案例》人資布局 擺脫高成長陣痛

■ 王振容 二年半前，T公司總經理在一次高階主管訓練課程結訓談話時，以沉重的心情向在場50多位高階主管宣布，董事會已通過，在往後三至五年，每年計劃增資近千億元新台幣，擴大產能，以提昇公司競爭能力，創造領先優勢。 總經理說他正在承受前所未有的壓力，因為近千億元是一筆大錢，要怎麼用才能創造被高度期望的投資報酬率，他還沒有具體的把握，何況當時公司正遭逢成立以來最嚴峻的挑戰。挑戰來自多方面： （1）單位生產成本在國際市場上尚未建立競爭優勢。 （2）新增生產線產品良率未臻理想，待改善事項很多。 （3）來自國際大廠強烈競爭壓力日益增加。 （4）國內出現新競爭者，向同業挖角，造成有經驗主管流動和許多管理上的困擾。 眼看既有問題重重，亟待解決，新的壓力又如排山倒海而來，總經理憂心忡忡，希望各位主管一起想想辦法，以達成董事會期望。 以下是我們提出的三點建議： 一、確立品質、效率為公司落實高速成長策略最關鍵的組織能力，並設定這兩項的高期望值。明示員工在這兩方面的表現，直接影響其年度績效評核，並透過全面宣導，激起員工的危機意識和迫切感，建立徹底執行的共識。 二、人力資源員工發展單位，協助各級主管（含總經理）瞭解其部屬（含為人主管者）目前在品質、效率的能力和期望值之間的落差，擬定對應的訓練方案（主管人員偏重管理技能，工作人員偏重執行技能），建立員工能力。 三、組織運作再檢討，看看還有哪些讓員工無法達成品質、效率要求的障礙？並立即排除。 重點在簡化作業流程，減少核可層級，加強主管授權，加重其管理責任，破除跨部門合作障礙，加強內部資訊的流通及透明度。 對於以上建議，T公司總經理欣然接受，隨即授權人力資源員工發展單位全速執行，也督促所有主管全力支持。並承諾絕不以工作忙碌為理由，延宕訓練之推動。總經理甚至把訓練能否按計畫如期進行視為主管品質，效率考核的一部份。 兩年之後，T公司在代表公司營運效率的幾項指標上，不僅在同業之間已穩居第一，在國際上也獲得很好的評價，這幾項指標是：營收成長率，投資報酬率，資產利用率。T公司已逐漸擺脫高速成長陣痛期，人員流動的問題也已不存在。 回顧當年的困擾，這位總經理神采飛揚地表示，這三點建議，讓公司解決問題，也救回他瀕臨崩盤的健康。更讓他高興的是，T公司已建立起足以面對未來挑戰的健全體質。人資發展單位建立一套很完整的「人才培訓架構」，也使公司將員工個人學習需求和企業成長連結在一起，這正是他對公司未來發展的信心來源。 這套人才培訓架構的特色及原則是： ‧首先是學習方法的組合。課堂上課或專案指派，視建立技能或溝通觀念等不同目的而定。 ‧其次，是學員的組合。個人或團隊？本部門或跨部門、跨功能？本公司或集團公司？也依學習目的綜合考慮。 ‧再來是課前、課後的規劃，也十分完備。例如課前預習資訊，學習期望的設定，課後實作評核及主管後續的輔導。 ‧最後連講師的選定，也有規範。那些課程一定要請外部專家來講比較有說服力，那些由公司高階主管來談比較有效，哪些甚至要邀請重要客戶來談，都有不同考慮。 【2006/01/15 經濟日報】