管理新思維》千山獨行 商機獨創

■ 高希均
2005年8月下旬出版的《藍海策略》一書就像二年前出版的《執行力》，問世後就立刻變成了台灣企業界的焦點與社會的話題，紛紛在討論這些著作中的新意。
事實上，社會大眾———尤其企業界———對這二本書的重視，是在反映出內心的集體焦慮。正如《藍海策略》一書所指出：企業不可能永遠保持卓越，要打破這個宿命的策略就是：「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，開創藍海商機。」
藍海策略的精義，就是跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，刺激企業（或組織）去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。
另闢舞台 找尋活水
進入21世紀，全球企業競爭陷入前所未有的慘烈「血腥競爭的紅海」之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者；另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨占等手段占領市場。於是形成一片血腥紅海。
「藍海策略」就是要在兩邊夾殺中，不再死守一個固定的市場，也不是在圍城中肉搏，寸土必爭，對舊市場、舊產業緊抱不放，血染汪洋；而是勇敢地另外建舞台，另尋市場，另找活水，在新的環境中大顯身手。
按照書中的嚴格定義，只有透過「價值創新」，才能創造新需要（差異化）；新需要帶來了銷售的增加，大量生產使成本下降；成本下降又進一步使價格下降（策略性定價）；再一步又能刺激新需求。書中引證的加拿大太陽馬戲團、瑞士的帥奇表、美國的西南航空公司、澳洲的黃尾袋鼠葡萄酒都是成功的例子。
這二位著名的作者，一是韓裔一是美籍，不熟悉我們的產業，因此書中沒有台灣例證。為了填補這個空缺，遠見雜誌在2005年9月號以「你夠藍海策略？」為題，介紹台灣的藍海個案，經濟日報也於10月起推出「台灣藍海企業」系列，基於推廣「藍海策略」的共識和使命，促成了這次合作出書的機緣。我們從經濟日報與遠見雜誌的採訪報導中，發掘了可貴的15家企業例子，並請朱博湧教授擔任本書的策劃主編。
價值創新 創造需求
12月上旬，自己應邀在遠東集團聯席會議中，就「價值創新、超越競爭———開創藍海商機」主題演講。會中我強調：藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用：凡是與眾不同的、前所少見的、貼近現實的、誘發購買的、違反常理的新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動……，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。《藍海策略》書中提出的一些觀察、理念及判斷特別值得深思；我引證了14個警句：
1.想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。
2.大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。
3.研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」（strategic move）。
4.「價值創新」（value innova-tion）是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。
5.企圖創造藍海的人，同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值／成本」抵換原則，開拓出新市場空間。
6.要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，否則創新仍將與策略核心脫節。
7.儘管執行藍海策略的時間和資源有限，只要領導人和經理人開誠布公，都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。
8.差異化及低成本絕對可以同時達成。本書提出策略草圖及四項行動架構（four actions framework），經營模式必須接受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。
9.能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語。
10.為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升、創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。
11.另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；「另類」還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。
12.我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發展出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。
13.新構想付諸實施前，應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。
14.績效只有兩種：達到目標，或是超越目標。
書中引述的台灣企業，他們都成功地運用了藍海策略，正給無商不「艱」的企業家們一個最強有力的鼓舞，也符合我近來所鼓吹的：
1.企業非賺錢不可；2.賺錢非成長不可；3.成長非創新不可；4.創新非用藍海策略不可。
台灣的四周正被太平洋與台灣海峽的蔚藍海洋包圍。「藍海策略」也就變成了台灣產業求生存與求發展的新策略。這個策略就是千山獨行、商機獨創，但其結果是利益共享。
（作者是天下遠見出版集團創辦人，本文摘自天下文化出版《藍海策略台灣版》）
【2006/01/20 經濟日報】