成本管理 競爭力關鍵！

■ 于泳泓
「對於經營企業與成長發展，成本管理就是競爭力！對於開拓市場與產生績效，成本管理是致勝關鍵！對於成熟市場產品與OEM，成本管理是生存條件！」
企業經理人的必要工作，除了衝業績外，就是刪成本！在景氣好的時候，老闆會說，要懂得控制成本！在景氣不好的時候，老闆會嚴厲的要求你，砍成本！這樣的場景大家一定心有戚戚，可是，在衝鋒陷陣的時候，您一定也會發現，沒有武器、不談兵法的士兵，怎麼能突破重圍呢？
沒錯！成本管理絕對不是只有刪成本！根據研究結果發現，這種類似線性分析，刪減分子的成本管理方法，其效果平均只有20！而有效率地管理成本，不，正確地說，應該是積極有效的去配置資源，絕對可以帶來更多正面的幫助，所以我可以告訴你，成本管理的極至表現，就如同本書作者所一再倡導的觀念，是效率的真正提升，與有價值活動的創造。
另一份調查報告也顯示，有高達六成的比率，公司因應CD（Cost Down）要求所刪減的成本及人力，都會在二至三年內恢復現狀。所以，這種在短期間內立即可見的成本刪除功效，很可能在短期之內失去作用，且更可怕的是，短期的CD更有可能會損及企業創造未來價值的機會與重要的投資。
此外，再從最簡單的財務分析角度來看，真正占企業最大成本空間的，其實是固定成本，變動成本其實只能算是要產生利潤槓桿的小項，真正要起大作用的，應該是讓企業擁有高風險、僵固而欠缺彈性的固定成本的部分，可是這個簡單易懂的道理，卻往往最被忽略。
再者，企業常常也會盲目追逐高營業額，卻忽略了基礎的成本分析，實務中常常發現，一些客戶雖然帶給企業看似可觀的營收，但針對該客戶交易過程，所耗掉的直接與間接成本，卻高於營收（或是高的超過想像），這種被稱之為「紅色帳戶」的客戶，企業應該要確實抓出來，並用適當的轉還、調整，甚至於拋棄政策，針對其交易之內容、報價檢討，或直接摒除於客戶名單當中，避免其侵蝕企業利潤，當然，這些都還需要許多成本管理方法，與相關資訊的搜集，方能發揮作用。
說起來，這些都只能算是一些刪減成本的小撇步，任何企業經理人都應該更積極地從企業創造價值的策略端去思考，哪些東西是真正能為企業帶來效益的，才是真正成本管理的精華所在。
譬如說，在策略發想與產品設計的源頭，就已經將節省成本的觀念納入，並將之發揮出來；甚或是找出已賺得卻流失在無效率的流程中的獲利；甚或是更積極地改變遊戲規則，營運模式等，贏在前端，這才是企業追逐永續經營的成本戰爭中，立於不敗之上上策。
最後，我要用簡單的警語與大家分享，那就是「成本管理」懂得的人多；真正做的紮實，做得到的而從中得利的企業，真的不多！無怪乎文獻所載，直指台灣的企業多不懂得賺「管理財」！絕非空穴來風之言！
【2005/06/12 經濟日報】
活學活用 成本管理
■ 台北訊
在20世紀的後半，經營者與經理人對精細的總帳越來越感到失望，而成本管理系統好像也總是無助於營運管理及日常的決策。損益表與資產負債表談的都是過去或某一時點的事物，少有關於現在或未來營運的管理。
直到最近才開始出現成功的成本管理方法：作業制基礎成本管理制度、績效管理及策略性成本管理等是其中較知名的架構。1990年代的經濟榮景讓企業有機會去實驗這些成本管理的方法，正當大家開始有些收穫時，景氣卻開始衰退，本書撰寫時正值景氣低迷，沒有人清楚未來的發展是什麼？但管理成本是不論何種景氣情況的，企業或組織的生命中只有成本是無法忽略的。在景氣好時，成本焦點會消弱些，但不至於消失。而景氣差時，成本的重要性又躍然而出。
基於成本的普遍重要性，每一位經理人都必須熟悉其管理。「成本」一詞幾乎深植公司營運或個人生活，有時很難察覺出它的存在與如何影響我們的行為。關於成本的個人習性與信念是我們價值觀的一部分，因此我們經常假設每個人都了解什麼是成本，也相信別人的認知和自己的一樣。事實就是事實，但問題就出在這裡。
即使財務專業人員受過良好的教育、富創造力且對營運了解，仍需面臨成本管理溝通的挑戰。企業不論大小，所有經理人都必須對成本的重要性質及變動，及它將如何影響績效有一共同的了解。重要的是要有一共同觀念架構及符合企業狀況的語彙，這比採行具知名度的成本與績效管理制度來得重要。舉例來說，銷售經理的獎金一般是基於銷售金額，不需考慮產品的複雜度；相對的，生產經理的績效是生產的時間、成本降低、及避免浪費，複雜產品對其績效將有負面影響。假使經理人都能對成本習性與變動有共同的了解，將有助於消彌類似的衝突。
近年來，許多作者與諮詢顧問開始提倡「價值」，價值議題、價值管理、價值等式、經濟附加價值。儘管價值是企業常見的詞語，但探尋近代的價值之起源，則是作業成本制的發展初期，當時所有人都努力找出不具附加價值的作業。很快地，有人發覺透過消彌沒有附加價值作業來降低成本不見得是對的，尤其當你不了解作業的相互關聯性，或該作業所創造的價值。更慘的是，僅去除作業，但保留資源，可想而知，成本將不動如山。
接著是另一個流傳廣遠的觀念—「價值等於創造股東財富」。這個專注於股東財富的短視觀點，持續造成破壞性的短期注重財務性資本衡量及忽略人力資本組織：員工、客戶、及社區。在許多企業，專注短期財務甚至會削弱股東財富。
「收入是好的，成本是不好的」不是正確的觀念。這種簡單分類法很難成立。在屬性上，收入與成本都是中性的元素。只有管理這些元素的管理者可以將它歸類為加項或減項。
收入像是在門口的現金，這是很容易瞭解的，看起來像是好人，但只有當收入可一路維持到獲利才有真正助益。接著壞人出現了：成本，是誰讓成本變成壞人？取得高價資源(成本)就是希望創造某些價值，以此觀之，成本應該是價值的動力。只有網路公司與其投資人相信不需花費成本就可創造價值。
成本是價值的原料，價值將從此資源創造出來。成本管理是成功監管這些有價值的財務與人力資源，進而產生有利於組織的重要因素。每個組織都可決定是否忽略或暫時轉移某些利害關係人的利益。
有經驗的經理人了解到必須對成本與收入，財務與非財務，人力與金錢資本有整合且平衡的觀點。這些專業人員使用整合且平衡的系統來促進持續改善、激勵創新及突破、與強化重要利害關係人。他們不會死守著裁減成本、達到預算、或每股盈餘的季目標。他們不會害怕承擔風險或花錢在必要的地方。
《活學活用成本管理》乙書的目的在協助讀者成為經營專業人才，視成本管理為價值創造機會，讓管理團隊有全新、不同的方向。本書總共分成7個章節，前面章節介紹傳統方法，這是構成第3章與之後章節所介紹進階觀點與方法的基礎與推理。第4章是傳統與先進實務的連結橋樑。
成本與績效管理影響人類行為，也能有效利用資本資源。因此我們必須不斷地檢視成本實務，及它們如何影響人類行為、人類的態度與動機。因為，成本管理系統的成功或破壞都在於行為的影響。
本書作者建議讀者可從一系列成本與績效管理的方法與觀點中學習與獲利，並融合各種方法。因為，越來越多組織都具備其獨特性，因此也需要融合。雖然組織有幾個共同的組成 — 人、資產、現金、存在的目的 — 但每一組織都存在更多的不同處。在某一公司成功的方法可能讓另一家公司慘敗。這也是為何你在報紙財經版經常見到關於知識管理、智慧資本、及學習組織的報導。公司失敗的背後因素往往在於這些無形資產的差異。沒有一個經營模式可以套用到所有企業，甚至單一企業也不能長期適用同一個模式。金錢是很重要，但它不代表全部。讓公司有所差異的，是獨特的非財務資產（即所謂的智慧資本） — 無法反映在傳統財務報導中，但卻又相當的重要。未來我們必須面臨管理非財務性資產的成本與價值的挑戰，而這又比管理實體的財務資產更為困難。
要想成功管理成本，你需要具備所有成功的成本管理經理人之創意，包含將評估、測試、修改、及融合所有可得的成本管理工具與技巧。而每個經理人都要是傑出的成本管理經理人，以使得企業價值得以展現在傳統預算、資本專案、及組織整體的損益表中、甚至是在未量化的非財務資產中。
會計制度的健全，影響企業的經營與投資人權益甚巨。近年，全球對於公司治理、會計改革的需求日增，本報與中華民國會計研究發展基金會合作，在本版撰文，並提供最新的會計課程與考試時程等，供全國各企業及會計相關人員參酌、運用。網址是：www.ardf.org.tw。電話：02-25490549
（本文由會計研究月刊提供，《活學活用成本管理》一書由會計研究月刊與梅霖出版社共同出版，有興趣的讀者請洽會計研究月刊02-2549-0549轉308、309。）
【2005/06/12 經濟日報】