■ 王慧馨
「消費者的不方便就是商機所在。」這句話在全球著名的小家電集團賽博（SEB）身上，充分獲得映證。自詡為「家事高手」的賽博，旗下品牌特福（Tefal）推出的紅心不沾鍋、蒸汽熨斗，對忙碌的現代人來說，簡直是家事的救星。
廚藝不精的消費者，最怕下鍋時機不對，搞砸料理。「佳溫紅心」專利設計，鍋子加熱到190度就自動變色，讓消費者目測就知道正確油溫。對於吃力又耗時的燙衣服工作，超滑、可省力二分之一的特福蒸汽熨斗，使燙衣時間縮短25%。
每18個月就推出新產品
賽博是全球小家電業的巨人，2004年全球營收24億歐元。其中，占業績六成的主力品牌特福已打入120國，其他包括好運達（Rowenta）、萬能（Moulinex）及Krups等品牌在內的蒸氣電熨斗、電水壺、電蒸鍋、咖啡壺、食品加工機和電炸鍋等，營業額幾乎都排名世界第一。
賽博由法國人雷斯丘赫（Antoine Lescure）創立於1857年，從壓力鍋起家，經過140多年的發展，為了服務不同定位及需求的消費者，一路併購特福不沾鍋廚具、好運達家電及All Clad頂級廚具等，如今巳發展成全方位的國際性小家電公司，在49國雇用1.45萬名員工。
特福亞洲區副總裁羅倍加（Patrick Llobregat）指出，賽博的發展把握了產品創新、人才經營、廣告宣傳、地理版圖、獲利及獨立等六個關鍵。
為了提供消費者更好的解決方案，賽博平均每18個月就推出新產品，產品功能、設計幾乎每兩、三個月就有升級突破。
從集團創立開始，賽博就認為小家電不是高科技產品，必須不斷提升功能、外型及設計感，才能吸引消費者。因此每個產品都會有新賣點，用產品差異化凸顯品牌形象，而不是走Me Too（我也是）路線。
即使是國際品牌，賽博仍會配合各地不同國情，針對尺寸、顏色、功能、需求量身打造專屬產品。例如泰國人喜歡用果汁機，賽博就在當地銷售；東方人以米飯為主食，則推出煮飯的鍋具；日本人特別喜歡粉紅色、淺藍色系產品，賽博就賣其他國家看不到的粉紅色廚具；就連台灣的紅心鍋，也特別生產鍋蓋，符合台灣人的烹煮習慣。
對賽博來說，本土人才是品牌國際化的關鍵。羅倍加指出，賽博全球上萬名員工，只有22位法國人，99%的員工是當地人，這些人不但了解當地市場需求，也參與產品研發。因此集團不是「由上到下」的運作，反而常由當地員工積極主導新品開發。
多品牌策略行銷
事實上，賽博至今仍是家族企業，但因企業文化講求充分授權，不少員工都是「從一而終」。像羅倍加便歷任特福東北亞、賽博日本分公司、特福巴西分公司等各地負責人，在集團內已服務23年，這是他的第一份、也是唯一一份工作。在賽博集團內，像羅倍加一樣的人比比皆是，人才經營成了賽博成功的關鍵之一。
與其他品牌不同的是，賽博會針對特定小家電產品打廣告。羅倍加說，賽博50年前便開始大量投入廣告宣傳，當時日用品的廣告還少見，但為了提高品牌能見度，直到今天賽博每年還提撥營收的10%至15%作為廣告預算。「品牌是僅次於產品、人員的最大資產」，羅倍加說，知名度高有助銷售。
目前擁有五大品牌的賽博，品牌策略採取類似寶僑、聯合利華的多品牌行銷方式，強調各品牌的特色，例如特福廚具，不主打集團形象，讓消費者一聽到某個品牌，就想到它的主力產品。
拓展全球市場版圖
賽博更是早就確立進攻全球市場的目標。1961年便打入美國市場，比其他法國競爭品牌更早國際化；1969年進軍日本，稱得上當地第一個外來日用品品牌。直到最近還不斷拓展星、泰、台等亞洲市場，持續擴大國際版圖。
對務實的法國人來說，品牌再成功、產品再好，都比不上獲利來得重要。羅倍加說，賽博的年平均獲利率約10.6%，旗下各式產品全球銷售都是數一數二不說，在日本、韓國等民族性強的市場，特福廚具以35%以上市占率位居日本領導品牌，在韓國也和飛利浦並駕齊驅。
為了維持獲利率及品牌主導性，賽博拓展海外市場，除了依循一般發放代理權的方式外，更重要的是，也盡量維持各地市場的財務、產品研發獨立性。以台灣為例，一旦發現市場潛力，賽博立刻就投資設立分公司，收回代理權。
即使如此，賽博也有過失敗的經驗。羅倍加說，十多年前曾經嘗試研發銷售電話、遙控器等產品，投資數千億歐元，卻發現獲利不如預期，便當機立斷，出脫相關事業，決定專注在廚房相關用品上。
羅倍加觀察台灣消費者多屬中產階級，寧願花錢買知名品牌，而且比韓國市場更接受外國品牌，因此特福只要加強廣告、公關活動的宣傳，加強消費者的品牌印象及接受度，市場成長潛力一定很可觀，有機會在短期內與日本、韓國並列賽博的亞洲三大市場。
【2005/06/17 經濟日報】
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