■ 吳啟銘、黃自立
企業重組主要分資產、所有權、財務結構重組三大類，AT&T個案重組方式主要集中在前兩項。
1984年到2000年，AT＆T歷經四次企業重組，包括在1984年美國政府強制分割、1996年主要為消弭客戶衝突所進行之分割、1998 年計畫跨足寬頻網路以及最近2000年宣稱要修正過去錯誤而進行的企業重組，像AT＆T這般歷盡滄桑的大型企業還真不多見。
■ 1984年企業重組計畫：組織變了文化依舊
美國司法部為了防止企業獨占，1982祭出反托辣斯法，1984年AT＆T轄下的區域型電信子公司相繼以分割方式獨立為新公司，分割後的新公司營運績效反而較佳，而AT＆T僅保留長途電話及通訊設備業務。產品及服務項目雖驟然改變，官僚主義、保守心態以及決策遲緩症卻依然存在。雖然長途電話市場的高市占率仍為公司創造大量現金流量，卻也讓公司面對市場競爭時反應慢半拍。
■ 1996年企業重組計畫：策略缺乏一致性
AT＆T經營長途電話所賺的穩定現金流量，卻在一連串的錯誤策略中不斷燒掉，例如進軍個人電腦事業，該部門連續鉅額虧損造成AT＆T本身獲利受到嚴重侵蝕，說明當初通訊與電腦整合的事業策略遠不如預期。
經過多年不斷重新定義公司策略，1996年AT＆T再度訴諸企業重組手段，一方面分割網通設備事業部，成立朗訊科技（Lucent Technology），主要是為了避免與下游客戶產生利害衝突。這是非常成功的分割案例，分割案讓AT&T的競爭對手如SBC Communi-cation、貝爾亞特蘭大、Sprint、 Worldcom放心的來買網路設備，讓朗訊的獲利倍增；另方面則分割電腦製造部門，回復當初1991年收購時名為安訊資訊（NCR ）的電腦製造公司。這宗併購案當初所預期的電信事業與電腦製造及銷售的綜效未能發揮，分割後的安訊反而回歸傳統價值，股價一直維持在40元上下。
■ 1998年企業重組計畫：願景超乎執行力
AT＆T第三次企業重組自1998年展開，執行長阿姆斯壯大膽宣示，公司將從長途電話公司轉型為寬頻網路服務及區域電話服務公司，為了達成這些目標，AT＆T表達了和MediaOne 、Telecommunications 合作的興趣，計劃以580億美元及480億美元買下這兩家公司。AT＆T 計劃利用電視有線業者網路，提供寬頻與區域性電話服務。
在1998年宣布重組後數年，阿姆斯壯大舉進行成本控制，銷管費用占營收比重由28﹪降至20﹪，企圖改變企業的官僚文化以提升競爭力，無非是為了在1996年電信管制解除後取得競爭優勢；他推動員工認股權計畫、績效獎酬制度，並減少不必要的管理階層；在長途電話市場未走空之前，利用AT&T 股票收購電視有線業者，並藉收購地區型無線業者合組AT&T Wireless公司，這些都是阿姆斯壯的重要成就。
儘管如此，AT&T仍然歷經一些決策上的錯誤，包括高階人才流動率居高不下，企業服務部門三年半換了四任主管，其他三個主要事業1998年到2000年都換過一位以上的主管。阿姆斯壯還在賣方股價的歷史高點買了Telecommunucations 以及MediaOne，2000年一共付了1,060億美元併購資金，當時市值只值800億美元。
他更錯過區域電話服務與時代華納合作機會，也錯過了提供全國性區域電話服務的機會；大客戶讓渡給合資夥伴英國電信，也讓一票重要銷售人員相繼離職。總而言之，客戶服務業務快速惡化以及重要客戶流失，阿姆斯壯卻嚴重低估這些傷害已經動搖AT&T的根本，長途電信服務的收入已遭快速侵蝕。
AT&T有能力擬定偉大願景，卻無足夠的執行力達成策略目標。以併購策略而言，收購成本超出合理範圍，意味著達成預期報酬機會渺茫，更糟的是，阿姆斯壯致力於事業轉型，透過併購並買進許多有線電視業者，但也欠下620億美元的龐大債務。
AT&T一口氣想做太多的事，像是利用電視電纜既有網路提供高速網路及市話服務，就因頻寬不足造成塞機，顯示其策略規劃常忽視策略間的相容性、時間因素以及可用資源等限制因素。另外在企業文化方面，由於公司的官僚主義、風險容忍度低以及決策緩慢症並未改善，因此面對快速變革，決策品質就難以維持。
■ 2000年企業重組計畫：痛改前非
鑒於投資人壓力以及避免情勢繼續惡化，阿姆斯壯2000年10月25日宣布第四次企業重組計畫，該計畫涵蓋AT&T Wireless、 AT&T Consumer、 AT&T Broadband以及Liberty Media等四家新公司的誕生。 AT&T相信，這麼一來事業獨立營運會更有效率、更專注以及更有成長性。
重組計畫立即引爆衝突與挑戰。第一個面臨的挑戰是要克服四個新事業彼此的差異。例如，AT&T Wireless管理者對於AT&T Business Services堅持擁有AT&T品牌名稱的獨家使用權，感到不解，AT&T Wireless 想要利用AT&T品牌名稱打響高速資訊傳輸市場。
接著是工會的衝突，美國電訊工人聯盟在公司當局宣布重組計畫就立刻攤牌，批評該計畫危及工作權以及補償計畫，這場訴訟最後以和解收場，公司當局保證若干勞工權益以換取此分割案通過。
另一方面，面對無線通訊市場的諸多不確定性，AT&T Wireless 獨自發展是否較留在母公司內較為有利？面對資本市場對無線通訊股票評價不斷滑落，市場籌資難度提高。
在AT&T Wireless決定分割後，Docomo 於2000年11月投資AT&T Wireless 98億美元，也說明了分割後的AT&T Wireless尚須大量的設備及技術投資，這是AT&T Wire-less重組後最大的難題。
2001年7月，Comcast公司以413億美金欲收購AT&T Cable Operation部門，阿姆斯壯及董事會拒絕這項收購案，在此同時，迪士尼、時代華納與美國線上合併立即讓股東荷包滿滿，於是雙方經過延長談判與討論，在2001年12月21日決定將旗下寬頻事業部與Comcast合併，交易遲至2002年7月以270億美元成交，一舉成為美國最大有線電視及高速網路服務公司，新公司名為" AT&T Comcast Crop "，擁有2,200萬使用戶以及全美前17個大城市據點。
在缺乏寬頻和無線這兩股成長動力之下，AT&T只剩兩大事業部，一是長途電信事業部，一是商業服務部，兩者成長力道有限，經過約十年的動盪，AT&T又回到1990年代的原點。
2002年AT&T開始討論與貝爾南方（Bell-South）電信公司合併，無奈AT&T售出寬頻事業部後，市值僅剩300億到 400億美元，貝爾南方當時市值約800億美元，合併後將由貝爾南方主導，將AT&T納入老貝爾系統（1984年遭政府強制分割），但是這次合併提議事業策略邏輯是對的，因為兩家公司都已無足夠經濟規模能和Verizon、SBC力拚到底。
■ 國內企業重組契機
由AT&T的例子我們可以得知，負綜效現象確實存在於許多大型企業，也就是說，事業部個別獨立出去的價值相加，會大於合組於一家公司之中的價值，這種財富效應，過去30年來已被學者及投資銀行做過的事件研究中，充分證明企業分割可以創造出正向的股東報酬。
對證券分析師而言，高成長的新事業若是架構在一個龐大組織下，外界較難以掌握其績效，若將它獨立出來，就可以減少市場混淆，並彰顯其投資價值。
但事業部門獨立並不是萬靈丹，1984年AT&T企業重組計畫是迫於反托辣斯法的需求，以後的三次企業重組計畫主要在於公司當局認為電信市場日益嚴苛，唯有透過重組，才能為股東創造更多價值，電信市場最後贏家屬誰猶未可知，但分割確實是一種靈活的生存之道與退出機制。
觀察國內，在企併法誕生前後，不同產業領域不斷發生採分割方式進行企業重組案例，自宏碁為避免品牌與代工價值混淆考量，決定分割電腦代工事業部為緯創後，繼而有光寶集團的旭麗為處分非核心事業，分割橡膠事業部；半導體製造的立生將IC設計部門獨立成立易亨電子，繼續專注類比IC製造領域；矽統科技獨立半導體部門為系統半導體公司，母公司專注在IC設計領域；裕隆汽車分割日產銷售研發及海外投資的營業項目給裕隆日產公司，將專業製造與銷售部門分工；到近期的威達電擬將品牌與EMS作分割等重要案例，可以發現國內企業重組的特色，是以專注母公司本業，處分非核心事業以及品牌與代工切割的概念為主。
國內廠商面對全球化的競爭，事業策略與產業佈局若缺乏效率性，不但會遭遇競爭者掠奪市占率、成長與獲利衰退、股價下跌，最後優秀人才流失，顯示企業重組透過分割所創造出的企業價值與股東財富效應，是有效的解決方案，中外皆然，在嚴苛的市場動態競爭過程中，更是CEO不得不重視的重大課題之一。
（吳啟銘是政大財管系副教授、美國財務分析師，er-icwu@nccu.edu.tw；黃自立是富邦證券資深專案經理，leohuang@fbs.com.tw）
【2005/06/12 經濟日報】
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