<藍海策略：台灣的成功故事>採訪報導

尋找藍海 大陸不可或缺
■ 記者林茂仁、陳珮馨／台北報導
台灣民間企業及政府如何尋找藍海策略？
在昨（15）日遠見雜誌和本報合辦的「藍海策略：台灣的成功故事」演講座談會中，與會企業家都認為，不論個別企業或整體台灣，尋找藍海，中國大陸都是不可或缺的一環，要把格局放大，不能老將大陸或其他區域當競爭對手，而是從中找機會，順勢成長。
遠見創辦人高希均教授指出，「民間台灣」活力十足，台灣企業積極透過品牌行銷及創新，找到自己的藍海策略，「政府台灣」則要再加把勁，有待「綠色推手」來找到整體台灣的藍海策略。
神達電腦總裁蔡豐賜說，台灣經過20多年的代工製造，從研發、製造到品牌行銷都已累積很強實力，可以在大陸市場好好發揮。製造業很辛苦，要求良率從99%提高到99.99%，大陸一流人才不想到製造業，這對台灣是利基，加上同文同種，大陸市場又是台灣的60倍大，只要做好品牌行銷，台灣企業有很大的機會。
藍海策略易懂，執行卻不易，大部分企業苦惱的是，不知如何找出藍海策略的關鍵？蔡豐賜說，科技產品時時創新，但員工的思維卻是最需要改變的，代工業都是設計產品後再找大廠來下單，但神達則要員工敢於嘗試及創新，並搭配組織制度支持這種文化。
蔡豐賜表示，神達GPS部門是第五次內部創業才成功，之前四次都失敗了，如果沒有不怕失敗，堅持創新，就沒有現在GPS事業的成功。
常跑國際的企業家最擔心台灣人的眼光越變越窄，往內看不往外看，許多年輕學子也關心如何在求學過程找出藍海策略，蔡豐賜鼓勵他們建立終身學習的觀念，要有更開放的心胸和國際觀。神達台幹300多位，90%都希望子女在台灣受教育。相對於台灣，上海教育雖競爭，但更多元，甚至有音樂及美術等專門學校可供選擇，「未來台商的子女是要在更大的舞台上與國際人才競爭，教育的眼光也應放得更遠。」
頂新國際集團味全公司董事長魏應充說，明朝以前，中國產值占全球三分之一，後因為鎖國政策及各種動亂而大幅衰退。估計大陸產值將來會占全球四分之一甚到三分之一，這樣的經濟體無法排除在外，兩岸同文同種對台灣有利，台灣勤儉打拚的精神可以創造國際級的大企業，「頂新未來的目標，就是要與可口可樂、百事可樂一較高下。」
在魏應充看來，員工與企業，「從伙計變成夥伴的關係，是找到藍海策略的關鍵」，尤其高科技業興起後，傳產業人才招募不易，若能夠視員工為夥伴，就可以吸引優秀人才，只要找對了人，不論研發或行銷，都很容易找到藍海策略。
寶來集團總裁白文正說，他最近重讀「重新想像」這本書，收穫很大，企業要創新就要經常的破壞，從組織、制度等各方面都破壞後，再重新組成全新的架構，並且把策略、次序及執行力都考慮進去。例如金融業最大的障礙是自己，寶來多年前推出「Online」服務，初期所有交易員都抵制，後來透過制度組織的改變加以克服。
法藍瓷總裁陳立恆說，只要把格局放大就不會看到競爭者，而且要「善用自己的弱點，將之轉變為優點」，例如法蘭瓷生產線不及同業規模大，就用手工的，反而創出新市場。
而且，製造業不是只能在製造面降低成本、創造價值，法藍瓷在江西景德鎮的陶瓷園區就結合旅遊、物流、觀光及休閒，兼具瓷器消費、知性與休閒，而且不用自己提貨就送到家中，這樣才能創造更大的效益。
台灣媒體正陷入價格競爭及內容差異不大的紅海中，經濟日報總編輯游美月說，以往經濟日報強調專業水準，報導企業關心的議題，但部分讀者反映內容不易懂，9月初改版已努力朝這個方向改進調整，這就是經濟日報的藍海策略。

朱博湧：價值成本 可以兼得
■ 記者陳珮馨整理
波特（Michael Porter）的競爭策略中，企業是在固定的產業結構中努力打敗競爭者，求取生存空間。台灣企業原來著重成本競爭，大家都在紅海中不斷殺價競爭。
藍海策略卻打破了價值和成本的概念，一般企業都在差異化和低成本之間作選擇，認為「魚與熊掌不可兼得」，但藍海策略理論主張，創造價值和成本下降是可以兼得的；而且真正能創造價值的是，是既有顧客沒有被滿足的需求，以及還沒服務或開發的顧客。其中，包括幾個關鍵性的思考，也是檢測藍海策略的準則：
首先，透過差異化，從而塑造獨特的價值曲線，而且必須以顧客的觀念來思考，定義出哪些是重要的屬性，並透過四項行動架構，化身為可操作的方式。
其次，必須創造有效的新需求，不要只想要賣得更便宜，必須探討哪些是市場沒有服務到的顧客。
其三，必須維持高獲利，定價是很重要的，同時可以透過四項行動方案來降低成本，利用減法原則，把顧客認為不重要的向度、經營元素和成本去除掉，同時達到差異化和降低低成本。
就像《藍海策略》書中提到的例子，美國葡萄酒產業的黃尾袋鼠，不是去搶葡萄酒的主顧客，而是透過容易了解選擇、順口、有趣、合理價格等，吸引不喝葡萄酒、只喝啤酒的顧客；SWATCH則以平價和設計感，提供買不起瑞士手表的顧客新選擇，或是讓過去只買一個手表的顧客，買很多支手表當時尚品搭配衣服。
上述二個案例，都是因消費者可以節省花費、有物超所值的享受而擴大了需求，同時廠商則因去除不必要的投資，成本下降，策略性的訂價讓競爭者無法跟進，而擁有更佳利潤。

蔡豐賜：推動創新 容許犯錯
■ 記者陳珮馨整理
台灣的IT產業發展25年，邁入中年期，正陷入保三、保四的危機中。
在這樣的情境下，神達電腦一直在思考新的成長模式，不斷盤點公司資源，希望能依據核心能力，尋找或延伸新的產品和市場，同推時推動「創新、敢先」的新企業文化，容許員工嘗試、犯錯，也因此才能順利從PDA產品，跨足進入GPS的PDA，即所謂的PND（手持導航機）產品。
2002年切入PDA市場時，全球市場正在縮減，當時Sony、Toshiba都退出了，我們由原本計劃的OEM轉為自創品牌，最後甚至放棄原有產品線，進入GPS新領域。
2002年時，神達推出第一款的Mio 338，隔年推出加入相機功能的Mio 339，但沒有成功。2003年5月，在客戶建議下，我們靈機一動，決定把產品整合起來，消除不利的因子，例如把地圖直接放入記憶卡、內建天線等，同一年底，推出Mio 168，成為全世界首先結合GPS的PDA。
第二年，神達繼續推出更像GPS汽車導航用的產品，發展自己的軟體能力，2005年1月推出全球第一款隱藏式天線Mio 269，同時附上全歐洲地圖，省卻很多麻煩。
品牌投資非常昂貴，我們希望在符號消費和功能消費中間，找到能夠感動人的「感性消費」產品，所以從自由、探索、親情和知性面來強化，並藉軟體提升產品價值，投入很多的人力來開發軟體。同時，我們非常重視使用者的經驗，成立消費者的俱樂部，常和客戶喝咖啡、溝通意見，架設網站等。
過去產業界有一個迷思，認為OEM和品牌不能同時存在，但我們發現透過軟體產品可以差異化，只要差異化夠大、產品夠強，OEM客戶也會願意跟你買產品。於是，我們製作不同的產品給OEM，外型雖然類似，卻具有非常不同的軟體功能。
軟體很可能成為台灣廠商未來的競爭天敵，因此我們更早就快速投資軟體，希望能把競爭者拋在後面。目前神達在上海大約有800位軟體工程師。
行銷上則以生活化和人性化為主軸，希望產品不侷限在功能性，而能和生活息息相關，引起消費者的共鳴。
我們鎖定全球市場，分區分段進攻，依不同消費群需求，製造不同軟體。不到三年神達結合過去PDA和GPS的市場，進入世界各國，今年第二季Mio加上代工的產品，全球市占率第一。

白文正：多元思維 另類選擇
■ 記者陳珮馨整理
寶來集團總裁白文正。記者潘俊宏／攝影
金融業都在追求利潤，消費者也都要求最好的服務和利益，要創造藍海，就要靠事件創造機會、新產品提供另類的選擇，或結合IT技術來服務客戶。寶來集團旗下包括寶來證券、寶來瑞富期貨、寶來投信、華僑銀行，各有不同的創新思維。
寶來證券創新的最佳案例就是on line的小精靈，現在每天完成將近13萬檔交易。這個創意最初靈感來自12年前，我在飛機上看到一本美國雜誌，談到線上交易的策略，一回台灣，就決定開發線上交易平台，困難的是不會用電腦的人太多了，該如何讓不會用電腦、年長的人，也能在電腦上作交易呢？由此，我們成功創造了容易操作的小精靈。
這個創新讓我們省掉了30家分公司的投資，其他業者跟進後，我們再推出結構性、衍生性產品，再針對主要產品作避險或規範，也從這些策略開始培養人才。
這個新業務讓我們的經紀收入從70%降到30%，大部分收入是來自產品的設計和交易，也因此，2003、2004年市場景氣低迷，寶來證券營收仍維持成長。目前，只有一兩家銀行有能力作匯率、利率的避險，我們身為證券商卻有能力提供這些服務。
寶來瑞富期貨方面，我們先把期貨交易放上網路，接著嘗試把最複雜的產品簡單化，於是引入樂透的觀念，不管是看漲、看跌或看盤等不同操作策略，都能簡單地進入選擇權市場，施行以後，原來市場一天6，000個contracts，立刻增加為一天35萬個contracts。我們還不斷加入全世界的交易市場，不管是黃金、石油、紅豆，任何想交易的產品都可以在這裡進行，也使得營收越來越大。
投信方面，我們透過資產管理發現，市場最新趨勢不是幫顧客代收，而是指數化的投資，立刻決定進攻。首先推出ETF，現在成為台灣最大的股票型基金，其次，推出Index box，第三是全球黃金的指數化產品，第四是全世界各市場指數化的產品。
最後，在華僑銀行方面，我們把現金卡停掉，把重點移到「如何幫你創造財富」，經過我們的理財和儲蓄規劃，協助客戶達到理財目標。華僑銀行現在的重頭戲是當客戶說，他要在55歲時累積1,000萬元，只要提供「年齡、收入和存款」三個數字，我們立刻能提供客戶理財方案。

魏應充：品牌管理 明確定位
■ 記者陳珮馨整理
頂新國際集團一開始就很清楚，要在食品製造產業走品牌經營的路，未來五年，我們希望能有十個品牌，每個品牌都能有5億元的營業額。同時，我們已經發展出一套品牌管理系統，作為發展藍海策略的利器。
透過品牌管理系統中，味全近幾年分別從市場、消費者和競爭者的角度作分析，了解市場、產品和定位，以及行銷的組合。並從中發展出創新和差異化的策略，成功的塑造了林鳳營、每日C和貝納頌三個品牌。
以林鳳營為例，我們以「高價位區隔、高品質訴求，以及突顯產品價值」來定位品牌。當時競爭鮮乳市場產值約80億元，有三大品牌，包括光泉、統一和味全，1994年時，光泉以30%獨大市場，味全鮮乳市占率是20%，要成長，就鎖定30到39歲、不在乎價格的女性，採取「濃、純、香」的訴求，凸顯產品價值。
創造每日C品牌時，根據市場競爭分析，整體市場約32億元，包括蔬果汁、果汁和純果汁，當時波蜜的市占率是50%。為了創造差異化的新品牌，我們把消費者的核心需求定位在百分之百的純果汁，強調新鮮、自然、好喝。
當時純果汁市場，消費者以20到39歲女性偏多，消費目的是追求健康，重視鮮度、純度。所以每日C以此為主要訴求，如今市佔率約60%，成為台灣冷藏果汁的第一品牌。
貝納頌也是類似做法，當時整體市場規模約50億元，伯朗咖啡在整體市場占有率達45%，冷藏咖啡則有成立五年的左岸咖啡，占有四成市場，貝納頌因此鎖定競爭者不多、不強，但仍有成長潛力的冷藏即飲咖啡市場，強調飲用習慣與品味、情境，並走中高價區隔，如今二年多下來，市占率達42%。
差異化是台灣企業必走的路，食品業的創新與品牌經營，則需在一個有相當規模，並有成長力道的市場中進行。

陳立恒：師法祖先 感性行銷
■ 記者陳珮馨整理
法藍瓷才成立三、四年，我們強調研究人性，同時透過理性的方式來創造感性，我也將透過中國城（China Town）的策略，讓中國發明的陶瓷榮耀，再回到中國人和企業的身上。
藍海策略就蘊含在老祖宗的智慧裡，例如陶瓷就是中國人的代號。
不幸的是，世界各地的中國城，常帶著破敗的感覺，因此，我們決定塑造世界瓷園的概念，邀請世界各國的陶瓷名牌，一起到景德鎮來展覽，我們帶著使命感，認為「陶瓷應該是好生意」，希望藉此找回老祖宗的創意價值。
為了和其他品牌區隔開來，法蘭瓷的產品造型和歐美、日本不同，色彩也比較豔麗。藝術家設計作品過於自我，但藝術商品必須貼近消費者，所以我們強調Mind to Mind，透過專業知識，把顧客心中想要的產品出來，進而吸引人們接近。
產品銷售必須掌握「五秒鐘原則」，在英國哈洛德百貨公司，各國名牌瓷器一起陳列，要讓顧客眼光停留在法蘭瓷產品上，就必須從人性著手，再透過理性的方式，進行成本控制和行銷，但利潤仍要靠感性消費來提升。也就是從知識經濟，進入到感性的美學經濟。
在短短的「五秒鐘」，產品如何與顧客溝通？為了尋找共同易懂的語言，我們借用大自然的主題來塑造親切感、同時也塑造時尚感，讓人們「有同感、有共鳴，卻又跟不上你」。
故宮也是我們的一大寶藏，法藍瓷正和故宮簽約，從中挖寶，就可以讓這些老東西，產生新的文化創意，例如，我們把郎世寧畫作放到瓷器上，台灣限量38套，一套賣6000美元，不到二個月就銷售一空。
藍海策略就在中國人的基因裡，只要注意創新、好好生活，一定可以和競爭者共存共榮共贏，成為藍海策略的大贏家。
【2005/10/16 經濟日報】