■ 李盛雯
9月底，台北街頭有著秋天的涼風，醫學美容展正在世貿三館熱鬧展出。
因為不收門票、並免費提供作臉和面膜，這一天，展場內擠滿了人潮。正中央的位置，一個很大的區塊，醒目的橘色裝潢吸引了眾人的眼光，一個全新的品牌「Beauty Bank」正式亮相，和消費者有了第一類接觸。
美容師親切的招呼著消費者，口中熟練地說著：「來，坐下來體驗一下。妳給我十分鐘，我給妳三小時。」說著說著，一邊用儀器幫客人做肌膚檢測，一邊快速地卸妝，仔細按摩之後，擦上冰箱拿出來的保養品，再敷上面膜。半個小時後，客人結帳帶走宣稱可以防皺的抗老化系列產品。
算一算，四天的展期，這個攤位至少接觸上萬名消費者。但其中很少人注意到，這個全新的醫學美容品牌，其實隸屬於以低價面膜聞名的丹堤。
被公認為低價面膜始祖的丹堤，早在四年前就看到醫學美容的龐大商機，投入研發時間、人力、物力和財力，計劃性地切入這塊市場，成功切割出和既有消費者區隔的新領域。
從最早的低價面膜，到現在的醫學美容，再到下一階段的單一成分無添加物基礎原料保養品，放眼外銷市場，主打全球品質最好、價格最低，丹堤的每一步，都比別人早。
台灣保養品市場大變革
才不過幾年的時間，台灣的保養品市場起了翻天覆地的變化。新科技、新產品、新品牌，帶動新產業，創造新需求，扭轉了消費者的使用習慣，改寫了化妝品的發展歷史。
20年前，哪有所謂的面膜？十年前，哪有低於1,000元的精華液？
時至今日，面膜滿地，從一片10元到1,000元，價差百倍。而且除了百貨公司，住家附近的藥妝店、巷子口的便利商店、電視購物頻道，24小時、365天全年無休的網路，都可輕鬆買到不同價位的各種保養品。其中的關鍵，在於有人率先將不可能化為可能。
丹堤的母公司是1975年成立的巨樹企業，董事長魏燿堂在30歲那年，以2,000萬元創業，從化妝品代工做起。在他手中OEM、ODM的品牌包括專走沙龍通路的佐登妮絲，直銷通路的安婕妤，以及法國名牌夢特嬌（Montagut）。
1976年到1998年的20多年代工時期，巨樹年營收在4,000萬元到6,000萬元之間，獲利穩定，魏燿堂卻興起自創品牌的念頭。
80年代，大陸崛起，產業外移趨勢浮現，國外客戶的代工單開始轉移到大陸，本地客戶則面臨低價廝殺，利潤變薄，做為上游的巨樹，也感受到潛藏的生存壓力。
建立品牌 走出自己的路
大環境的改變，迫使魏燿堂開始思考未來五年、十年後的路該怎麼走？總不能眼睜睜等著市場越來越小、坐以待斃。
他分析公司三大類型客戶：直銷業、電視購物業和沙龍業的競爭態勢及市場現況，衡量巨樹最大優勢在於交貨速度快及少量多樣的製造能力，他發現，「如果不想陷入浴血戰，建立品牌是非走不可的路」。
1997年，魏燿堂依照計畫，創立丹堤。未料這個決定讓他失去多年來賴以維生的許多客戶，也讓他在自創品牌的前三年，面臨幾乎完全沒有成長的窘境。
當時，十個客人，沒有一個相信低價化妝品可以用，即使到今天，認為「便宜沒好貨」的消費者依舊不在少數。
儘管如此，相信自己的判斷，加上適當的操作手法，魏燿堂在業績慘澹的頭三年，繼續堅持自己的路。或許是時機成熟了，2000年，丹堤以接近起飛的速度成長，面膜銷售額從一個月100萬元跳到1,000萬元，又在驚人的時間內飆到5,000萬元。
去年，包括丹堤國際、丹堤生物科技在內的巨樹集團總營收達10億元，其中一半的貢獻來自於一片最低10元的面膜。換句話說，光靠面膜，就賣出5億元，養活了400多名員工。
從2000年到2005年9月，丹堤面膜一共賣出1億8,500萬片，平均每個台灣人用了五片。
回過頭看，丹堤正符合藍海企業的要件，成功改變市場的疆界，在原有的產業中創新商業模式，賦予既有產品新價值和新生命，開創新市場與更佳利潤空間，帶領企業成長並脫離困境。
創造商品新利基
若以藍海策略中所謂的「消除─減少─提升─創造」四要素，來檢視丹堤，它消除了華麗高成本的專櫃店面裝潢、高昂的廣告預算、鋪貨式通路高庫存和冗長的配銷流程。同時降低了售價、製造成本、物料成本、行銷成本、產品的過敏性與不適性。
但是，光這樣還不夠，丹堤提升了產品的使用效能，做到零庫存、高迴轉，主動貼近顧客群介紹產品，並讓客戶實際使用。在創造方面，則創造出高品質合理價、宅配到府、以美容車下鄉服務、新配方以及大量購買降低售價等優勢和誘因。
當丹堤改變傳統的一到五片包裝，首創一次購買整箱100片面膜的銷售模式，面膜也搖身一變，成了天天使用的「日用品」，徹底顛覆消費習慣。
丹堤也設立化妝品專用植栽農場，不但提供消費者休閒娛樂的場所，還兼具認識化妝品植物的功能。原本只是功能性定位的面膜產品，因此增添了新的感性訴求，同時破解顧客鏈，在上下游間運用企業核心優勢，找到切入的空隙及新定位。
丹堤從無到有的開創了面膜王國，拓展低價保養品的生存空間，帶動鋁箔袋、面膜紙和成型商的發展，不只找到自己的藍海，也為上下游產業開創第二春。
在丹堤總經理楊良卿看來，這一切既非偶然，也非傳奇。
楊良卿認為，丹堤成功的關鍵在於董事長魏燿堂一開始就提出「高品質、合理價」的願景，堅持走「賣得多、賺得少」的大眾化路線，結果證明魏燿堂的眼光確實獨到，這是一條正確的路。
53年次的楊良卿，從遇到魏燿堂開始，一路見證丹堤的成長。
楊良卿最大的感觸是：自己有一個總是不按牌理出牌的老闆，逼得他也不得不找出不一樣的做事方法。因為，「如果大家都用一樣的方法，只會得到一樣的結果。想要比別人成功，就必須找到更好的方法」。
丹堤忍受三年的零成長，專注於願景而非數字，依循正確的策略次序。終於，擺脫紅海，航向藍海。
【2005/10/19 經濟日報】
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