檢驗價值曲線的獨特性

■ 朱博湧
現在的管理雜誌，越編越厚。其中有很多廣告，讀者可能只看幾頁就不想再看了；電視新聞內容，每個電視台也大同小異，看哪台都一樣；綜藝節目也是抄來抄去。
現在的手機，如果一家推出很炫的功能，不久可能所有的手機都有MP3、照相等多種功能；日本汽車業彼此也相差不大，以致勝負取決於規模，小公司幾乎無法生存。
是否從顧客角度思考？
台灣的代工產業更是如此，所有的廠商都迷信產能的擴大，一再投入擴廠，結果是讓自己可選擇的策略空間越來越小，越來越沒有彈性，彼此更沒有差異化，營運風險加大，並淪為品牌廠商任意宰割的對象。
這些都是很典型紅海策略的結果。他們所犯的錯誤就是完全從供給面的角度思考，台灣的代工廠商認為單價要低，產能就要大，以為只要單價低訂單就跑不掉；汽車業者常以為功能多，被顧客挑選到的機率就大；雜誌業者也是一樣，以為只要厚、內容多，客戶就會喜愛它。這完全是製造導向、以供給為中心的想法。
是否放長線釣新市場？
藍海策略真正不一樣的地方就是，找到一個獨特的利基或市場空間，利用創造獨特的價值曲線去服務未被注意、未被滿足的市場。其中包括本地未被注意到的顧客群或海外未被開拓的市場機會，例如新興市場。
最近金磚四國為何有如此大的吸引力，就是因為他們有很高的經濟潛力，但並未受到很多廠商注意。這些未被注意到的市場有潛在需求，目前可得到的產品與服務顯然不夠好，企業常常忽略了這些藍海需求，陷在紅海而常不自知。
要改變這樣的困境，企業思考就要從供給者的角度，移到顧客的角度。相同的產品對不同的人而言，價值與感受的差異可以是很大的。
是否強化產品吸引力？
進一步分類消費者對產品屬性的價值曲線，一類屬於理性訴求，例如產品功能、價格、品質等；另一類屬於感性訴求，比如服務態度、品味、品牌聯想等，即使對於相同的屬性，不同的人，詮釋與權重也有別。
企業要創造自己獨特的價值曲線，只有以顧客為中心，從顧客的角度，積極差異化而獲利。工程師或具有技術背景的人，對於科技消費產品理性訴求的屬性如功能，會比較重視，因此給的權重也會比較高，因為他瞭解產品。
但大部分的消費者不具有同樣的知識，所以多半比較重視感性訴求的屬性如外觀、品牌等。這種感性的訴求，廠商往往是要非常瞭解消費者才能把它們具體化，成為產品的吸引力。這些一般供應者沒有注意到的屬性，往往是可以創造獨特價值曲線的著力點。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/16 經濟日報】