■ 司馬正次 (陳珮馨整理)
在全球化時代下，企業必須開創新的商業模式，進行突破性的經營管理，才能順利迎接時代的挑戰。
比較美國、歐洲和日本的企業經營趨勢，可以發現美國不斷發展全球市場，強調競爭、追求利潤，持續取得最大的全球市場占有率。歐洲反而走上一條差異的路，不再盲目追求成長、競爭或利潤，而是開始注重協調，最終目的是能協助企業裡的「人」，從工作中獲得成就感和喜樂。
不再盲目追求成長
以法國FAVI公司為例，隨著一再突破技術，公司營運持續往上爬升，雖然有大幅擴增的實力，FAVI公司卻一反常態「不追求成長」。不但不像許多企業，忙著尋找更低廉的人力成本，把工廠遷移擴大，反而一直守在巴黎北方的小城鎮，僅有500位員工。
相較於美國和歐洲，在光譜兩端，日本自有一套獨特的創新模式。以豐田Hybride汽車為例，結合傳統石油引擎和電力馬達，利用兩種不同的能量來源開發新產品；相機也是結合電子學概念，而從類比跨越到數位化時代。
談起日本從1990年以來的經濟蕭條，有人說這是「迷失的十年」，但是，從2003年開始，越來越多的日本企業明白創新的重要性，年輕一代也不再盲目迷信競爭和急速成長，開始思考一些新的可能。
不過，在產品創新上，日本企業還有三大努力方向，首先，打破終身雇用的傳統，原因在於終身雇用制不能裁員，位居上位者難以採納年輕人的意見，因此，日本企業必須從制度上進行革新。
全力發展經營強項
其次，必須終止多角化經營，要思考公司的「強項」在哪，才能把最多的資源，集中在最核心的部分。經營超市起家的大榮集團就是負面例子，除了大型量販店、還投資棒球隊、出版業，焦點太分散，反而難以好好經營。
最後，好的經營者將是關鍵，在過去經濟成長的時代，不管領導者好壞，公司都可以不斷成長，但時代不同了，領導者必須帶領公司向前突破，同時能在眾多的商業模式中，挑選最適合的一條路走，才能在瞬息萬變的大環境下，順利存活。
印度則是隨中國之後，急速往上發展的國家，因為總理極力推動產業發展，使其資訊業和製造業，在短時間蓬勃發展，1998年時，印度僅有一家企業獲頒戴明獎（Deming Prize），但從2000年起至今，已經有11家公司獲此殊榮。
勇於創新商業模式
回到操作面，企業不能只是改進既有商業模式，也就是1970年代以來，以消費者立場為主的「改良型管理」，而必須在原有基礎上，開創出新的商業模式，即所謂的「突破型管理」，積極開拓新顧客群、改變原有技術，或突破既有供應鏈。
上海牙膏廠公司，就是開拓顧客群的最佳實例，該家廠商起先把發展重點從國內逐漸拓展到海外，但仍停留在「改良型管理」模式，真正邁入「突破型管理」模式，是從單純賣牙膏轉型進入原料銷售，同時在大陸其他省份建工廠，把設備和原料銷售過去。最後，還進一步開拓美齒、口腔清潔等相關連鎖產業。
上海牙膏廠公司的突破關鍵，在於改變傳統顧客群，從原來的一般顧客群，移轉到公司和企業，但在邁入口腔清潔產業時，又再度回到一般消費者身上。透過不斷突破商業模式，上海牙膏廠利潤大為提升，從1994年到2001年，增長近乎11倍。
法國FAVI公司，則是勇於技術突破的典範，FAVI原先製造污水道處理相關零件，發展到一定瓶頸時，開始製造水錶，緊接著生產汽車排檔零件、馬達重要零件等，為了改變商業模式，FAVI不斷追求技術改變，也的確促使公司持續成長。
突破管理不怕麻煩
日本ASKUL文具廠商，則是改變供應鏈的例子，身為傳統產業，ASKUL徹底打破原有由上而下的供應鏈模式，過去產品是從生產、大盤商、中盤商、零售商到消費者手上，ASKUL轉型後，改成製造產品目錄，透過e-mail或傳真，送到消費者手上，接到訂單後，立刻宅配或郵寄到家。ASKUL進行供應鏈變革後，從2000年起，營業額呈現巨幅成長。
「不要想著績效，一直往前突破就對了！」千萬不要安於現況，以為持續改良就能成功，如果不能徹底改變商業模式，原本看好的企業，最終都將走下坡，唯有突破、再突破，成功就在彼岸。
（作者是日本全面質量管理學者）
【2005/10/16 經濟日報】
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