■ 大前研一
書名：全球舞台大未來
作者：大前研一
出版：培生
我們心中的構想不會一開始就以完美形式出現，構想是經驗、觀察、期望和靈感的匯集，當它在耀眼的光芒下站上舞台，我們難免有所遲疑，不確定台下觀眾會有什麼反應。這些構想不斷演變發展，並時時留意著外在變動的反應和環境。
這本書的架構在我腦海裡已演練了20多年。在我前幾本著作《無國界的世界》及《看不見的新大陸》中，已討論過許多我仍在探索的課題。正如方才所說，構想不會以完美的狀態現身。
見證外在環境改變
本書的源起受到兩股力量所推動。
一是見證了外在環境的改變。過去20年來整個世界變化極大。目前適用的政治、經濟、社會、企業和個人規範，與20年前的規範幾乎沒有關聯。時代不同，需要的腳本也不同。
問題出在我們老是讀同一本陳腐的腳本。全球化經濟擴張帶來的是對商業世界更一致的看法：商業世界自成一體，不受限於國界障礙。這樣的觀點不是來自教科書或學術文章等傳統認知途徑，而是直接得自實際探觸世界，經常遊歷各國，並與各地工商界人士打成一片。
然而弔詭的是，這兩者得出的心得卻看似一樣。各地的意見和看法相近，大家認為重要的政治及經濟領域，其發展也大同小異。看法相同，解決之道也就類似。然而，共通的世界觀，並不會產生全球舞台所需的非傳統回應及解決之道。
過去30年藉由擔任顧問、演講和度假的機會，我的足跡遍及60餘國。我認為沒有比親赴當地考察，參觀公司並與企業負責人、員工和消費者交流更重要的事。這是體會各地實情的方法。我走訪各地時，有時會帶著40到60位日本企業高階主管，讓他們第一手觀察吸引全世界資金流入的地區。
貼身考察全球市場
跟我同行的高階主管都改變了他們對世界的看法。即使在這網際網路和全球有線新聞發達的時代，四處走走，多聽多看，問些問題，仍是最佳的學習方法。親自體驗世界現況會改變觀感。親眼目睹全球舞台後，主管們會開始用不同的眼光去讀報紙、看電視。他們的視野逐漸變得開闊，對自己在全球舞台上所扮演的角色處之泰然。這不容易做到；這需要新技巧。
本書的第二隻推手，是過去20年來我所直接接觸的一些全球化經濟先驅。
跨國聯盟 企業發展出路
最先贊同真正全球化經濟概念的企業領導人之一是史克美占藥廠前執行長溫特。他認為跨國策略聯盟可能成為美國製藥業的救星，也體認到國際性策略聯盟將來就算不是絕對的關鍵，仍具有相當重要性。
溫特發現全球有三大主導市場：美國、日本和遠東，以及歐洲。無論自詡為多麼強盛、多麼優勢的企業，沒有「一家」企業能夠有效單獨經營和服務這三個市場，奢望包辦一個國民平均所得超過1萬美元、人口達7億的市場。
一般公司傳統的行銷策略是循序漸進打入每個市場，無論市場是一個區域或國家。只有當公司本身和產品在A市場站穩後，才會再轉向B市場。但溫特主張，如果產品夠好，公司就需採取灑水器模式，「同時」進入各個市場。跨國策略聯盟便是達成這個目標的做法之一。
於是溫特與美占談判，美占在研發方面享有聲譽，在歐洲也占有相當大的市場，最後談判的結果是兩家公司合併。他不但選擇合併的路，還特別把企業總部由匹茲堡遷至倫敦，此舉具有強烈的象徵意義。
溫特有遠見與先見之明，他的跨國策略聯盟概念確實極具開創性。當時跨國聯盟和合併不易達成，因為每家大公司都一頭栽進國內市場。這些公司也都在本國政府的管控之下，與政府的關係密切，並十分認同政府。放棄本國市場是非常困難的，看看最近有關委外的呼聲就知道。一方面可能政府反對，就如德、法企業談判合併時常見的現象；一方面媒體評論家像冰凍沼澤裡的遠古長毛象或恐龍，為了生存，把這種行動批評為不愛國或沒有原則。不論什麼合併案，他們都要評斷出「誰輸誰贏」。
在國界逐漸消失的世界裡，跨國策略聯盟是企業生存發展的唯一出路。以製藥業為例，藥品愈來愈走向標準化。一些重要、有利潤空間的組合成分或配方已逐漸失去獨特性，隨之而來的是天文數字般飛漲的研發費用。
新頒布的規定更增加成本和延誤時程。然而投入研發的金額與產品推出後的成績，只有間接的關聯。公司或許可以成立設備頂尖的實驗室、匯集經驗豐富和年輕出色的人才組成最佳研發團隊，但這些努力從不保證一定成功。決定努力的方向對不對以及能不能有所突破，還是有些機運的因素在內。
企業的難處在於，當研發成功，超級好藥誕生，公司卻可能在世界各重要市場缺乏足夠的銷售人力。銷售收入減少，能攤還掉的研發經費就少；另一方面，公司在無好藥可賣時，也可能得花高薪養很多業務人員。這就是製藥類產業的難題，固定成本高，需要相當的營收規模來分擔這些成本。
快速決策 搶占商機
正因如此，企業需要策略聯盟，有時還得再向前一步採取完全跨國界的併購手法。1980年代中期這類例子很少，如今我們幾乎天天可以看到跨國聯盟及併購，發生在金融、航空、零售、發電、汽車、消費與商用電子、機械，以及半導體等產業。
另一位全球化經濟的早期推手是前花旗銀行董事長瑞斯頓。他認為全球化勢在必行，不是基於企管理論，而是基於技術突破他才這麼主張。他曾預言，銀行之間的競爭不會再以金融服務定高下，而是看誰能在技術上領先。事實上，能夠更快做出決定的公司將是贏家，甚至往往得快到比1奈米秒還短。
瑞斯頓知道明日的銀行業以及全球化經濟會是什麼樣的形式。基本上那是個無國界的世界；會隨著瞬間做出的決定而變動，且這些決定有時不出自於人。技術將是銀行業成功的關鍵，所以花旗掌舵者一定要精於技術。
可惜瑞斯頓的遠見使他成為非主流。21年前，大多數高階銀行家均屬傳統派，他們認為成功的關鍵不在技術，而在於企業與政府組織之間建立的信任及保密關係。技術固然很好，可是那是後生晚輩的事，銀行家不必多管。
1984年瑞斯頓欽點的接班人瑞德就不是傳統美國東岸金融圈出身。瑞德是技術專家，畢業於麻省理工學院。他一直在花旗負責自動櫃員機(ATM)應用和其他電子金融專案。瑞德被任命為董事長時，在公司裡幾乎默默無聞。有人聽說他獲任命的消息時，甚至還問：「是瑞什麼要當董事長？」
瑞斯頓對此決定的辯解是，要教高階銀行家技術很難，可是讓技術專家學會經營銀行較容易。至於關係，久而久之自然會建立起來。在瑞德主持之下，花旗成為全世界最大的銀行，而這段期間，他也機敏的領導花旗度過拉丁美洲金融危機。（上）
【2005/10/22 經濟日報】
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