管理挑戰》迎戰景氣寒冬 董事會in起來

【經濟日報╱官如玉】

經濟衰退嚴重衝擊大企業，董事會應因應危機，扮演更積極的角色，成為各界討論的焦點。但他們該把哪些事情列為優先要務？ 《財星雜誌》資深編輯柯文（Geoff Colvin）就這個議題，訪談管理大師夏藍（Ram Charan）、高階人力仲介業者Spencer Stuart U.S.董事長奈夫（Tom Neff），他倆提出精闢的見解。 董事會優先要務 董事會應該優先投入哪些工作項目？夏藍認為，金融風暴還未平息，他研究的若干企業預測營收還會下滑一成到二成，因此董事會最迫切的工作是，花時間了解公司的現金、資產負債表、借貸、流動性問題。他強調「讓相關單位來做一、兩小時的簡報，是不夠的」。 其次是重新思考管理團隊設定的目標。夏藍說：「你想激勵管理團隊，但不能只用略加修正的舊目標，在這個非常時期，生存下來可能就成問題。」 接著，必須重估所有的董事會成員，夏藍強調：「由於環境劇變，有些舊成員可能已經破產，或者變得不適任。」 最後，重新檢討公司的薪酬制度。夏藍表示：「我所遇到的多數報酬委員會主席都不知道用於股票選擇權估價的Black-Scholes模型，既然不了解，就要考慮其他模型」。 奈夫建議，董事會花更多時間思考無法設想的情境，或許一年前，這些情境看來可能不合理、超乎想像。例如，不妨假設：如果公司的主要銀行消失了，如果公司發生流動性危機，如果道瓊指跌到6,000點，如果公司股價一路下探引來入侵者，該怎麼辦？ 專注企業風險管理 董事會必須專注的另一個課題是企業風險管理。奈夫表示，這不只是銀行放款給企業必須注意的風險，而是發掘自己的營運模式面對哪些風險？影響公司業務的全球風險有哪些？他強調：「這是全盤性的做法，而且可以測試運作中的系統穩定性如何。」 另一個重要的思維，是董事會每一個席次都很重要，且董事會必須以策略性的角度來看待每位董事。奈夫表示，必須思考：面對新挑戰和不確定性，有哪些才能和專業能力，是現任董事所欠缺的？ 他強調，會有更多的董事辭去職位，尤其是活躍的董事，他們不再有時間和興致擔任這個職位，「因此，董事會須未雨綢繆，備好適當人選」。 擴大思考範圍 大多數董事會不善於預見哪些地方會出差錯，夏藍提出一些方法，可以幫助董事們擴大思考。 製造商董事會通常不會廣泛討論資產負債表，夏藍強調，討論資產負債表應聚焦於兩個問題：現金來自何處？又流向何處？董事會必須認識、討論資產負債表，取得管理團隊的意見，探討在不同的狀況下會有的財務風險。 其次是設立風險長職務。夏藍透露，一家製造商已設風險長，過去六個月來，他列出九種風險類型，供公司治理委員會、董事會討論。 奈夫認為，若干金融業者的管理團隊擁有可觀的股權，之前，這是件好事，但提升獲利的誘因，製造了這些金融機構無法吸收的風險。 因此有人會說以企業獲利決定經營者報酬的方式不對，會讓管理團隊太聚焦於獲利成長，而不是健全的獲利成長。奈夫表示，儘管逐季更改管理者目標不是好主意，但薪酬委員會必須為努力達成移動目標的經營者，訂定合理的報酬。 投入更多時間 董事會必須投入的時間有了很大的變化。董事會、董事會委員會在定期會議之間召開視訊會議，已變得稀鬆平常，投入的時間愈來愈長，對某些人來說已構成時間分 配的問題。奈夫補充，伴隨而來的風險也隨之升高，尤其是聲望風險，「董事會從未如此受到媒體的關照，沒有人希望名列企業倒閉報導中的惡棍名單」。 夏藍最後指出，大家開始體認到，董事會可以創造價值，「作不該作的事，或不作該作的事都會破壞價值」。 奈夫也呼應他的說法。「董事會不能再是懦夫，尤其是今年。」處於艱困時期，董事會更應強硬起來，扮演積極的角色。 （取材自《財星雜誌》） 【2009/03/11 經濟日報】