【經濟日報╱蔡翼擎】
A電器公司內部派系鬥爭嚴重，其中一位業務副總打敗了他的死對頭—─生產部門副總。他事後得意的對客戶：「我有一群子弟兵幫我賣命，我說往東，他們絕對不會往西，生產部門副總想跟我鬥，還早得很呢。」他十分得意自己對這批「子弟兵」能夠百分之百掌控。
許多主管都希望擁有這樣的團隊紀律與組織氣氛，也希望擁有這樣的子弟兵。對這些子弟兵來說，「公司誰說了都不算，即使是主管上司的要求也一樣，一切只有這位主管說了才算數。」
億鑫國際公司董事長黃永松表示，「擁有一群子弟兵，確實可以讓主管在企業內的派系鬥爭上，占盡上風，卻讓公司在穩定性與長期發展上，面臨嚴重的潛在危機。」
坐擁子弟兵的主管，往往能在派系鬥爭中占上風，卻讓企業發展面臨潛在危機…
他表示，好的主管會培養「公司可以用的人才」，而不是培養「只有自己可以用的人才」，許多企業高階主管一走，一群部屬也跟著走，因而發生重大危機；甚至導致企業從此退出市場。他分析A電器公司業務部門的組織文化，可以歸納出幾項其他部門所沒有的特點，從中也可以瞭解製造部副總會被鬥垮的原因：
首先，消息嚴格控管，任何業務部門的活動或作業缺失，一律不得對其他部門透露。因此即使該部門曾發生業務員報錯價、業務主管包二奶、喝花酒鬧事，事發當時，業務副總便完全封鎖消息，總管理處不得而知；同時為了避免風聲走漏，部門內部自行解決大小業務過失，往往「大事化小」，形同繼續縱容，使業務部門管理與組織文化更趨惡質。
其次，獨夫式管理要封鎖消息，自成一個王國，就要有堅固的城牆，將自己的領域圈地為王，這道城牆就是「嚴懲」。曾有部門人員將業務部門違法亂紀的實情告知總管理處，這事後來被業務副總知悉，除了把這位業務人員罵得滿頭包外，年底還給他丙等考績。這位業務員自知此後日子不好過，年一過便辭職，從此業務部門再沒人敢對外放消息。
這位業務副總也會過濾總公司命令。總公司的專案或行政命令傳到各經理人時，業務部門經理一定會請示業務副總該怎麼做，要不要配合。
一群人結黨成派，你出錯我來罩，我搞權謀你力挺；陷溺於包庇與輸誠的醬缸…
有一次，總經理親自召集業務部門開會，檢討市場並訂定隔年業務策略，自恃甚高的業務副總藉故缺席，業務經理會前請示業務副總，會中如何應對，業務副總指示：「一句話都不要說」，這位經理果真全程都悶聲不吭，不論總經理怎麼問，他都答說沒什麼看法。對公司而言，這項會議可說是徹底失敗，但對業務經理而言，卻是成功的向業務副總輸誠。
兩套管理標準，則是業務部門的另一個特色。只要是子弟兵，犯錯頂多是罵罵了事，連包二奶的重大違反公司紀律行為，都可被一手遮天的掩蓋。因為好不容易才培養出可以為自己賣命的部屬，無論如何都不能讓他流失。不僅違紀不被處罰，還可以享受考績優等，升官加薪的好處；相對的，對非子弟兵則嚴格無比，小錯都可以放大，使得業務部門永遠有兩套管理標準。
這位業務副總也會不擇手段的犧牲其他同仁，或與其他部門對抗。他們運用的手段包括推卸責任、斷章取義、消極抵制、見縫插針、傷口灑鹽，至於維繫人際關係所需的禮貌、誠實、尊重、合作，則完全忽略。
五大招交互運用，明快斬斷子弟兵文化；不想受制少數人，就得打贏這場硬仗。
這位業務副總所塑造的是一種獨裁文化，部屬其實近乎奴才，這樣的部門自然留不住優秀人才。該部門永遠處於高流動率、低年資的情況，處於市場榮景，還能交出漂亮的成績單，一旦榮景不再，部門便留不住有謀略、有執行力的人才，其結果令人擔憂。
黃永松表示，優秀的領導者應站在公司永續經營的立場，建立部屬正確的工作態度與價值觀，並培養各部門都可用的人才。他指出，這位業務副總成就了個人的最大利益，卻犧牲了團隊競爭力，他讓業務部門一枝獨秀，卻毫不在乎公司管理制度分崩離析、資源浪費。他強調，公司必須拿出決斷力處置此種將個人利益置於公司利益之上的主管，並建議以下方法：
1.透過任務重編組，降低業務副總的權力與破壞力。
2.運用明升暗降的方法，將業務副總調離現職。
3.運用組織賦予總經理對副總經理的獎懲力，巧妙的讓業務副總知道，誰才是當家作主的人。
4.越級領導，亦即直接領導業務部門各主管，如不遵從可在年底修正業務部門主管的考績，讓業務副總的子弟兵不得不服從總經理的領導。
5.為了維護公司紀律並對其他員工負責，總經理平時應加強監督，一有風聲便指派專人蒐集證據，適當懲處業務部門違紀人員，甚至調職、革職，展現管理魄力。
黃永松強調，執行這些對策前，總經理也須作好心理準備，那就是要面對一場嚴厲的鬥爭，他必須挺得過去，否則只好永遠被業務副總牽著鼻子走，也會使公司一直處於無法預期的風險中。
【2007/12/11 經濟日報】
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