集團企業資源整合新思維 （中）

【經濟日報╱張寶誠】
在集團內部有形與無形資產的整合上，廣達集團的「技術整合、集中研發」就是一例。
結合有形、無形資產
根據該集團的招募人才廣告以及《聯合晚報》報導，2003年，廣達整合全球科技資源，成立「廣達研發園區」作為研發設計及生產高附加價值產品的據點；另一方面，架構廣達學院，建構完善的學習網絡，進行知識整合，導入人才培訓管理系統，e化內部知識，讓兩岸員工可以零時差學習，持續以此系統快速的累積與散布知識。
此外，台塑集團快速整合資訊與財務，也是集團內部有形與無形資產整合的實例。
台塑企業網及華夏經緯網報導指出，台塑藉由中央集權式的總管理處，進行資訊及財務的快速整合，以凡事追本溯源，向下分析的「魚骨理論」，精細監控成本，整合生產單位與財務系統，成本控管直達每個原料單位。
340個單位、1,100個成本中心，由資訊系統進行規劃和管理，一到二日內便能結算清楚所有帳目。其效益可以由麥寮六輕的每千瓦發電設備投資費用不到700美元，遠低於美國的1,000美元，日本的2,100美元，窺知一二。
積極貫徹共享文化
以統一超商為首的統一流通次集團，更是集團內部有形與無形資產整合的箇中高手。
《今周刊》報導指出，為確保集團的發展擴張過程人才無匱乏之虞，該集團仿效大專聯招模式，共同招募人才，再個別面試甄選，省下大筆的招募費用。
統一流通次集團培育新人，如同為組織造新血，爾後進行輸血，以輪調方式，將血液輸送到集團各企業內加以歷練。集團內的人才，特別是幹部，在個別公司工作滿三年後，可帶著年資，輪調到次集團旗下公司累積經驗。
以這種方式，培育出許多能夠獨當一面的幹部，在集團引進新事業時，就能夠一馬當先，披掛上陣。
另一方面，積極貫徹資源共享（Share Services）文化，建置IT、物流、財務、人資、採購、公關資源整合系統，做為所有子公司共享的後勤平台。此外，藉由共同採購制的執行，各子公司採購採上網報價，採購部門集結各單位需求，統一採購，以量制價，大幅降低管銷成本。
（下周日待續，作者是中國生產力中心總經理）
【2007/10/21 經濟日報】