先讀為快》複製成功 關鍵在人

書名：豐田人才精實模式 作者：傑弗瑞．萊克（Jeffrey K. Liker）、大衛．梅爾（David Meier） 出版：麥格羅．希爾 豐田的傑出成就是聞名世界的企業故事，豐田如何度過承平與艱難時期而繼續成功呢？過去30年來，有關豐田生產制度的資訊已廣為流傳，但沒有一家公司能夠完全複製豐田的成就，到底豐田的秘訣是什麼？ 答案很簡單──優秀的人才，再佐以絕對需要優秀人才的制度。使一家公司脫穎而出、有別於其他公司的是人才的知識與能力，因為絕大多數組織都可以取得相同的技術、機器、原料。在任何自由經濟市場，絕大多數公司面對的人才庫甚至與豐田相同。豐田的成功部分歸功於這些層面，但使這些層面發揮充分效益的是豐田的人才。 這些員工努力發展高度可靠的供應商，他們致力於創造使豐田受益的特定技術，他們和機器供應商通力合作，發展出吻合豐田生產制度特殊需求的設備。 若這方法如此簡單，為何其他公司無法成功地複製豐田的方法呢？主要原因在於人性。昆恩在《在渡橋時築橋》一書中指出，光靠仿效一家公司的技巧方法，不可能複製這家公司的成功。 複製技巧 改變行為模式 他寫道：「在討論技巧方法時，我們忘了關係的重要性，這或許就是那麼多流行的管理方法未能奏效的原因，人們仿效源自某處的技巧方法，但他們身處的基本領導狀態卻不同於產生此技巧方法的組織。技巧方法很重要，但若人們在學習如何使用這些技巧方法的過程中未獲得挑戰和支援，他們無法學習如何有效使用這些技巧方法。」 因此，困境在於人們只想複製豐田方法的外貌，並不想致力於更困難、必須花更多時間的層面──改變他們的行為，以複製豐田的文化和基礎建設。 抄襲者心態的一個明顯例子，就是忽略了人才需要培育與發展。絕大多數仿效者相信，只要實行豐田的方法與制度，就能獲致和豐田相同的成就。 事實上，豐田生產制度需要靠非常能幹的人員來維持及持續改善，光是制定方法，而沒有適當地發展人員的技巧與能力，成效將相當有限，這套制度的主要目的──藉由提高人員的能力來提升績效，也將無法達成。 加藤勳是豐田的資深員工，也是該公司最早的總訓練師之一，他在2006年接受訪談時指出：「在豐田，我們有一句話：『製造東西的關鍵在於育成人才』。若想成功做到精實或豐田生產制度，就必須重視人員的發展，培育出有能力促成改善的領導者。」加藤勳又說：「你若想長期成功，就不能把人才的發展和生產制度的發展區分開來。」 教育員工 組織責無旁貸 把豐田的這個理念拿來和其他公司的理念相比較，尤其是奇異前執行長威爾許在《20世紀最佳經理人第一次發言》中所描述的「活力曲線」。 威爾許建議把所有員工區分為A、B、C三個等級，在每個組織中必然有績效表現最差的10%員工應該被炒魷魚。威爾許認為，如此不斷地區分績效等級和除去C等級員工的做法，有助於提升組織的整體績效。 這種論點雖有其道理，卻忽視了公司應該培訓人才以使他們發揮最大潛力的責任，基本上，這種模式隱含的是：「你必須達到最佳績效水準，否則就得捲舖蓋走路」，而不是「我們將盡全力幫助你發展追求成功所需具備的技巧與能力，但你本身必須盡最大努力。」 當其他組織嘗試採用威爾許的這個理念時，他們發現了這種論點的缺點，員工變得疏離、不投入，使公司無法團結一致以因應市場變化。持平而論，威爾許的確有說明公司首先應該為個別員工找到適任的職位，但他並未提到要為員工提供可發展與增長能力的機會。 提振績效 從改善組織做起 任何組織內部都會有不論如何努力都無法有好績效表現的員工，這點無庸置疑，但豐田遵循「職務操作訓練」方法的基本前提：「若學生未學好，是因為老師沒教好。」組織首先必須盡一切努力，來幫助所有員工達到高水準的表現。讓使員工生活在害怕表現不佳的環境中，並不能使員工自然而然地學習而展現優異績效。 在一個要求傑出績效、同時對員工提供支援與鼓勵的體制中，員工才能有效地致力於改善績效表現。 在豐田生產制度中，不良績效無所隱藏。柯林斯在《從A到A+》中指出，若你「打造一個勤勉努力者得以成功、懶惰者將自動或被迫下車的環境，績效便會自動改善。」 豐田公司的情況正是如此，組織的期望很明確（也很高），但員工獲得必要的工具與支援，並且可以選擇上車或下車。 豐田公司用以信賴團隊成員的核心方法是「職務操作訓練」方法，豐田內部使用此訓練方法的方式大致無異於美國在1950年代的做法。不過，這麼多年來，不斷有增益訓練成效的其他技巧推出，因此，本書敘述的概念與方法並不完全等同於豐田目前在全球各地據點的實際情況。 但我們確知的一點是，此刻，豐田內部許多有為者正努力辨識重要的工作知識，尋找更有效的知識轉移方法，促成更好的績效水準。 豐田是家好公司，但還不夠好（離完美境界也還差得遠），它將持續致力於所有領域的改進，包括訓練能力在內。 【2007/10/27 經濟日報】