【經濟日報╱林婉翎】
這幾年，台灣企業界吹起一股「品牌熱」。大家都想透過品牌的魔力，將商品推上國際舞台，誰能取得全球市場先機，企業領導者是否具有「全球品牌管理」的思維，是重要關鍵。
全球化蔚為趨勢，企業想打進國際市場，必須面對來自全球各地的競爭者。「就像台灣選手在奧運賽中，會遇到來自全球各地的體育好手般！」工研院產業經濟與趨勢研究中心主任杜紫宸比喻。
過去，台灣企業深耕生產代工（OEM）、設計代工（ODM）領域，擁有優良的產品製造與開發技術，卻對「品牌」一知半解，對品牌的認知，多半來自擁有品牌的客戶。
建立一致的產品形象
近年來，製造業的附加價值日降，許多企業紛紛從OEM、ODM轉向發展自有品牌（OBM），原有的品牌客戶，自然成為代工企業發展品牌時，主要學習的對象。
「但看得見的客戶品牌經營方式，只是冰山的一角，重點是冰山下那片經營全球品牌的管理之道。」日前在貿協主辦的演講中，美商方策形象設計DDG策略暨執行總監史孟康說。
輔導許多中小企業從代工轉而發展品牌的史孟康指出，台灣企業過去太著力於產品的研發與製造，產品行銷委由海外經銷商全權處理，「但經銷商可能不只代理單一品牌，對個別品牌的經營，不一定會付出太多心力，」而且每個國家都有不同的經銷商，每個經銷商對代理品牌的經營態度大不相同，造成產品在海外各國的行銷模式不一，產品形象也互異。
設立品牌管理組織
企業要發展全球品牌，產品形象的「一致性」顯得格外重要，「讓世界各地的消費者，看到包裝，就知道這個產品來自哪家企業。」史孟康說。
他認為，發展全球品牌首須設立一個全球品牌管理組織，負責主導品牌全球行銷，並到海外考察，以了解全球市場需求，再進一步將各式各樣的產品訊息，如制定品牌策略、定義品牌基礎、品牌識別等，統籌為同一行銷標準，讓海外行銷團隊只需針對當地的文化民情，在廣告上作些微調。
「這個管理組織需有高度獨立性，」史孟康說，一方面，避免推動行銷決策時，受到其他部門牽制；另一方面，是為有朝一日可能必須「區隔品牌廠商與代工廠商製造品」，預作準備。
史孟康觀察，因應通路商需求，品牌廠商須開拓大量多樣的產品品類，但代工廠商可能只生產一類商品，於是許多國際品牌都是委託幾家製造不同商品的代工廠商生產，再掛上自己的品牌在市場上販售。
擁有豐富的產品線
「為了讓品牌擁有更豐富的產品線，把品牌與工廠拆開，必要時要向其他公司購買商品，是必經之路。」史孟康認為。
企業如果只生產一類產品，是否就沒有發展品牌的空間？
「企業可以從一個品項開始，但對於將來要推出怎樣的商品，腦海應有一系列藍圖。」史孟康指出，而且要有「高、中、低價位的價格策略思考，才有競爭力」。他舉日本專長製造腳踏車變速系統的島野（Shimano）公司為例。
高中低價位策略
島野先以高價位的DURA-ACE變速系統，搶攻頂級市場，銷售一、兩年後，高價商品市場趨於飽和，便推出中價位的UL-TEGRA，但是中價位商品到位後，島野卻不急著發展低價商品，目的就在於「控制市場對它的渴望，管理產品線的價值定位。」史孟康說。
企業要能順利推動全球品牌發展業務，站在最前鋒的領導者角色定位最重要。過去，台灣中小企業從無到有，CEO一人指揮研發、人力、財務等部門作業，就連客戶關係的經營也一手包辦。
重新調整CEO角色
在代工時代，CEO一人應付幾家大單客戶綽綽有餘，「但要做國際品牌，面對的是全球幾百名客戶！」史孟康指出，CEO恐怕分身乏術。
因此，CEO角色須重新調整，「不是負責很多事情，而是領導所有事務。」史孟康說，CEO透過行銷人員，探查全球市場走向，了解市場需求、企業擁有的最新研發技術後，從中找出品牌發展的方向，讓員工去執行。
打入品牌商生產鏈
對資金有限的中小企業而言，想要催生一個品牌，甚而順利「養大」品牌，並非易事，如果現階段企業資源無法資應品牌經營，不妨朝另一方向前進，成為品牌商生產鏈重要的一環，「不做領頭羊，也可以共享品牌利益。」杜紫宸表示。
他解釋，「品牌代表一連串廠商的利益，」例如汽車大廠豐田賺錢，代表所有的零件廠、經銷商都獲利，「品牌概念不見得只從如何建立自己品牌的方向思考，也可以加入一個國際品牌事業的供應鏈，與其共享利益。」
【2007/10/19 經濟日報】
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