■ 唐．索德奎斯
要建立偉大的公司，必須不斷主動尋找、評估與投資有助於員工與組織目標的工具。
每一位領導者的責任，是將企業中每一項資產的效益發揮到極致。科技與運籌就屬這一類的資源。從開始測試使用電腦，我們的目標就是逐漸培養同仁使用電腦的功能，讓工作更有生產力，讓決斷更有依據。
公司認為，資訊系統同仁不僅是技術人員，還要成為企業領導者。將科技主管列為公司領導團隊成員之一，我們是零售業的第一家，科技主管參加所有的會議，並參與公司所有的重大決策。
他們對所做事情的緊迫性，有超凡的感知與感染能力，往往讓整個部門成員的思想與行動都有一致的強度。系統部門的同仁發展系統時，會在被指派的單位實地工作，與相關人員直接互動。他們會被指派到某一功能小組，充分瞭解該部門的需求，而不只是限於技術層面。在沃爾瑪，我們要求資訊人員「像商人一般地思考（Think like a merchant）。」
資訊系統部門的同仁除了深入參與公司業務，技術層次也非常傑出。我們是開發統一商品條碼的領導廠商，將所有商品都條碼化。此一方法徹底改革全球零售業與製造商的訂單流程、電子掃描採購商品等其他方面的作業。
沃爾瑪也率先廣泛使用電子資料交換（EDI）系統，以直接向製造商下訂，並接收廠商回傳確認與發票，此一流程大幅減少整個產業的作業時間、錯誤與成本。現在，沃爾瑪再度領先群倫，投資於無線射頻辨識系統（RFID），以即時辨識追蹤運送貨物中的每一個紙箱的實際所在地，以及紙箱中裝的是什麼產品。
對任何一組採購人員而言，要從阿肯色州班頓威爾總部為世界各地的每一家分店採購商品，似乎是不可能的事。但沃爾瑪龐大的資料庫，讓我們精確掌握每一家店何種商品最暢銷。我們希望讓對的商品有對的價錢，在對的時候，出現在對的商店。電腦發展出顧客的商品需求與各商店季節性變動的報表。根據地方與區域性的資料，電腦會自動補充每一家店的主要商品。
也可以根據過去的銷售歷史與該項商品每日的庫存情形，為不特定的商品決定可能的需求量，然後將訂單立即轉往附近的發貨中心。第二天發貨中心就會將貨物直接運往商店。每一家店的經理會持續檢視貨品的流動與庫存情形，修正電腦的訂單，並更新系統資料。雖然每一家店補貨是自動作業，但最後永遠是由人來修正或調整訂單流程。
此一自動化流程讓沃爾瑪的商店隨時有現貨，並將庫存投資降至最低，也就是說，能提供顧客更好的服務，同時替公司減少資本投資。沃爾瑪的行事風格總是為了滿足顧客，並以最好的方式善加利用資產。
數十年來，沃爾瑪致力於改善窮人的經濟生活。窮人的生活利益，絕大部分來自於低價取得物品。沃爾瑪可以提供較低價的商品，不是因為在中國製造（別家商店的商品也在中國製造），也不是因為我們的工資比別人低，而是因為我們在資訊與溝通技術上的龐大投資，讓採購能更精準而快速地回應消費者的需求，避免浪費，而大幅降低成本所致。
（之八）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/17 經濟日報】
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