競合策略 亞洲特快車入門票

■ 朱博湧 亞洲企業的崛起 一些領導亞洲的廠商，在利潤、生產力、科技、品質方面上以及更多的產業區隔中，正逐漸的成為產業的標竿。 不管用什麼樣方式評估，新加坡航空無庸置疑的是航空業的第一名; 韓國三星走出了1997年的金融風暴，目前在他所進入的大部分區隔市場中，也都是全球的領導者。 日本豐田是世界上最獲利的汽車公司，市值超過了美國三大汽車公司的加總。預期豐田在2020年以前，將拿下全球15%的市占率，並且銷售額將在兩年內取代GM成為世界第一。 台灣的台塑集團，50年前以生產PVC起步，到今天已超過杜邦成為世界上第三大的石化公司。就利潤而言，台塑是世界上屬一屬二的石化公司。台積電主導一個資本密集、技術先進的產業。現在即使是IBM-----以前的IT霸主，也很難趕上台積電。這些都是亞洲企業在世界的經濟舞台逐漸崛起的見證。 新思維拓展事業 在亞洲研擬訂成長策略，由GDP(國民生產毛額)、PPP(平價購買力)、還有HDI(人文發展指數)導向的經濟分析角度，可能更能夠洞察機先而得以掌握更多的事業機會。每個人都聽說過金字塔型的市場區隔分析模式，但事實上，還有風箏型還有平房型的市場區隔分析模式，透過這些不同分析角度與工具，可以看到亞洲市場消費群與西方的差異，這些差異常常提供給領悟者極大的領先機會。 例如：以平價購買力而言，大陸物價水平低，調整後的平價購買力國民所得在亞洲已超過日本，是原先GDP的五倍，大陸不僅是世界的工廠，更儼然成為世界的市場。 找對夥伴拚雙贏 在知識經濟時代，全球化與分工成為主流，即使一個成功的企業，擁有很多資產並不能保證企業的成功，尤其一心想包辦所有的供應鏈活動者，常證明是徒勞而無功。同理，光有科技或地理優勢，若本身未能替顧客創造價值，也不能確保企業的成功。 跨國公司需要學習如何透過各式各樣的合作模式來創造出價值，其中包括不斷強化自已的核心能力，專注與簡化，並有效整合外部的合作伙伴，這些合作夥伴包括許多亞洲新興企業。 同時，亞洲本地的企業也須擅用對市場獨到的知識，在西方強大的競爭對手尚無法掌握地區市場時，透過合作培植自己的核心能力以創造不可取代的合作地位與優勢。如果競爭是策略，合作更是新經濟時代有效的策略選擇。 （作者是標竿學院院長暨國立交通大學管理科學系教授） 【2006/03/12 經濟日報】