管理新思維》單位總和之上的績效

■ 柯普朗、諾頓 就像賽船中的舵手指揮若定，讓划槳手動作整齊劃一，企業也須擅於整合總部、事業單位和後援單位的策略，才能發揮綜效，平衡計分卡不啻組織整合的一項利器。 每逢秋季與春季周末，總會見到八人一組的賽船，在波士頓和劍橋之間的查爾斯河域進行划船賽。儘管每艘船上都有體格強壯、求勝心切的划槳選手，致勝關鍵卻在於划槳動作整齊與否。 試想船上八名條件傑出、訓練有素的划槳手若是對於成功致勝的方法，各有各的盤算──包括每分鐘劃幾下才能達到最高船速？以目前勘查到的風向、風速、水流以及橋下的彎曲水道來看，最好走哪個方向才有機會得勝？他們各自設計和採用自己的方法，最後這場比賽下場必定奇慘無比。 許多企業就像協調性不佳的賽船一樣，雖然有出色的事業單位和訓練有素、經驗老到、企圖心旺盛的主管坐鎮其中，但行動完全未經協調，充其量，他們只能做到互不干擾的地步。 平衡計分卡 創造卓越成果 於是，企業整體績效等於各事業單位績效的總和，減去企業總部的成本。其中最常見的情況是︰各事業單位雖然埋頭苦幹，卻在共同顧客或共同資源上產生衝突；或者是各事業單位因協調不良，而錯失了更高績效的總體成就機會。如果它們之間能有更好的合作，相信最後成果絕對不止於各事業單位的績效總和而已。 賽船上的舵手就如同企業總部。 被動的舵手只會占掉船上的寶貴空間、加重船身重量、拖累選手的整體表現。反觀優秀的舵手，不僅了解每位划槳手的優缺點，也懂得事先研判和分析外在環境與競爭對手，再決定賽船的行進方向，確保每位划槳手都能同心協力，發揮最大潛能。這些卓越的舵手有如指揮若定的企業總部，對每位划槳手都有加分效果。 每年，「平衡計分卡團隊」都會精挑細選出幾家企業，進入「平衡計分卡策略執行力名人堂」（the Balanced Scorecard Hall of Fame for Strategy Execution）。這些組織都是靠平衡計分卡（BSC）的績效管理系統，在策略執行層面上展現驚人的卓越成果。 譬如隸屬於戴姆勒克萊斯勒集團的克萊斯勒汽車，雖曾預估2001年將損失51億美元，新任執行長卻利用平衡計分卡扭轉乾坤，降低成本，透過新產品的開發，達成未來成長的目標。 儘管美國汽車市場持續疲弱不振，克萊斯勒卻靠新車種成功上市和一流的生產效率，在2004年創造19億美元的可觀利潤。 媒體通用公司（Media General）則是一家地區性的大眾傳播公司，旗下擁有報紙、電視和網路，它利用計分卡整合旗下不同資產的腳步，完成新策略趨同，最後使自家公司股價在四年間飆漲85%，遙遙領先競爭對手。 橫跨服飾零售、飯店、家具和營造的韓國企業集團E-Land，1998年到2003年的營收成長一倍，達到11億美元，同期間利潤從800萬美元攀升到1.5億美元。 五大管理流程 檢視成敗 我們研究名人堂中各個組織的管理作業，把它們拿來和另兩組從網路調查選出的平衡計分卡實施組織比較：其中高獲益的使用者指稱，卓越的營運成果完全拜平衡計分卡之賜，至於低獲益使用者則說，雖然施行過平衡計分卡，但獲利有限。於是，我們按五大管理流程去檢視這兩組公司的管理作業，這五大管理流程也是我們認定的策略執行成敗關鍵： 動員︰在主管的領導下精心策劃各種變革。 策略詮釋︰界定策略地圖、平衡計分卡、目標和行動方案。 組織整合︰配合策略整合總公司、事業單位、後援單位、外部夥伴和董事會的行動。 激勵員工︰提供員工進修教育和雙向溝通的機會，協助他們制定目標，提供獎勵辦法，舉辦員工訓練。 統籌管理︰將策略合併到規畫、預算編列、成果提報和管理評鑑當中。 最能受惠於全新績效管理系統的企業組織，比較擅於整合總部、事業單位和後援單位的策略。這種整合很像是划槳手整齊劃一的動作，可以為企業創造可觀利潤。要知道如何在組織內做到真正的整合，其實是門大學問，畢竟它所創造的可觀報酬是不分企業的。我們對這個主題會有興趣也很自然，因為針對高階主管所做的調查可以看出，平衡計分卡是他們創造組織整合的主要利器之一。 顧客價值主張 勝出關鍵 過去，在企業總體層面上整合組織單位，創造價值，往往不若在事業單位層面上創造價值來得引人注意。大部分的策略理論都很強調事業單位，事業單位策略會說明打算用什麼方法創造潛在顧客所需要的產品與服務，亦即所謂的「顧客價值主張」。如果這個價值主張夠吸引人，顧客就會持續購買，為事業單位創造更高價值。在前一本著作《策略地圖》裡，我們討論過事業單位經常追求的四種價值主張。 最佳總成本：提供品質穩定、成本低廉、可以及時生產的產品和服務。 產品領先者：提供可突破現狀的產品與服務。 顧客解決方案：提供全套客製化的產品與服務，結合技術知識（know-how），為顧客解決問題。 系統平台：提供可供應產品與服務的產業標準平台。 事業單位靠策略地圖與平衡計分卡的協助，在高階管理團隊中取得策略上的共識；然後向員工溝通策略，讓他們協助組織落實策略，再配合策略分發資源；最後是監控和管理策略成果。透過這些活動，事業單位便能靠自己的顧客關係去創造價值。（上） （本文摘自臉譜出版《策略校準》） 【2006/05/02 經濟日報】