財會專欄》新巴塞爾資本協定的挑戰

■ 萬幼筠 根據德勤（Deloitte）亞太地區金融服務團隊2005年的研究顯示，亞太區的各國在遵循新巴塞爾資本協定上除了面對時程緊迫以及風險管理人才不足的外部挑戰外，另有程度不一的內部挑戰，茲細述如下： 1. 組織文化的變革管理：像新協定這麼大的建置專案中，總免不了文化上的變革管理，比起十大工業國，亞太地區的金融機構對風險管理的議題仍然稍嫌陌生，在與其他營業單位爭取資源或尋求其他單位的鼎力協助時，風險管理人員經常有苦說不出。所以，組織文化的變革需要管理階層的支持，董事會與管理階層的態度是新協定的推行是否成功最主要的關鍵，管理階層的參與及支持不僅可以傳達給員工積極的訊息，更重要的是確認組織的風險管理的目標與組織經營目標與決策相配合。 2. 歷史資料的不足：對所有遵循新協定的銀行而言，資料方面的缺乏是無可避免的，只是程度上的差別，對亞太地區的金融機構尤是。資料的品質與可取得性端視銀行內部評等系統、銀行對資料的定義、以及資料是否具一致性而定；若以其他國家遵循新協定的經驗來看，資料擷取與分析方面，可能是最艱鉅的工程，曾有一國內大型行庫便直言不諱，其行內所有的歷史資料均以紙本方式留存，所以該大型行庫推行新協定一開始的工作，便是需要巨大的人力將紙本的資料轉鍵入系統中。 3. 做好投入大量資源的準備：面對新協定背後需投入的龐大資源，金融機構應該合理地考量，在組織的現況下，依據所規劃的目標，如最低資本要求、公司治理及風險管理標準等，對組織人力做出考量，於每年的預算編製時，亦應留存適當的比例以達成該年度的風險管理目標。 4. 同時遵循多項法令要求：對同時要面對新協定、沙賓法案及財會準則第34號及36號公報的金融機構而言，若能一併考量這些法令要求在資訊揭露、資訊系統等相通的部分，統一規劃、執行，可避免不必要的支出與資源的浪費。 5. 訂定嚴謹可行的風險架構：新協定的規定裡，風險管理必須依據策略、政策、程序一路以降，均需文件佐證，並留存軌跡。而依據金管會的規定，銀行的作業風險管理系統須有權責分明的作業風險管理功能，其中必須包含辨識、評估、監測、控制/沖抵的風險管理策略；制定相關的全行性政策和程序，以及設計、實施銀行的作業風險報告系統。 6. 選擇遵行的方法：不管是選擇何種計提方法，方法的選擇直接影響金融機構在以下各項所需投入的資源：（一）組織架構的調整（二）作業風險管理系統（三）損失資料庫的收集（四）建置之人力需求（五）後續維護監控的人力需求。 目前國內多數的金融機構均預計遵行標準法，但同時間亦著手瞭解進階衡量法，期待長期往更具風險敏感性的進階衡量法邁進，所謂新協定中提及採行進階衡量法之效益並未顯現；然而，即使不選擇最困難的進階衡量法，通往巴塞爾的路仍然佈滿荊棘，如遵行作業風險標準法的金融機構，為了將營業毛利劃分為八大業務別，必須建置良好的會計制度及相關的會計資料庫，目前國內行庫將營業毛利配置於八大業務別時，可能面臨因銀行本身會計制度與資訊系統無法配合，而產生歸類上的困難。單靠現行一般行庫的會計科目，無法依據新協定區分業務來源，多數金融機構選擇向外部顧問求助。 簡而言之，新協定中對作業風險的規定，同樣是藉由彙總世界各國先進的金融機構的風險管理實務，以提供其他金融機構一個風險管理標竿，遵循新協定並沒有單一的方法，如De-loitte亞太區巴塞爾協定專家Kirkland所倡導的口號『focus! focus! focus!』，依組織的特性與目標選定風險管理的目標，之後持續專注於達成目標的工作上，新協定的推行，便有了正確而良好的開始！ (作者是勤業眾信管理顧問公司副總經理，本專欄每周三刊登，如對新巴賽爾資本協定有任何相關問題，敬請聯絡markchen@deloitte.com.tw) 【2006/03/22 經濟日報】