■ 唐．索德奎斯
山姆看到巨大的遠景，但也未曾輕忽大小細節。最顯著的例子，莫過於在物流運籌方面，再加上運用科技，讓公司在成本、及時商品管理，以及顧客滿意度上擊敗競爭對手。
物流運籌是指商品的流通，把商品自製造商的工廠運送至零售業的櫃檯。聽起來夠簡單的，為什麼我會把物流列為影響沃爾瑪成功的重要能力之一？
沃爾瑪成立之初，店家都設在小而偏遠的市場，訂單數量有限。供應商要運送如此多項的小訂單商品到阿肯色州這個成長中的連鎖系統，困難可想而知。
倉儲規劃 存貨成本劇減
為了解決這個問題，山姆在阿肯色州班頓威爾的商業區租了一小棟建築，實際上就是自己當併櫃商。下一步是，將一些主要商品儲存在倉庫裡，讓店面可以直接向倉庫訂貨。隨著公司的成長，店面增加，沃爾瑪在商店附近蓋更多的倉庫。最後，沃爾瑪的商品80%以上直接從倉庫運來。這樣可以大幅減少存貨成本，改善各店面「存貨」的情形。
隨著公司的成長與地域的擴張，我們持續開設新倉庫。起先，倉庫配備的是由製造商生產的產品處理設備與輸送帶。
不久之後，倉庫轉型成為現代化全產品線的發貨中心，包括附有條碼掃描機的傳送系統，可以讀取並分類商品紙箱，把紙箱從倉庫的某一點，運到某一特定轉運點，再送上拖車。如此一來，大幅減少商品移動所花的時間與成本。
1990年代後期，沃爾瑪開始使用電子設備，包括無線射頻訂單補貨系統。訂單補貨員不必處理印刷文件或標籤，透過附在腰帶上的耳機組，與電腦互動，由耳機中收到語音訊息，知道要在哪裡提領哪些貨品。一旦拿到貨品，就用語音回覆給電腦，電腦也會以語音再次確認。
此套系統，不但提高生產力，也改善整體訂單補貨系統的正確性。
為了更準時交貨，我們開始發展貨運作業。車上裝有電腦，用來和路上的司機聯繫。我們有許多卡車奔馳在公路上，送貨至各商店，實在沒有什麼道理要他們空車回到發貨中心。司機沿途會經過許多供應商的製造工廠，停下來取貨，載回發貨中心，省下可觀的進貨成本。
交叉碼頭 提升發貨效率
下一步則是獲致更有效率的運送成果，要求卡車自同一供應商處，為數家發貨中心同時送貨。為了達成任務，我們發展出所謂的「交叉碼頭」（cross-docking）措施，測試如下的概念：在一家新建的發貨中心，建造一條細長而外伸的長臂，在長臂兩邊設有許多門。
當貨車司機載貨回來至某一邊，貨品搬下卡車後，某些貨品直接送至另一邊的卡車上，再運送至另一發貨中心。商品直接在兩輛卡車間搬運，不需要額外處理， 因此省下運送、處理以及許多發貨系統的細微成本。交叉碼頭遂成為所有新建發貨中心的藍本。
（之九）
（作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》）
【2006/03/20 經濟日報】
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