案例分享》踩著蝴蝶步……海爾行銷拳拳到肉

■ 台北訊2 003年奇異業績超高，達1,340億美元，中國海爾才98億美元，這種對照下進行個案研究似乎太不成比例。不過從海爾每兩、三年成長一倍的模式看來，在八到十年內其營收即可達500億美元，奇異的事業組合經常增增減減，營收極可能維持在1,500億至2,000億美元之間。 強化服務品質 績效超越奇異 海爾前身是共產主義下典型的集體企業-遵循中央計畫指導製造產品的工廠，不必在乎市場需求或顧客喜好。但廠長張瑞敏在沿海以啤酒著稱的青島市，抓住第一波市場改革契機，把僵化的工廠脫胎換骨為活潑進取的事業。 他所帶動的學習過程，類似傑克‧威爾許（Jack Welch）1980年代末接掌奇異公司時採行的做法。威爾許有鑑於來自日本的競爭，對歷史悠久的奇異集團的存續造成很大陰影，決心把公司帶往與過去 150年成功之道相異的方向。兩人都從明確的願景出發，矢志把公司改頭換面，否則就要面臨慘遭淘汰的命運。結果奇成功轉型為以創造經濟價值為基礎的多角化經營大企業，那段過程足堪做為西式管理學院的教材。 建立獨特優勢 對手難以取代 在奇異也經營的白色家電業，海爾不但穩坐中國第一，在每一季季報裡，它與國際領先廠商惠而浦的差距也持續拉近。2003年海爾搶下美國五成小型電冰箱市場、六成冰筒市場，登上全球排名第五。2004年中期，它更超越奇異公司成為全球第四大白色家電生產者。 海爾最擅長的，其實正是西方公司想經營亞洲市場時的弱點，即能夠以符合成本效益的方式提供優質服務。海爾的標準做法是，維修人員準時到顧客家中免費安裝家電，過兩、三天後再打電話做詳實的售後服務。顧客若有怨言或問題，公司會立刻安排後續服務，由另一組人員徹底加以解決，而且同樣免費。唯有顧客對產品完全滿意安裝才算完成。 這正是在中國或亞洲做生意的西方廠商很難匹敵的。海爾由此建立了白色家電業服務最好的形象，並從客服人員獲得的大量顧客反應裡，改進產品品質。 海爾現在也積極向海外發展，設置了22個域外製造中心，其中之一在美國南卡羅來納州。該公司在美國的行銷策略，極類似本田汽車1970年代初吸引低階消費者首購汽車的做法，主攻大學宿舍和出租公寓房客，以品質可靠、服務好、價格低取勝而成為首選品牌。 針對標的市場 設計差異化產品 由於採取顧客導向成長策略，海爾在每個生產基地均配置設計小組，針對標的市場設計差異化產品，以提高市佔率，例如為中東國家設計的冷氣機，首重最大冷卻效果和經久耐用，在日本則重視更安靜、更小巧的機型。目前其研發經費為總營收4%，即使就國際家電業也算很可觀。海爾也是少數在印度建立研發中心和工廠的亞洲企業，不放過這重要的新興市場商機。這種重塑企業組織及其功能，以滿足顧客需要，已成西方管理學院的熱門討論主題。 海爾模式基本上是為組織內每個員工設定財務責任。像公司要求研發人員的創新必須值回票價，所以會持續追蹤由他們開發的產品所帶來的營收，再對照包括研發費用在內的總成本，直到成本完全回收並有盈餘為止。 奇異不再自視為製造商，當然會更著重於高階家電，特別是用搖控與人工智慧整合多種電子家電這一部分。奇異也會提供分銷商金融服務或資本貸款，以求充分發揮其實力。該公司無疑仍將是世上最受羨慕的企業之一，因為它有出色的管理團隊，絕佳的事業組合，使它得以受惠於全球經濟循環的各個階段和廣泛的地理區域。 奇異及其他跨國企業需要注意的是，海爾正快速擴張至五花八門的領域，如金融服務、製藥、旅館、餐廳和其他產業。從商業發展史的經驗知道，大規模多角化經營可使十分成功的公司，要不就是變成勇猛無比的巨人，要不就是變成絕跡的恐龍，這也是目前大陸企業發展中的一個特點。 （本個案摘錄自錢為禮、施振榮、朱博湧合著《雄霸亞洲》，天下雜誌出版；標竿學院華人大師系列課程「亞太成長策略」） 【2006/03/19 經濟日報】