沃爾瑪成功法則》與供應商 建立盟友關係

■ 唐．索德奎斯 建立在信任與溝通的基礎上，和企業夥伴創造的雙贏關係，會大大擴展公司的成長潛力。 如果不是每一天都低成本，就無法每一天都低售價。沃爾瑪不斷與供應商共同努力，降低成本，把省下來的錢，回饋給顧客。雖然我們針對發貨中心與供應鏈的各方面進行變革，但和供應商之間的系統還有很大部分並未連結上。簡單地說，我們和供應商各做各的事。彼此關係和諧，但顯然不是協同，並未針對顧客的利益而彼此合作。 1980年代晚期發生的兩件事，大大改變沃爾瑪與供應商之間的關係。山姆‧沃爾頓與他的朋友，也是寶鹼的資深主管，討論到兩家公司的關係，當時，我們是寶鹼最大的顧客，而寶鹼是我們最大的供應商。山姆告訴朋友，寶鹼是我們最難纏的供應商，朋友則說，沃爾瑪是他們最難共事的零售商。他們認為，若是兩家公司更密切地合作，消除裂痕，兩家公司都能提升效率，提供顧客更滿意的服務。 不久後，寶鹼董事長兼執行長思邁爾打電話給山姆，邀請我們和寶鹼的執行團隊坐下來談，看看雙方是否可以達成一些基本共識。討論之後，我們一致同意，基本的問題在於缺少互信，不願意彼此分享資訊。我們互相懷疑對方的目標與動機，小心謹慎地守護自認為是競爭優勢的策略與資訊。 結論是，我們其實不是敵對的，而是站在同一邊的盟友，都想賣更多的商品給顧客。 第二件事情發生在拜訪寶鹼之後數月。山姆與幾位主管參加奇異公司的晚餐會，傑克‧威爾許與幾位高級主管都在座。沃爾瑪總經理兼執行長葛拉斯建議：沃爾瑪可以經由每一家店的收銀台，得知奇異產品的銷售情況，根據這些資料，沃爾瑪的電腦可以計算、轉換成訂單，周一傳至奇異的電腦。奇異會於當天晚上處理訂單，周二把訂單量補齊，周三出貨，我們周四收到貨品，周五將支票電傳給奇異。在每一季季末，調整差異。我們一致同意，這樣的流程運作有賴建立更多的互信，但值得一試。 由於我們與供應商建立了新的關係模式，現在彼此的科技、物流人員直接互動，訂單與發票流程也更有效率，以電子化的方式傳輸，直接輸入雙方的電腦，由電腦做轉換的工作。 改革的成果是我們消除無數的錯誤，減輕了兩家公司的挫折感，而且大幅改善供應鏈的物流效率。最後，我們從流程省下數百萬美元，商品得以降價回饋顧客。 （作者是沃爾瑪前副董事長兼首席營運長，本文摘自智庫文化出版《The Wal-Mart Way：全球最大零售業者成功的12個法則》） 【2006/03/21 經濟日報】