■ 文／王純瑞
受到博達案的波及，去年是國內財務長「折損率」最高的一年，不少企業財務長求去、下台或是官司纏身，財務長成為「高風險」的職務。
不過，光寶科技財務長林群堅持「誠信和道德勇氣」，為企業的風險管理把關，不但成為光寶集團董事長宋恭源的左右手和幕僚長，還讓光寶科成為外資最愛的下游電子業廠商。
林群說，他非常幸運，因為光寶董事會給他很大的揮灑空間，而且經營團隊「九人小組」每周二吃早餐、周五吃午餐和開會，一周至少會談三次，默契十足，橫向、直向的溝通都非常好，為光寶創造更好的獲利成長空間。
因為財務長的功夫再強，如果老板沒有充分授權、尊重專業，財務長最終會是以「英雄無用武之地」收場。林群說，這種情況就像軍隊驍勇善戰，也要糧草充裕，大軍才能無後顧之憂，大膽在戰場上攻城掠地。
例如3月初，林群參加美林科技論壇，外資出身的林群，一出手就獲得外資認同，繼去年底，外資法人持續買超，4月初，外資持股比重一口氣越過三成，達31.05%。也就是說，過去三個月外資持續買超光寶5%。
一年多前，林群自荷銀投信投資長，轉任光寶科技財務長。林群很清楚知道，高科技企業不是要一個傳統的帳房，或是一個會計。林群說：「財務長不要把位子做小了，除了掌握現況、分析、預警，財務長更要往前看，替公司做好風險管理，替老闆策略規畫，做好幕僚長的角色。」
林群說，財務的三個基本工作是，現金管理、應收和應付帳款以及處理外匯和融資，這三項工作相輔相成，三面一體。以現金管理來說，光寶一年營業額約1,600億元以上，光寶集團營收更高達2,200億元，光是利息支出、收入，相差一個百分點就是十多億元的帳，「因此，財務長一定要勤勞」。
林群說，財務長最怕「錢不動」，因為現金管理最重要的原則是「不斷搬錢」，把錢搬到「最大利差、最小風險」的地方。例如去年9月利率反轉，林群就把光寶科的債券全部贖回，改為定存，採取保守策略，為光寶規避不少匯兌損失。
每周一，林群固定和往來銀行聯絡，了解利息走向，調度現金流向。這些動作，都是為了替公司賺取最大利差，「所以財務長一定要勤勞，不要自以為關係好，銀行會主動通知。」
至於應收、應付帳款業務，林群指出，「財務長是應收、應付帳款最後把關的人，因此，要有膽識向業務單位說不，有能力做出預警動作；更要建立合情、合理的機制，每月分析供應商、客戶付款情況、數量，達到最佳化組合的目標。」
財務長第三項基本工作是處理外匯、融資。林群說，光寶科每天二次據實填報外匯金額、匯率、部位，透過ERP系統，光寶全球各地營業單位都一目了然，「這是一種紀律，一定要據實填報，否則再好的機制和系統都沒有辦法管好財務。」
有關融資問題，林群說，財務長每天、每周、每月、每季、每年都要掌握錢出去多少？銀行額度夠不夠？融資條件、額度是否調整？各事業單位財務規畫？因此，林群再一次強調：「財務長一定要勤勞，才能在第一時間掌握融資變動。」
林群對於會計有一套獨特看法。他說，「誠信、紀律」是會計的二大原則，尤其是內控機制一定正確、有效率，報表管理才能精準，並為企業作好完善的稅務規畫。
林群指出，科技業國際化之際，投資、併購也是財務長的重要工作之一，雖然許多併購案是委外處理，但是企業內部的配合能力也非常重要。另外，投後管理也非常重要，例如光寶四合之一，積極處理資產，為光寶增加不少收入。
身為總財務長，林群說，最怕閉門造車，陷入財務操作的盲點，隨時主動和業務部門溝通、聯繫，了解國際市場趨勢，才能建立完善、合理、合情的財務的機制。
【2005/04/23 經濟日報】
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