■ 戴國良
日本產業史上，近五年來，最成功的企業反敗為勝案例，非日產汽車公司莫屬。
有「成本殺手」之稱的高恩，5月即將升任雷諾汽車公司總經理，仍將兼任日產總經理。日產的日常營運工作，將由日籍營運長負責，以持續推動高恩的改革大業。
2000年3月到2004年3月，高恩繳出漂亮的成績單，包括營收達到7兆4,300億日圓，成長24%，全球銷售量達306萬輛，成長21%；營業利益達8,250億日圓，成長十倍，市值達5兆2,600億日圓，成長4.5倍。
高恩六年內，讓日產起死回生，甚獲各界尊敬與肯定，不過，有些人不免質疑，高恩不再專任日產總經理，日產是否能繼續邁向坦途。
傳達管理大計 多管齊下
日產總公司內，最可能出線的營運長人選常務董事志賀俊之，日前接受專訪時，拿出一張CD-ROM，表示這張光碟片記錄著高恩六年來的改革大計內容。包括高恩的經營哲學、經營理念、日產再生的原動力、日產二次改革計畫、工廠改善、組織變革、全球化發展、長程發展願景等。這張光碟片早在2004年秋天就已製作完成，命名為「日產經營管理之道」，發給日本總公司及海外據點的主管，希望將高恩的遺傳基因，深植到日產每一位主管上。因為，5月起，日產就要邁出自立的第一步，不能再天天仰賴高恩，而是日本人自己走出日產之路。
除了這張CD-ROM，日產還在箱根仙石原買下一間旅館，改裝為教育訓練場所，命名為「高恩學校」，作為日產培養次世代人才的搖籃。
日經商業周刊調查顯示，大多數日本人認為，即使高恩不再專任總經理，日產還是前景看好，日產員工的改革意識已堅定不移，產品仍具市場魅力，成本削減已獲成效。
日產名譽董事長塙義一也認為：「高恩改革的目標已非常明確，我個人並不憂心沒有高恩的日子。未來的日產仍會持續成長，成長之路是不能終止的。」
品管生產革新 雷諾受益
雷諾董事長兼總經理修邁茲表示，這五年多來，雷諾也以日產為師，學到很多東西，包括日本人最擅長的品質管理及生產方式革新。這二家汽車公司過去密切合作，發揮強大綜效，未來，二家公司還會共同推動專案，共用底盤、共同開發新一代引擎、共同採購重要零組件以降低成本、銷售互相支援等。
2002年4月，高恩推動三年期「日產180」計畫，其中，「營業利益率達8%」、「高利息負債降為到零」兩項目標已達成。但汽車銷售量三年內增加到100萬輛，卻無法如期達成。2005年4月，高恩推出第三階段的三年計畫「日產價值提升」，追求營收及獲利持續成長。為此，日產已投入28款新車研發。
正面接受問題與挑戰
高恩一向客觀、務實，最近被媒體問到日產仍存在哪些問題時，他毫不迴避，明白點出日產未來仍須努力的方向。
一、獲利導向不夠堅持。目前，日產獲利率仍不如豐田，要朝世界一流汽車大廠的獲利率水準繼續努力。
二、顧客導向不夠貫徹。新車開發必須符合理性感性兼具的消費者需求，才能創造出暢銷車種。
三、危機感不足。尤其面對市場快速變化、競爭日益激烈，隨時要有危機意識，不能稍有滿足或鬆懈。
四、跨部門、跨公司間的合作、協調及資源整合仍嫌不足。集團的整體價值，還沒有完全發揮，這是推出「價值提升」計畫的目的所在。
五、長程願景的思考、策劃仍有待努力。日產一定要做到每三年訂定一個三年發展目標、願景及計畫，貫徹執行，誓死達成目標。
對繼任人選提三條件
對日產營運長人選，高恩認為應具備三項基本條件：一是能夠持續締造業績成長，二是具備高度的企圖心及魅力型的領導人才，三是日本人。
高恩信心滿滿的表示：「日產再建的工程仍未完成，今後仍將證明我們的續航力道。日產改革企圖心絕對不會消失。價值提升計畫就是希望未來三年實現高水準與高成長獲利目標。」高恩表示，未來將會有40%時間，待在巴黎的雷諾總公司，約有35%時間，會回到日產汽車坐鎮，其他時間，則巡視美國及中國市場。
六年來，扮演著日產「傳教士」的高恩，最大的領導特色，就是喜歡到工廠現場及銷售第一線，與員工直接對話、溝通，像傳教士般的殷殷教誨與鼓勵，將改革意識深植員工內心，進而產生一股勤奮向上的工作士氣。高恩也打破日本的傳統，破格拔擢女性主管及年輕幹部。最近才任命年僅43歲的幹部晉升為日產子公司總經理。
5月，頗受日產人尊敬與感恩的高恩，即將回籠雷諾總公司。經過六年銳意改革，日產已經成功再生，並且更加茁壯。如今，全球12萬名日產人，都深信高恩留下來的「改革基因」，必將世世代代的留傳下去，永生不滅，永世不息，以再創日產新高峰。
（作者是世新大學傳播管理研究所副教授）
【2005/04/19 經濟日報】
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