■ 羅耀宗
管理專家表示，註定失敗的領導人，進入一個組織之後，往往跳過第一步：問問題和聽答案。
約翰霍浦金斯大學行銷學教授高登，在菲奧莉納去職的消息傳出後，寄電子郵件給CNN/Money資深編輯拉莫尼卡，說：「別人低聲抱怨，她不聽。別人試著勸她，她置之不理。別人開始叫喊，她摀起耳朵，尖叫著『不、不、不』。是她逼迫他們開除她的。」
新官僚作風 註定失敗
從各方面來看，菲奧莉納1999年7月上任時，惠普的確需要一番大整頓。《商業周刊》主跑電腦業的包洛茲指出，菲奧莉納確實做出正確的結論：惠普各個管理單位畫地自限，很難對投資人和顧客發出統一的訊息。
面對數十年來的積習，菲奧莉納開始集中管理品牌塑造和廣告宣傳等工作。連批評她的人也說，採取這些行動有其必要，而且，她在精簡組織上，打了幾場重要的戰役。
曾任惠普行銷服務與品牌塑造總監的法查倫克告訴《商業周刊》：「卡莉體認到必須開始善用這家公司的整體優勢。」
雖然菲奧莉納使盡力氣，還是無法把全公司性組織結構，套用在這家龐大的組織上。她的設計藍圖，看起來十分漂亮，卻往往只是用新形式的官僚和無效率，取代舊的官僚和無效率。
單兵作戰 改造無功而還
《紐約時報》說，有些資深員工認為她沒有瞭解自己要改造的到底是什麼。曾經是惠普頂尖業務員的沈道夫說：「當你捲起袖子，準備動手改變某樣東西，務必曉得你要改變的是什麼。」
她發表演說，暢談革新的好處，可是這家公司的傳統根深柢固。她不斷推出的行銷造勢活動，傳達一個形象──她在長久以來以製作道地牛排（雖然賣出牛排有困難）自豪的公司裡，單兵作戰，獨自揮汗如雨苦鬥不已。
菲奧莉納一到惠普，便拒絕蕭規曹隨，遵循歷任執行長低調的「走動式管理」風格。她非難創辦人惠立特和普卡德一手建立的「惠普風範」。
反觀雅虎董事長兼執行長席梅爾，在好萊塢打滾20餘年，2001年5月到任後，卻像洗盡鉛華的貴婦，鄭重表示將以60天為期，虛心傾聽和學習，先熟悉雅虎的業務，再提重振旗鼓大計。
席梅爾在華納兄弟公司共同執行長任內，以長於和好萊塢呼風喚雨的人物周旋且建立堅實的關係著稱。接掌雅虎後，他把好萊塢的一些管理風格帶到虧損嚴重的雅虎來，卻也改變本身的一些作風。
席梅爾向著名的投資網站The Motley Fool表示：「我想，雅虎要找的領導人，是不同形態的領導人。……我來自完全不同的背景……這家公司根本上需要更好的經營模式，也需要用不同的方式去做事。」
從一開始，他的行為舉止就迥異於好萊塢，極力保持低姿態，注重隱私，避開媒體的鎂光燈，很少接受報章雜誌採訪，尤其是凸顯個人的題材。這和網路世界如日方中時的「膨風」文化大相逕庭。
默默耕耘 不必敲鑼打鼓
他緩緩擘劃雅虎的振衰起蔽大計，在自助餐廳邊用午餐邊召開規劃會議。他以「成果會自己說話」，自己不多話的態度引領雅虎。曾經在草創時期資助雅虎的創業投資家李謝爾告訴《水星報》：「他不是那種猛拍胸脯，大言不慚說『我來這裡救這家公司』的人。他只顧全神貫注，默默埋首耕耘。」
西北航空母公司NWA董事長魏爾森讚揚席梅爾是出色的領導人，接受CBS.MarketWatch.com訪問時說：「（他）靜靜地傾聽所有的觀點，然後做成決定。他不是那種大鑼大鼓做事的人，卻贏得人們發自內心的尊重。」
波特和他的同事，在2004年10月號的《哈佛商業評論》，寫了一篇有趣的文章，題為「新執行長的七大驚奇」，探討領導人和組織的關係。
他說，執行長再如何英明，也只是個凡人，伴隨職位而來的注意目光以及崇敬頌揚，可能使得成長和成熟所必要的反躬自省更加困難。
菲奧莉納在朗訊科技的表現十分亮麗，空降到經營困頓的惠普，更成了美國企業界權位最高的女性之一。要她這種精明強悍型的執行長，坦承沒辦法憑藉一己之力把事情做好，也許有傷自尊。但波特建議，不只不能失去內省的能力，更應該豎起耳朵，傾聽來自部屬隱微的訊息，提醒自己：不管來自何處，總還有必須學習的地方。（系列之五）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》，設有個人網站「自投羅網」：http://www.andrewlo.idv.tw）
【2005/04/22 經濟日報】
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