■ 陳永清
陸續爆發的公司治理醜聞，加上主管機關、評等機構及其他重要利害關係人的壓力，使得「風險管理」成為企業董事會關注的首要議題。管理階層、股東及內外部的觀察家也對企業如何管理危機相當關注，並認為這是衡量企業績效的重要要素。從風險長（CRO）的角度來看，如今企業面對的風險包括營運風險、聲譽風險及其他難以衡量的風險，種類既多且雜，因此，企業在討論營運策略及長期計畫時，有風險長的參與非但重要，且屬必要。
資誠會計師事務所全球聯盟所（簡稱PwC）與經濟學人智庫（EIU）日前針對全球金融界主管進行一項調查結果顯示，企業對風險管理的重視程度相較於兩年前已提高許多。事實上，風險管理對企業的重要性，與財務、人力資源、業務行銷、或營運管理一樣重要。以往，企業的風險控管是由幾個風險控管專員各自負責信用、市場、作業、法務等不同領域的控管，其主要工作大多在於識別、衡量、呈報與管理各類風險。如今，風險長除在既定的風險控管方面的職責之外，更被賦予需負起責任積極規劃出一套能有效管理層出不窮的風險、進而發揮企業競爭優勢的風險管理架構。
近年來所爆發的一連串危機─如金融市場的失序、失當的營運決策及關係人利益衝突等醜聞，讓企業決策者體認到引進風險長參與決策對企業未來發展的重要性，也讓他們對系統失靈、舞弊及違反道德與正直的行徑等所謂的「無形風險」提高警覺。值得一提的是，從PwC和EIU的調查也發現，企業如今將信譽風險視為最大的威脅。因此，企業加強要求風險長對企業價值所可能造成的威脅提供專業諮詢，例如，風險長將越來越需要考量企業的併購決策、如何在新市場上競爭、品牌的聲譽、以及募集資金的能力等等。
其實，風險管理的基本工作不變。然而，一些新的風險領域將需被納入考量。例如，管理交易風險及管理信譽風險的基本方法也許類似，但執行時所應用的工具及回應的方法與行動就需視個別領域的特性予以規劃。
當今的風險長也需對所有風險做整體考量，亦即環視所有的風險─包括信用風險、市場風險及會衝擊企業策略方向的「無形」風險等，並了解這些風險如何相互影響及可能產生的結果。例如，當考慮進行收購計畫時，風險分析不僅須專注在盈虧及資產品質等構面，還須將諸如對人員的衝擊、系統的穩健性、市場的看法等因素納入考量。風險長的任務，即是發展一套可以在不同情境下分析多重風險的方法。風險長須負責確保企業了解本身承擔風險的能力，除了在「短期可承受的風險範圍」及「企業長期目標」之間尋求平衡之外，還須將投資人、客戶及其它利害關係人的期望也納入考量。
此外，風險長的其它主要職責還包括：扮演獨立監察者，透過各種管道聽取員工對違反道德、隱藏虧損、或其它管理階層無法解決的風險議題所提出之建言，並做出回應。近來許多引起大眾矚目的企業醜聞，即是由那些無法透過企業正常管道提出抱怨的員工所舉發的。
從上述的工作內容，我們可以看出，風險長不僅須具備商業判斷力及策略認知能力，還須對企業內部的決策與執行過程有敏銳的理解。
目前，風險長的日常行程多半是被與法規相關的專案所占據，他們尤其必須負責研擬一套遵循Basel II、IFRS、沙賓氏法案等法規所需之公司治理、風險與資本管理基礎架構，也必須兼顧策略性或溝通性的重要職責。同時，風險長可能也要思考新法規及其它重要發展對企業文化與風險管理的範圍所帶來的衝擊。其它經常必須關注的特定議題，則包括風險資料的供給與取得，如何整合各風險職務，以及將分散的風險管理整合成為一有效的、統一的、能創造價值的工作等。
此外，總體經濟因素、通貨膨脹、利率變動及個別國家的環境因素等，都是風險長必須考量的風險，這些風險可能導致企業需重新調整營收目標。因此，風險長如何排定工作計劃執行之優先順序，以及如何有效善用時間管理，也都將是未來最關鍵的課題與挑戰。（作者是資誠會計師事務所副所長。本文取材自資誠會計師事務所全球聯盟所PricewaterhouseC-oopers之〈Chief risk officers in the hot seat〉。本專欄每周五刊登）
【2005/04/22 經濟日報】
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