■ 安德魯．葛洛夫
書名：葛洛夫給經理人的第一課
出版：遠流
事情永遠做不完，永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷；但是，你是否仔細想過，如何完成一天的工作……
以我自己扮演的經理人角色為例，身為公司總裁，我可以經由對直屬員工的管理而影響產出；我也可以經由觀察並給予建議，對非直接管轄的人造成影響；經由以上的活動，我希望能夠增加整個公司的產出，事實上這也是我這個經理人的產出。
有一回，一個中階經理人問我，怎麼能又對經理人授課、又巡視工廠、又解決好多經理的問題，還有時間做好份內的工作。我問他：「那麼你覺得我份內的工作是什麼？」他回答：「我想那些都是你份內的事。」一點兒都沒錯———雖然這並不是我工作的全部，但這些事都有助增進英特爾的產出。
再舉另一個例子：辛蒂是晶圓廠的總工程師，也是產程標準制定小組的成員。不管哪一個角色，都對晶圓廠的產出有貢獻。身為總工程師，她從事的活動直接影響這個廠的產出；身為顧問小組的成員，她也經由提供專業技術而增進英特爾其他晶圓廠的產出。
如果我們將組織的運作比喻成一整組的齒輪，將更容易了解中階經理人怎麼影響組織產出。在組織有危機時，他獻出心力，就像齒輪運作不順暢時，他會加上幾滴油；當然，他也能用聰明才智，指引整套機組運作無誤。
大多數人可能絞盡了腦汁還是很難回答這個問題。我們真正做的事似乎很難三言兩語就能解釋。其中又有極大部分似乎是做了，但看不到成果———想想公司好像根本不需要你這個位子？
會有這樣的疑惑，部分由於我們未能將活動和產出清楚區隔。活動是日常真正在做的事，看起來有些繁瑣；產出則是成就，與活動相比，顯得重要許多。但以外科醫生來說，雖然他的產出———濟世救人———聽來冠冕堂皇，但如果你知道他平常是這裡刮刮，那裡切切，再動動針線，好像也不是挺光彩。
為了讓你瞭解經理人到底在做什麼，我以自己一天的行程表為例。我描述並解釋我從事的活動，並在括弧中將它們分為不同的類別。
這樣一天下來，大概很難看出有什麼明顯的模式。因為我處理事情的方法挺隨意。我太太對我的行程表的評語是：「跟我的也差不多嘛！」她其實說的沒錯。
我的一天通常結束在我覺得累而決定回家休息的時候，而不是事情做完了。
事情永遠做不完。就像家庭主婦一樣，經理人永遠有忙不完的事———永遠有更多的事要做，永遠有更多事應該做，也永遠超過你所能負荷。
經理人必須有同時處理數件事情的能耐，還得知道何時該轉移注意力，把精力擺在當時最能促進組織產出的活動上。換句話說，他必須了解哪些活動有最高的槓桿率。（上）
【2005/04/16 經濟日報】
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