■ 蔡翼擎
大象會跳舞！1990年代陷入經營危機而被譏為「藍色 (憂鬱)巨人」的IBM，克服電腦業及企業本身的衰退期，創新營運模式，開啟另一波強勁的生命周期。
今天的IBM，全球員工32萬，去年營收965億美元，擁有整齊的優秀團隊，連續幾年的營業佳績已讓IBM重振雄風。尤其IBM大力開發智財權、IT解決方案及顧問諮詢服務等新領域、出售PC部門，策略性轉型動作不斷，展現的活力猶如初生之犢，讓人驚異。
策略性轉型成功
回頭看，IBM能從危機中找出轉機，並以強勁的執行力再創成長，真正的力量其實來自IBM創立以來享譽國際的經營管理制度，及在此制度下不斷產出的優秀經理人。IBM的人才培育全球知名，不論研究人員或行銷人員，循著IBM的培育計畫以及全球市場的實戰歷練，能在公平客觀的晉升制度下升為經理人，就等於打了專業經理人的「正」字標誌，成為各方企業爭相挖角的寵兒。IBM更一度被喻為台灣本土企業的「總經理搖籃」。
2000年升任台灣IBM公司總經理的許朱勝，80年代初期進入IBM，從銷售工程師做起，經過層層的領導訓練及篩選，晉升為總經理。他日前在台大資訊管理研究所的課堂中，分享IBM的專業經理人養成制度。
許朱勝告訴年輕人，「切入點不是太重要！」國際專業經理人需要各層面的領導訓練，初始的切入點，在大規模的全球化企業中，只是過程中的一個點，重要的是日後能不能經由自己的努力把點連成線、進而擴大成面。許朱勝台北工專畢業，赴美深造拿到碩士學位後，在美國應徵IBM工作，卻被IBM派回台灣擔任銷售工程師。
他回憶，當時社會對銷售人員有些負面的印象，不少社會新鮮人視行銷相關工作為畏途，連他自己當時都有點抗拒心理，但回過頭來看，這個工作對他的影響卻十分深遠及正面。他說，自己先天的個性比較嚴肅，不苟言笑，可是要做好工作，只有改變自己，這段經由調適到勝任的過程，使許朱勝EQ大幅提高，並練就「行銷自己理念」的重要領導技巧，成為日後邁向國際經理人的關鍵因素。
進入職場後，EQ比IQ更重要，因為擅於與人溝通，是經理人成功必要條件。但IBM要的不是鄉愿型的EQ，而是與IQ結合、聰明而有建設性的EQ，因此「批判性的思考能力」及「提得出建設性解決方案」也是在IBM勝任經理人的要件。
批判性的思考能力
許朱勝指出，在IBM這種擁有完善制度的大規模組織內，久而久之，大家會把許多事視為理所當然，失去改革的警覺性及熱情，因此IBM鼓勵「批判性的思考能力」，視為經理人領導力的重要一環。可是，能批判也要能提出改革方案，否則「在IBM這種聰明人很多的組織裡，提出批判性意見並不難」，難在有沒有勇氣說出批評背後的改革腹案，改革需要有所犧牲、有所堅持、更要有執行力，因此「提出解決方案的能力」，是天平另一邊的秤子。
具有這些人格特質，就不難被IBM公平客觀的人才培育制度發掘。IBM專業經理人的養成分成四大級：潛在明星（emerging leaders)、初階經理人（first-line leaders)、高階經理人（upline leaders)、執行長階層（executive leaders)，人數由下往上遞減，形成一個正三角形。
與若干明星級的全球化企業尖高而狹小的三角形不同，IBM的專業經理養成制度，在人數比例上，呈現的是底部相對寬廣的正三角形。這顯示，IBM投入很多資源，織出一張面積廣大的網絡，從各部門發掘所有的潛在明星，一視同仁給予最先進的管理領導訓練，再逐層合理淘汰篩選，因此每一階層都有足夠企業成長所需的經理人正在養成中。
在養成過程中，逐層上爬的專業經理人必須歷經基礎學院、專業學院、管理學院、e學院等四個學院吃重而嚴格的學習課程及測驗。包括許朱勝在內，最令IBM全球專業經理人難忘的是第一次的基礎學院。
當年被確認為「可造之材」的許朱勝與其他明日之星，到美國參加為期三個月的基礎學院訓練，學習「高績效領導」等課程。他回憶，大家住的是五星級飯店，上的是魔鬼訓練營般的課程，即使如此，IBM人「認真學習快樂玩耍」的受訓傳統，仍讓大家留下了一段苦中有樂的難忘回憶。
那時，上完一整天的繁重課程後，這群年輕的IBM「潛在經理人」便相約去跳舞，玩到夜深回飯店，再捲起袖子進行個案研討，接著做PowerPoint檔，每天都研討到半夜二、三點鐘，第二天又一大早起來，平均一天最多睡個兩、三個鐘頭。
策略力與執行力兼具
有時累到極限時，也會奇怪大家幹嘛要把自己操到這種地步？如今回想起來，公司的目的可能就是讓大家清楚以後面對瞬息萬變的全球市場。
接下去的其他三個學院，除了讓經理人更深入了解IBM所有產品服務的專業知識，很大的比例放在情境管理及領導特質的培養上。各階段專業經理人都有必須經常面對的管理情境，如何管理各種不同情境，事實上能經由科學解析及經驗觀摩來提升管理能力；另一方面，各階層經理人也經常接受管理特質的心理分析，了解自己是人性導向或工作導向的主管？在目前的領導位子如何調整管理風格？
如以橫斷面解析IBM經理人的養成，各階段經理人的訓練其實都在培育「策略力」及「執行力」。以往IBM如同其他跨國企業，相當注重策略能力的培養，認為各階段經理人主要任務是訂定策略目標，領導部屬完成；但經過危機再崛起的IBM，體認執行能力的重要，要求各階層經理人都能從「關鍵作業流程」、「人才及技能」、「組織結構與管理系統」、「組織文化與氣候」四個角度切入，確實檢視策略的執行力，建立策略的執行力，而不是動嘴不動手的高懸策略。
為了危機中找出轉機，IBM靠的是各階層專業經理人的領航力！
【2005/04/11 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言