■ 葉匡時
接班計畫是企業經營第一要務。接的好，企業可以確保永續經營；否則，百年基業可能毀於一旦。由於每家企業的股權結構、背景經驗不同，接班的過程當然也各有方式。在各種不同的接班方式中，全球半導體業龍頭英特爾公司的模式最值得台灣企業學習。
英特爾現任執行長貝瑞特將於下個月交班給歐特里尼，升任董事長，現任董事長葛洛夫則將退休，改任資深顧問。
成立於1968年的英特爾，過去三任執行長貝瑞特、葛洛夫以及莫爾都是循著同樣的模式接班：從營運長接任執行長，再接任董事長。
營運長主要負責日常事務的執行，比較偏向於公司內部工作的管理；執行長的主要工作是擬定公司策略，掌握大方向，並負公司績效的最後責任；董事長則是代表董事會以及股東監督考核公司經營階層，確保公司維持長期競爭力。這種循序漸進的接班方式，可以利用公司元老的經驗來協助接班人，降低接班風險，也能讓接班人有足夠時間培養掌握大局的實力。
日前剛任命新執行長的惠普公司，則是另外一種極端的模式。惠普五年前聘任菲奧莉納任執行長之後，原本的董事長兼執行長普萊特，專任董事長不及半年，就由她兼任董事長，菲奧莉納廢除營運長職位，集日常營運、策略訂定與監督考核的大權於一身。
比較惠普與英特爾的接班模式，惠普顯然大膽許多，規模這麼大的國際企業，用這麼激烈大膽的接班方式，的確值得檢討。或許是因為有葛特斯納空降IBM成功的案例，促使惠普董事會有意仿效，而做了這個大膽的決定。不論成敗，一家大企業培養不出自己的接班人，到頭來要尋找空降部隊來解救公司，原有經營者算是嚴重失職。
台灣許多大企業也都處在接班轉型關鍵時期。許多創業家早就處心積慮地培養下一代接班，且不論這可能引發的公司治理問題，創業家長期培養後代接班的過程，應該稱得上是一種循序漸進的模式。但是，台灣有愈來愈多的企業，因為大型化與專業化的結果，已經不容易再依循家族接班的模式培養接班人，英特爾的接班模式，值得我國企業學習。
（作者是中山大學企管系教授；e-mail:ksyeh@mail.nsysu.edu.tw）
【2005/04/12 經濟日報】
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