■ 羅耀宗
也許，菲奧莉納碰到的「天時」不對。她那灑脫外向的風格，似乎是在錯誤的時間實施的錯誤策略。但是回溯1999年，長袖善舞的行銷奇才，可能正是惠普所要的答案。
1999年，亞洲金融危機損及惠普盈餘，公司也和網際網路的榮景錯失交臂。董事會決定，惠普急切需要有人投下震撼彈。他們找來光彩奪目、44歲的菲奧莉納。她是電話網路設備製造商朗訊科技出名的頂尖業務高階主管。
缺乏營運實務經驗
《商業周刊》指出，菲奧莉納違背的第二個守則是「從裡到外，徹底瞭解公司」。她雖然是個八面見光的企業高階主管，卻窮心竭力於行銷工作，沒有充分理解改造組織結構和策略願景，對公司的營運活動會產生什麼樣的衝擊。
一切要從驛馬星動的1998年談起。這一年，她是事業有成、精力過人的朗訊科技核心業務單位的總裁。《財星》雜誌首次發表美國最有權勢的50位女性高階主管名單，菲奧莉納勇奪榜首。隨文一開始這麼寫道：「你也許感到驚訝，排名第一的女士竟然聞所未聞。」
從此，菲奧莉納不再是有點名氣，卻不是那麼有名的人物。不到一年後，她獲矽谷著名的惠普公司任命為執行長，一躍而為現在年營業額高達800億美元、美國第11大公司的最高主管，在企業界中爬升到女性不曾到達的高位。
可是菲奧莉納沒當過執行長，也不曾置身電腦或者印表機行業。最重要的是，她缺乏紮實的營運實作經驗。在朗訊，她是業務和行銷高手。曾在惠普擔任高階主管的佛雷肯柏格告訴《商業周刊》：「他們應該多下點工夫調查她。雖然她口齒便給，長於溝通，卻從未實際從事營運，或者開發產品並且送進市場的經驗。偏偏董事會對她如痴如醉。」
儘管缺乏營運背景，董事會還是放手讓菲奧莉納全面改造惠普，而惠普很可能是科技業中最複雜的一家公司。她拆解80多個十分獨立的業務單位，試著將它們融合成更為集權化的實體，同時翻新各項制度。《商業周刊》說，這些變革往往只是用一種無效率形式替代另一種無效率形式，而且在這些變革導致惠普許多優秀的高階主管失去信心之際，菲奧莉納仍堅持訂定積極性的成長目標。
公司內部許多人認為，董事會似乎不食人間煙火，因為菲奧莉納所有的改革成效，八字還沒見一撇，卻在2000年9月，除了執行長一職，也讓她當董事長。她成了大型電腦公司集總裁、執行長、董事長三大職於一身的第一位女性。
摧毀惠普風範
有人批評，細聽菲奧莉納說過的話，其實空洞無味，往往是老掉牙的陳腔濫調，有時顯得目空一切，偶爾洩露她根本不懂科技，或者錯得一塌糊塗。她大砍研究發展預算，惠普許多卓越的工程能力被她掏空。她也大量裁員，永遠摧毀了名聞遐邇的「惠普風範」。
獵才業者秦恩說，惠普和其他公司大可以英格索蘭德（Ingersoll- Rand）執行長韓克爾為師。
這家製造商1999年聘用韓克爾為營運長，雙方的默契是，隔年韓克爾將升任為執行長。新官上任後，他先研究公司業務上的每個環節，之後才開始執行轉型策略，出售長久以來經營成本過高的事業部。
在此同時，韓克爾投資於獲利較高的事業，如冷凍、集密設備和保全。秦恩說：「韓克爾用他本身的協同工作參與式管理風格，不採行公司原來的層級式系統。他的成功反映在股價上面。」
《商業周刊》舉兩位企業執行長的表現，和菲奧莉納對照。聯合科技公司執行長戴維，不是那種逢人拍肩搭背、把手言歡的人物，也缺乏菲奧莉納的行銷專長。但是他十分注重攸關公司經營成敗的生產技術細枝末節。默默耕耘之下，他寫下了超群拔類的成績：盈餘連續十年攀升。
奇異公司的魏爾契同樣埋首於各種管理事務，對於人才的重視更是不遺餘力。他每年參與數百位高階主管的考核工作。如果有人考績滑落，他是最早知道的人之一，不會最後才接到消息。
（系列之三）
（作者是自由撰稿人，著有《Google：Google成功的七堂課》）
【2005/04/13 經濟日報】
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