■ 劉煥彥
「我們將擁有足以對抗所有人的企業規模、獲利能力與廣度。」
德國戴姆勒賓士汽車公司1998年宣布收購美國克萊斯勒汽車公司，成為全球第五大汽車製造商。一手主導這兩家歐美汽車業巨人合併，並擔任新公司執行長的許亨普，意氣風發地說出這段話。
把時間拉到今年的日內瓦汽車展，許亨普依舊是媒體鎂光燈的追逐對象。「我們已有需要的東西，」他說：「現在的工作重點是達到營運績效。整個集團的架構已達到長期應有的形態。」
自從克萊斯勒投入戴姆勒賓士汽車的懷抱後，七年來戴姆勒克萊斯勒股價幾乎腰斬。整個集團的市值在合併後於1999年4月達到940億歐元的高峰，之後就每況愈下，縮水為350億歐元，比合併前的戴姆勒賓士汽車市值還要低。
賓士汽車虧損連連
戴姆勒克萊斯勒的市值遠遠落後業界冠軍豐田汽車，只稍微優於表現欠佳的通用汽車與福特汽車兩家的總和。
儘管旗下的克萊斯勒部門終於轉虧為盈，然而身為集團主力的賓士汽車卻不斷虧損，Smart迷你車部門持續失血，投資日本三菱汽車也以失敗收場。
名列戴姆勒克萊斯勒前20大持股人的DWS投資公司證券部主管傑哈德說：「投資人現在對公司抱持非常懷疑的態度。」一位英國投資人講得更難聽：「你可以將其稱為建立企業帝國，但其實有很多無甚價值的資本投資，而且無益於股東價值。」
1990年代中期許亨普把股東價值的理念引進德國企業界，但現在一些業界人士懷疑他對這個觀念的承諾還剩多少。許多人更批評他堅持合併以創造規模的策略，認為應該拆解各個部門，分頭並進。
許亨普一向堅持策略上並沒有錯，但做法上或有修改的餘地。他解釋，雖然與三菱汽車結盟未能成功，但與三菱在製造上的合夥關係依然重要。至於後來買下的三菱汽車Fuso卡車部門，目前總投資和未來計畫淨現值幾乎已損益平衡。
在亞洲未能告捷
有關併入克萊斯勒，他的辯護是：「我們最初與克萊斯勒進展順利，後來遇到嚴重問題。大家把策略與營運問題弄混了。」
有些人對於戴姆勒克萊斯勒介入航太事業同樣有異議。對此許亨普解釋道：「我們涉足航太業，大家就說這是我們所能做最荒謬的事情。現在我們有歐洲航太公司，而且極為成功。我們在資本支出上賺得10億歐元以上。」
當初除了整合歐美兩大車商之外，許亨普也把觸角伸向亞洲，但都未能告捷。戴姆勒克萊斯勒四年多前投資三菱汽車25億歐元，但三菱去年幾乎瀕臨崩潰。戴姆勒克萊斯勒高層強迫許亨普從三菱的泥淖中抽身，讓緊張的投資人放心不少。
再來是南韓。戴姆勒克萊斯勒先前投資南韓汽車業龍頭現代汽車20%股份，但對於在中國大陸製造汽車的權利，雙方產生歧見，久久無法解決，最後走上分手一途。但戴姆勒克萊斯勒出脫現代持股，賺了一手。
若要說值得許亨普抬頭挺胸的事蹟，非克萊斯勒莫屬。許亨普說過：「如果說我學到教訓，並用在克萊斯勒上，那就是堅持不懈與勇氣。」
七年來克萊斯勒經歷兩次財務危機，業界人士大都不看好還能鹹魚翻生。然而在2000年下半年前往底特律坐鎮的經理人柴榷大力改造，並裁減3.6萬名員工後，終於再度揚眉吐氣。
從數據上來看，克萊斯勒2003年虧損5.06億歐元，一年後變成獲利14.3億歐元。從產品面來看，克萊斯勒去年推出後輪驅動的克萊斯勒300系列轎車，以及大道奇（Dodge Magnum）商旅車，在美國車市攻城掠地。這兩個車種都使用新開發的Hemi引擎，可以在車子以巡航速度前進時，關閉汽缸以節省油料。
許亨普接下來的工作重心，應該是提升集團主力賓士汽車的表現。由於車款漸露疲態、品質下滑，加上歐元強勁升值，導致美國地區銷售衰退20%。
重心轉移至提高毛利
許亨普表示賓士汽車的品質問題已獲得控制，並預期營業報酬率會從2004年的3.2%，提高到2007年的7%。為了提振業績表現，賓士汽車執行長柯戴斯最近撤換銷售與行銷部門負責人，並調整策略，把重心從銷售量轉移到毛利上面，希望提高營業獲利至少30億歐元。
外界對於賓士汽車重現生機的期盼，為戴姆勒克萊斯勒股價帶來支撐作用。「大家都關心賓士汽車部門的表現，」信用評等機構標準普爾汽車業分析師畢辛格說：「但我們的確認為，憑藉其品牌優勢，賓士汽車長期而言應該能重振雄風。」
果真如此，而且戴姆勒克萊斯勒未來也能避開其他麻煩的話，許亨普就有望在2008年2月交出亮麗的年度業績，並按計畫當年4月退休，為他領導這個世界第五大汽車集團劃下完美句點。
（綜合外電）
【2005/04/12 經濟日報
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