■ 林信義‧王純瑞整理
總統府資政、工研院董事長林信義首次在台灣科技大學EMBA開課，並邀請政府首長、各界專家參與「卓越經營管理論壇」，深入分析當前企業經營環境、產業發展趨勢、經營管理決策，追求卓越經營管理知能與提升競爭力。本刊摘錄精華，分享讀者。
●台灣產業上下游結構完整，營運效率高；而且企業的國際競爭經驗豐富，具有產業、地理競爭優勢。因此，台灣不能放棄製造業，應該朝高附加值價的產業發展，如「微笑曲線」中高附加價值的產品研發、創新設計，以及知識經濟密集產業。
台灣廠商殺價競爭，全世界有名，同業間有時會協調：「不要再殺價了，再殺，大家都賠錢。因此，一項成本9元的商品，大家協調都賣10元，賺1元，大家都有利潤。」可是到了晚上，就會有業者跑到買家的旅館說：「我們都協調好了，大家都賣10元，我賣9.9元，少賺一點。」
買家一看有機可趁，回頭殺價9.5元，台灣業者還是接受，因為少賺還是賺，至少可以賺工資。結果買主再殺到8.8元，台灣廠商做不做？還是接來做，因為「少賠就是賺」。
割喉戰 利潤愈殺殺低
眼看愈殺愈低，廠商用心計算：在台灣生產工資要2元，搬到大陸只要0.2元，生產成本大幅降低，可以淨賺1.8元，為了擺脫在台灣賠本經營的窘境，大家紛紛搬到大陸生產。
這種算盤對嗎？一家搬、二家搬、三家搬，大家都搬到大陸去，早期還有賺，結果卻是大家都沒有賺到1.8元，只是搬一個舞台重新廝殺而已。因此，台灣廠商如果不升級、不創新，只是搬到生產工資比較便宜的地方，是無法維持競爭力的。
再以台灣筆記本型電腦產業為例。台灣筆記本型電腦供應量占全球71%，是全球最大供應國，可是同業之間殺價「血流成河」，利潤愈殺殺低。因此，「光是量的增加」有什麼用？反而是一種資源的浪費，一種罪惡，唯有創新、創造品牌、掌握行銷，才能增加價值。
因此，我不贊成現在市場上用產品別，來區分傳統產業、高科技產業，凡是運用創新思維與方法，不斷投入知識成分，升級、轉型，就是「高科技產業」。
創新服務 建立競爭優勢
以紡織產業來說，2001年台灣貿易順差156.3億美元，其中102億美元是紡織業創匯的貢獻：2003年我國貿易順差169.3億美元，紡織就占了94.8億美元，許多運用高科技技術生產的防火衣、防彈衣，用超細纖維生產的防彈鋼盔，都是高單價、高利潤、高附加價值的「高科技產品」。
紡織業運用高科技、創新技術、開發成功新商品的創新模式，和個人電腦業運用組裝、模組化生產相比，不但不是傳統產業，更稱得上創新的高科技產業。
再以中油加油站來說，受到民營化衝擊，中油加油站不得不全方位競爭，工作人員開始替顧客擦玻璃、也會大喊歡迎光臨，和以前相比，確實有改變、有進步，可是「別家有的、我也有」，並不會讓人感動、也不會讓人記住，顧客下次不一定非要到中油加油不可。
不論顧客購買產品或服務，就是要購買一種價值。這種價值分為「看得到價值」，例如商品、價格、服務、商店；也包括感覺到的「無形價值」， 如企業文化、經營理念、口碑和形象、企業是否值得信賴等。
因此，對中油來說，只做到「人家有、我也有」，並沒有競爭優勢；中油必須提供不一樣、令人感動、有特色的激勵因素，也就是超過顧客預期的服務，才會令人感動，繼續光顧。
我要再三強調，「創新」是台灣企業未來的競爭力，追求讓顧客感動的品質，才能創造競爭力；而企業的競爭力，就是比較組織的整合能力和執行力，尤其是整合能力，更是考驗企業負責人的功力。
資源整合 奠定成功契機
提出問題不難，解決問題也不是最困難，最難的是整合。「合」這個字，拆字來看，就是「一人一張口」，每個人都有一套意見、一些看法，很難都一樣，企業負責人最大的工作就是異中求同，爭取最大認同，全力執行，發揮最大效果。
企業家每天都在整合不同意見、不同資訊、不同資源，不斷整合、再分配、全力執行，企業輸贏之間，就在整合是否成功。
台灣企業未來發展，將走向「三高、三大、三低與三優」。三高是高成長、高附加值價、高創新效益。三大是產值大、產業關聯大、創造就業機會大。三低是低耗能、低耗材、低汙染。三優是人力相對優勢、技術相對優勢、資源運用優勢。
【2005/04/14 經濟日報】
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