如果杜拉-10(終)
2011年7月6日 星期三
2011年7月4日 星期一
獲利的魔鬼就躲在細節裡
2011.07.01
【作者／強納森．伯恩斯 出版／大是文化】
《新書簡介》
鴻海郭台銘董事長總說：「魔鬼都躲在細節裡。」
《哈佛商學院工作知識》最受歡迎的獲利專家用本書公布所有會影響獲利的細節。同時在麻省理工學院任教的伯恩斯博士，是專門幫公司找利潤的大師，他詳盡破解商業獲利迷思，從成本、供應鏈、客戶服務到公司文化，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的地方商店，都能幫你抓出獲利的魔鬼，消滅隱性虧損，這勝過流血接單搶客！ 說到流血接單，為了獲利，老闆、主管要求大家「拚業績」：全力爭取客戶、不放過每一張訂單、價格下殺、集中向一家供應商採購、跟很多盤商直接交易…… 大家千辛萬苦做到了，結果呢？
．感覺「業績很好」呀，為什麼老闆一直說「沒賺錢」？當然獎金也就沒了。
．業績檢討時，每個人都說：「我這個月達到我的業績目標。」只見老闆最後嘆了一口氣說：「真是太好了──我是這房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」
老闆真的沒騙人，為什麼？
伯恩斯博士累積二十多年、其中有超過五十家大型企業輔導經驗發現：「獲利」，即使是業界龍頭的公司，也很難逃過的兩大事實：
1.大多數公司有將近40%的生意沒在賺錢（甚至虧錢）。
2.公司所有的獲利幾乎全靠那20%到30%相當賺錢的業務活動。
伯恩斯指出，獲利的「魔鬼」躲在大部分公司的工作細節裡頭︰
1.營收增加是好事，成本增加是壞事→未必
2.客人說要什麼，我就盡量滿足他→錯（很多客人並不清楚自己要什麼）
3.要透過業務代表來留住客戶→錯（營運團隊才能夠留住客戶）
4.供應鏈要整合成一個→大錯特錯
5.如果我獲得升遷，我應該繼續以往的帶人方式來領導→錯
6.倉管、財會等部門的每個人都「主動」做好各自工作，公司就會繁榮→錯
7.………… 本書一共四部、36章，意味著伯恩斯至少要幫你抓出、並糾正36種躲藏在各種做事細節裡的「魔鬼」—也就是觀念或做法的誤解。 伯恩斯認為，我們該做的不是想著怎麼開發新計畫、提出新方案，而是先趕緊找出那40％「隱性虧錢」的生意，讓每位顧客、每項產品、每次服務都為公司帶來獲利，你才能夠將不賺錢的生意轉變成好生意。
「魔鬼藏在細節裡」，意思就是︰企業每一個動作環節，都影響利潤高低，而每一項業務其實都擁有帶來利潤的潛力。伯恩斯多年前就提出一套系統化流程來分析利潤，20多年來幫助許多人快速地判斷，公司業務中的哪些部分值得擴展，哪些部分只會耗盡資源。
這套犀利的辦法包括三部分︰
1.簡單畫一下你的利潤地圖（profit mapping）︰你這麼忙，哪有時間一一細算單項成本！所以你得用這套方法，很快「抓出」客戶、產品和服務為公司創造利潤的程度，知道哪些產品利潤很高，哪些活動幾乎賺不到錢；
2.接著，對那些能發揮利潤槓桿（profit levers）的活動著力︰利潤槓桿就是公司中一經調整，就能增加利潤的做事關鍵點。
3.落實以利潤觀點來管理流程︰定期檢討公司的顧客群和服務，讓日常活動能完全呼應公司的商業模式，用教育和訓練，將「盈虧損益意識」往下推展到基層人員。
這是一本公司裡所有主管都該使用的手冊，所有員工都該參照的指導原則，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的地方商店，本書都會引導你、促使你服務的公司充分發揮潛力，伯恩斯表示，成功的商務人士一定要「找到自己的最佳實務」，本書就是最佳指南。
《內容摘錄》
拚業績、砍成本之外的獲利方法
對大部分主管來說，如何不花錢推行新計畫，而從現有的業務中賺更多錢，是他們最重要的問題。 我研究過許多產業，也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現，不論是用什麼標準來衡量（客戶、產品、交易），每一家公司有三○％到四○％的生意是不賺錢的。 這數字聽起來很驚人，但千真萬確。每一家的營運狀況都是：少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。 幾年前，我擔任某位公司執行長的顧問，第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案，但照樣要增加公司獲利，我們決定有系統地檢查這家公司的現況，哪些地方是賺錢的、原因是什麼；哪些客戶、哪些產品該為不賺錢負責？ 我們知道，每一家公司都可以改善，但我們還是所發現的事實感到驚訝。這家公司根本已經掌握增加獲利的最大機會，成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效地讓現有的生意獲利。
以下是我們的發現：
客戶（accounts）：
該公司的客戶有三三％讓該公司無利可圖。
訂單（order lines）：
所有的訂單有三五％不賺錢。
供應商（vendors）：
供應商集中的產品線有四○％不賺錢，另外有三八％獲利甚微，包括有些主要的供應商。
銷售通路（sales channels）：
電話銷售獲得的毛利（四一％）遠高於其他通路（現場銷售客戶為三六％、大型客戶為三○％），其他因素已經考慮在內。電話銷售可以帶來高毛利，但令人驚訝的是，各區域運用電話銷售的比例並不統一，從三％到三二％都有。
產品（products）：
出乎意料地，動得快的庫存產品，所獲得的毛利（三六％）高於動得較慢的庫存產品（三四％），但兩者都超越非庫存的特殊和客製化訂單毛利（二九％）。這些差異對公司的淨利影響很大。 信不信由你，這家公司一直是業界公認表現穩健的龍頭企業──達成預算，而且毫不遜於競爭對手。事實上，問題正是出在這裡：做到達成預算，而且毫不遜於競爭對手，根本做得還不夠。 我總結這家公司的狀況發現，整體來說，他們改進、提高利潤的機會超過三○％。這些潛在收益，其實很多都只要對現行的業務組合做簡單的改變，並不需要額外增加支出。更好的消息是，這與我在其他等十多種產業，包括鋼鐵、零售和電信等，發現的結果一模一樣。
每個人都達成目標，只有老闆不及格？
為什麼這種情況會這麼常發生？公司裡幾乎每個人都很留意利潤，但很少有公司設立流程，每天有系統地管理利潤。（順帶一提，我說的是實質利潤增加，而不是操縱數字來創造表面的盈收。） 這麼說好了，現在公司有項「利潤計畫」，讓各部門主管分別負責某部分，並且密切觀察進展。到最後，即使每位主管都達到目標，公司的利潤還是遠低於預期的水準。我認為原因出在：大多數公司沒有任何人負責各部分的整合，好讓利潤衝到極致。 幾年前，我出席某家公司的營運檢討月會，公司總裁坐在大桃花心木桌的主位，兩隻眼睛盯著每一位主管。這幾位主管輪流報告說：「這個月我達到業績目標。」最後，總裁嘆了一口氣說：「真是太好了，我是房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」 怎麼會這樣？我們來看一下那個月發生的幾件事。
首先，銷售主管讓營業額增加了；可是額外的銷售是來自訂購量通常很少的新客戶，這些訂單的毛利根本無法攤平配銷成本。 還有，有些訂單發生缺貨情形，必須從別的地區調貨。而這些缺貨產品其實都有替代方案、客戶也同意用現有的類似產品替代，可是狀況實際發生時，訂單還是被打消至等候調貨的狀態。
在這些情況中，有兩件事很重要。
第一，銷售主管和營運主管都達到目標，銷售主管確實有增加營收，而營運主管也沒有超過預算。只不過，因為公司的營運預算是根據平均成本來算，計算平均成本時，直接了當地接受沒效率就是系統的常態。你很容易發現，即使他們達到業績目標，其實沒有增加多少利潤。
第二件事則是好消息，透過一些會讓客戶和公司雙贏，而且很簡單的微幅調整，這些客戶和訂單可能會變得更有利潤。這些調整所需要的只是仔細思考和管理，而不是龐大的資本。
不是客戶壞，而是你沒管
在電信業也發生相同的問題。例如，有家屬於小貝爾（Baby Bells，由AT&T分出去的七家公司）的地方電話公司，其中有位精明的企畫經理曾檢討客戶利潤，他發現，大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。 他仔細分析無法帶來利潤的客戶，把他們分為兩類：第一類客戶很容易接受新科技，而且早早採用，另外一類則是典型的「抱怨者」，這兩類客戶都占掉客戶服務的大量資源。公司裡每個人都同意，很早採用科技的客戶是公司市場發展的關鍵，繼續服務他們是一項長遠投資；相對地，愛抱怨的客戶只會拖垮利潤成長。 這位經理很聰明，他沒有直接把這些愛抱怨的客戶列為斷絕往來，而是想辦法，讓他們變成能帶給公司利潤的客戶。他建議公司設計附有Q&A的簡單指導手冊，並且提供自動化服務熱線，以協助抱怨者（許多客戶要的服務，其實就是手冊裡的內容）。不久，許多「壞」客戶因此搖身一變為「好」客戶。 在這位經理出現之前，這家電話公司從沒有做過類似上述的分析，就將銷售成長重心放在全部的大客戶身上。這樣的策略在幾年前或許是理所當然，而且也很有效，因為早期提供簡單服務的大眾市場（mass market）時代，龐大的規模經濟帶來的效益，讓客戶服務顯得不是那麼必要。 但是，這樣的做法在今天就不適用。即使電信公司銷售主管達到成長目標、客戶服務主管達成平均成本預算，但是，還有許多可以大幅改進的細節、潛藏的獲利機會沒有被發現。 重點是，這些客戶不見得就是「壞」客戶，他們是沒有被妥善管理的客戶，就像本章一開始提到的那家實驗室儀器耗材公司，他們的客戶就是屬於這一種。 幾年前，水平方式的流程管理很流行，尤其針對協調跨部門間的商業流程（例如製造產品、銷售產品、得到營收等），這個方法非常適用。我記得我曾和公司老闆、主管看了很多令人眼花撩亂的幻燈片，裡頭有產品供應流程、訂單流程、產品開發流程、現金循環流程等。只不過，其中始終不見利潤管理流程──這部分不只看不見，也沒有人負責管理。 那麼，你該如何才能夠在公司裡有效管理利潤？
在接下來的幾章，我會解釋、舉例來說明三個關鍵要素：利潤地圖、利潤槓桿，以及利潤管理流程。
畫出利潤地圖（profit mapping）：
我如何才能夠分析客戶、產品和訂單利潤，而不必花費幾年建立作業基礎成本制度（activity-based costing system，將公司所有的成本分配給各項業務活動的一套流程）？我必須做到多精確？我如何看到，公司「水面下」潛藏的獲利的部分在哪裡？
利潤槓桿（profit levers）：
在管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿是什麼？我如何才能夠將「壞」客戶改變成「好」客戶？
利潤管理流程（profit management process）：
我如何才能夠按優先順序處理改進利潤的機會？哪些方案最快收到成效？我的同事已經達到業績目標時，我如何才能夠讓他們和我合作增進利潤？誰應該帶頭？ 擁有這三項基本要素，你就能夠將你公司的利潤最大化，而本書的每一章都在說明這三項要素。
【作者／強納森．伯恩斯 出版／大是文化】
《新書簡介》
鴻海郭台銘董事長總說：「魔鬼都躲在細節裡。」
《哈佛商學院工作知識》最受歡迎的獲利專家用本書公布所有會影響獲利的細節。同時在麻省理工學院任教的伯恩斯博士，是專門幫公司找利潤的大師，他詳盡破解商業獲利迷思，從成本、供應鏈、客戶服務到公司文化，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的地方商店，都能幫你抓出獲利的魔鬼，消滅隱性虧損，這勝過流血接單搶客！ 說到流血接單，為了獲利，老闆、主管要求大家「拚業績」：全力爭取客戶、不放過每一張訂單、價格下殺、集中向一家供應商採購、跟很多盤商直接交易…… 大家千辛萬苦做到了，結果呢？
．感覺「業績很好」呀，為什麼老闆一直說「沒賺錢」？當然獎金也就沒了。
．業績檢討時，每個人都說：「我這個月達到我的業績目標。」只見老闆最後嘆了一口氣說：「真是太好了──我是這房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」
老闆真的沒騙人，為什麼？
伯恩斯博士累積二十多年、其中有超過五十家大型企業輔導經驗發現：「獲利」，即使是業界龍頭的公司，也很難逃過的兩大事實：
1.大多數公司有將近40%的生意沒在賺錢（甚至虧錢）。
2.公司所有的獲利幾乎全靠那20%到30%相當賺錢的業務活動。
伯恩斯指出，獲利的「魔鬼」躲在大部分公司的工作細節裡頭︰
1.營收增加是好事，成本增加是壞事→未必
2.客人說要什麼，我就盡量滿足他→錯（很多客人並不清楚自己要什麼）
3.要透過業務代表來留住客戶→錯（營運團隊才能夠留住客戶）
4.供應鏈要整合成一個→大錯特錯
5.如果我獲得升遷，我應該繼續以往的帶人方式來領導→錯
6.倉管、財會等部門的每個人都「主動」做好各自工作，公司就會繁榮→錯
7.………… 本書一共四部、36章，意味著伯恩斯至少要幫你抓出、並糾正36種躲藏在各種做事細節裡的「魔鬼」—也就是觀念或做法的誤解。 伯恩斯認為，我們該做的不是想著怎麼開發新計畫、提出新方案，而是先趕緊找出那40％「隱性虧錢」的生意，讓每位顧客、每項產品、每次服務都為公司帶來獲利，你才能夠將不賺錢的生意轉變成好生意。
「魔鬼藏在細節裡」，意思就是︰企業每一個動作環節，都影響利潤高低，而每一項業務其實都擁有帶來利潤的潛力。伯恩斯多年前就提出一套系統化流程來分析利潤，20多年來幫助許多人快速地判斷，公司業務中的哪些部分值得擴展，哪些部分只會耗盡資源。
這套犀利的辦法包括三部分︰
1.簡單畫一下你的利潤地圖（profit mapping）︰你這麼忙，哪有時間一一細算單項成本！所以你得用這套方法，很快「抓出」客戶、產品和服務為公司創造利潤的程度，知道哪些產品利潤很高，哪些活動幾乎賺不到錢；
2.接著，對那些能發揮利潤槓桿（profit levers）的活動著力︰利潤槓桿就是公司中一經調整，就能增加利潤的做事關鍵點。
3.落實以利潤觀點來管理流程︰定期檢討公司的顧客群和服務，讓日常活動能完全呼應公司的商業模式，用教育和訓練，將「盈虧損益意識」往下推展到基層人員。
這是一本公司裡所有主管都該使用的手冊，所有員工都該參照的指導原則，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的地方商店，本書都會引導你、促使你服務的公司充分發揮潛力，伯恩斯表示，成功的商務人士一定要「找到自己的最佳實務」，本書就是最佳指南。
《內容摘錄》
拚業績、砍成本之外的獲利方法
對大部分主管來說，如何不花錢推行新計畫，而從現有的業務中賺更多錢，是他們最重要的問題。 我研究過許多產業，也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現，不論是用什麼標準來衡量（客戶、產品、交易），每一家公司有三○％到四○％的生意是不賺錢的。 這數字聽起來很驚人，但千真萬確。每一家的營運狀況都是：少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。 幾年前，我擔任某位公司執行長的顧問，第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案，但照樣要增加公司獲利，我們決定有系統地檢查這家公司的現況，哪些地方是賺錢的、原因是什麼；哪些客戶、哪些產品該為不賺錢負責？ 我們知道，每一家公司都可以改善，但我們還是所發現的事實感到驚訝。這家公司根本已經掌握增加獲利的最大機會，成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效地讓現有的生意獲利。
以下是我們的發現：
客戶（accounts）：
該公司的客戶有三三％讓該公司無利可圖。
訂單（order lines）：
所有的訂單有三五％不賺錢。
供應商（vendors）：
供應商集中的產品線有四○％不賺錢，另外有三八％獲利甚微，包括有些主要的供應商。
銷售通路（sales channels）：
電話銷售獲得的毛利（四一％）遠高於其他通路（現場銷售客戶為三六％、大型客戶為三○％），其他因素已經考慮在內。電話銷售可以帶來高毛利，但令人驚訝的是，各區域運用電話銷售的比例並不統一，從三％到三二％都有。
產品（products）：
出乎意料地，動得快的庫存產品，所獲得的毛利（三六％）高於動得較慢的庫存產品（三四％），但兩者都超越非庫存的特殊和客製化訂單毛利（二九％）。這些差異對公司的淨利影響很大。 信不信由你，這家公司一直是業界公認表現穩健的龍頭企業──達成預算，而且毫不遜於競爭對手。事實上，問題正是出在這裡：做到達成預算，而且毫不遜於競爭對手，根本做得還不夠。 我總結這家公司的狀況發現，整體來說，他們改進、提高利潤的機會超過三○％。這些潛在收益，其實很多都只要對現行的業務組合做簡單的改變，並不需要額外增加支出。更好的消息是，這與我在其他等十多種產業，包括鋼鐵、零售和電信等，發現的結果一模一樣。
每個人都達成目標，只有老闆不及格？
為什麼這種情況會這麼常發生？公司裡幾乎每個人都很留意利潤，但很少有公司設立流程，每天有系統地管理利潤。（順帶一提，我說的是實質利潤增加，而不是操縱數字來創造表面的盈收。） 這麼說好了，現在公司有項「利潤計畫」，讓各部門主管分別負責某部分，並且密切觀察進展。到最後，即使每位主管都達到目標，公司的利潤還是遠低於預期的水準。我認為原因出在：大多數公司沒有任何人負責各部分的整合，好讓利潤衝到極致。 幾年前，我出席某家公司的營運檢討月會，公司總裁坐在大桃花心木桌的主位，兩隻眼睛盯著每一位主管。這幾位主管輪流報告說：「這個月我達到業績目標。」最後，總裁嘆了一口氣說：「真是太好了，我是房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」 怎麼會這樣？我們來看一下那個月發生的幾件事。
首先，銷售主管讓營業額增加了；可是額外的銷售是來自訂購量通常很少的新客戶，這些訂單的毛利根本無法攤平配銷成本。 還有，有些訂單發生缺貨情形，必須從別的地區調貨。而這些缺貨產品其實都有替代方案、客戶也同意用現有的類似產品替代，可是狀況實際發生時，訂單還是被打消至等候調貨的狀態。
在這些情況中，有兩件事很重要。
第一，銷售主管和營運主管都達到目標，銷售主管確實有增加營收，而營運主管也沒有超過預算。只不過，因為公司的營運預算是根據平均成本來算，計算平均成本時，直接了當地接受沒效率就是系統的常態。你很容易發現，即使他們達到業績目標，其實沒有增加多少利潤。
第二件事則是好消息，透過一些會讓客戶和公司雙贏，而且很簡單的微幅調整，這些客戶和訂單可能會變得更有利潤。這些調整所需要的只是仔細思考和管理，而不是龐大的資本。
不是客戶壞，而是你沒管
在電信業也發生相同的問題。例如，有家屬於小貝爾（Baby Bells，由AT&T分出去的七家公司）的地方電話公司，其中有位精明的企畫經理曾檢討客戶利潤，他發現，大客戶每家業者都搶著要，可是這些大客戶不是讓公司很賺錢，就是害公司非常不賺錢。 他仔細分析無法帶來利潤的客戶，把他們分為兩類：第一類客戶很容易接受新科技，而且早早採用，另外一類則是典型的「抱怨者」，這兩類客戶都占掉客戶服務的大量資源。公司裡每個人都同意，很早採用科技的客戶是公司市場發展的關鍵，繼續服務他們是一項長遠投資；相對地，愛抱怨的客戶只會拖垮利潤成長。 這位經理很聰明，他沒有直接把這些愛抱怨的客戶列為斷絕往來，而是想辦法，讓他們變成能帶給公司利潤的客戶。他建議公司設計附有Q&A的簡單指導手冊，並且提供自動化服務熱線，以協助抱怨者（許多客戶要的服務，其實就是手冊裡的內容）。不久，許多「壞」客戶因此搖身一變為「好」客戶。 在這位經理出現之前，這家電話公司從沒有做過類似上述的分析，就將銷售成長重心放在全部的大客戶身上。這樣的策略在幾年前或許是理所當然，而且也很有效，因為早期提供簡單服務的大眾市場（mass market）時代，龐大的規模經濟帶來的效益，讓客戶服務顯得不是那麼必要。 但是，這樣的做法在今天就不適用。即使電信公司銷售主管達到成長目標、客戶服務主管達成平均成本預算，但是，還有許多可以大幅改進的細節、潛藏的獲利機會沒有被發現。 重點是，這些客戶不見得就是「壞」客戶，他們是沒有被妥善管理的客戶，就像本章一開始提到的那家實驗室儀器耗材公司，他們的客戶就是屬於這一種。 幾年前，水平方式的流程管理很流行，尤其針對協調跨部門間的商業流程（例如製造產品、銷售產品、得到營收等），這個方法非常適用。我記得我曾和公司老闆、主管看了很多令人眼花撩亂的幻燈片，裡頭有產品供應流程、訂單流程、產品開發流程、現金循環流程等。只不過，其中始終不見利潤管理流程──這部分不只看不見，也沒有人負責管理。 那麼，你該如何才能夠在公司裡有效管理利潤？
在接下來的幾章，我會解釋、舉例來說明三個關鍵要素：利潤地圖、利潤槓桿，以及利潤管理流程。
畫出利潤地圖（profit mapping）：
我如何才能夠分析客戶、產品和訂單利潤，而不必花費幾年建立作業基礎成本制度（activity-based costing system，將公司所有的成本分配給各項業務活動的一套流程）？我必須做到多精確？我如何看到，公司「水面下」潛藏的獲利的部分在哪裡？
利潤槓桿（profit levers）：
在管理客戶、產品和營運上的關鍵利潤槓桿是什麼？我如何才能夠將「壞」客戶改變成「好」客戶？
利潤管理流程（profit management process）：
我如何才能夠按優先順序處理改進利潤的機會？哪些方案最快收到成效？我的同事已經達到業績目標時，我如何才能夠讓他們和我合作增進利潤？誰應該帶頭？ 擁有這三項基本要素，你就能夠將你公司的利潤最大化，而本書的每一章都在說明這三項要素。
2011年6月25日 星期六
Telly觀點／鞠躬盡瘁 謹守分際
【經濟日報╱郭特利】
諸葛亮字孔明，三國蜀漢琅琊郡陽都人，是民間最喜愛的三國人物之一，也是中國歷史上重要的政治家、軍事家、散文家與發明家。
他四歲遭遇黃巾之亂，父母雙亡，而隨叔父隱居於南陽隆中，故人稱「臥龍先生」。自27歲受劉備三顧茅廬後，出隆中為劉備集團出謀劃策，到54歲星殞五丈原，為劉備集團鞠躬盡瘁27年，除千古留芳之外，以今觀之，也堪稱專業經理人的極致與楷模。
前一陣子拜讀大陸著名歷史學者易中天教授的「品三國」，易中天提出犀利的見解，認為諸葛亮這位人臣的楷模與被三國演義描述成一代奸臣的曹操，有著高度的相似之處。
乍聽之下，彷彿不可思議，這兩位三國時代歷史政治光譜極左與極右的政治人物，何有相似之處？細讀易中天教授的見解，果真有相似之處；本文除分享兩人的相似之處外，也藉機提出個人觀察的相異之處，供現今企業經理人參考。
依易中天分析，二者相似之處在於：曹操在漢獻帝末年，受封武平侯，官拜漢丞相，兼領冀州牧（最大省的省長）；諸葛亮在蜀漢後主劉禪（劉備子阿斗）時，受封武鄉侯，官至蜀漢丞相，兼領益州牧（最大省的省長）。
二人官銜與政治地位極度相似（除曹操後來受封魏王，而諸葛亮未被封王外），卻有著極端不同的歷史評價與民間形象。
造成如此極端不同結果的因素很多，歷史學家自有其評論，但個人以為，其中最大的不同，在於諸葛亮輔佐蜀漢後主時，雖鞠躬盡瘁，但仍謹守專業經理人的分際。
諸葛亮與曹操都是當時兩個政治集團當中握有實權的宰相，曹操最後落得負面歷史評價的主原，在於其子曹丕竄漢，以父子一體來評價，顯然曹操父子逾越了「專業經理人」的本分，在「經營權」之外，再擴充自身權勢占有國家之「所有權」，因而惹來千古罵名。
反觀諸葛亮，雖然一樣權傾蜀漢，但恪守專業經理人的分際——「經營權」與「所有權」分治，而造成了曹操被形容成一代奸臣、諸葛亮成為人臣楷模的極端不同。
現今企業管理中，專業經理人有時不免陷入類似的迷思。
專業經理人受股東（或老闆）委託經營管理，雖有「經營權」，但並不代表擁有企業的「所有權」；如果不能認清差異，恪守分際，就算鞠躬盡瘁，也不可能贏得類似諸葛亮的名聲，甚至可能招來負面評價與法律風險。
經營管理，除了鞠躬盡瘁，也要謹守專業尺度；不逾越分際，才能贏得長遠的肯定！
（作者是奧圖碼投影機Optoma亞洲區總經理）
【2011/06/21 經濟日報】
諸葛亮字孔明，三國蜀漢琅琊郡陽都人，是民間最喜愛的三國人物之一，也是中國歷史上重要的政治家、軍事家、散文家與發明家。
他四歲遭遇黃巾之亂，父母雙亡，而隨叔父隱居於南陽隆中，故人稱「臥龍先生」。自27歲受劉備三顧茅廬後，出隆中為劉備集團出謀劃策，到54歲星殞五丈原，為劉備集團鞠躬盡瘁27年，除千古留芳之外，以今觀之，也堪稱專業經理人的極致與楷模。
前一陣子拜讀大陸著名歷史學者易中天教授的「品三國」，易中天提出犀利的見解，認為諸葛亮這位人臣的楷模與被三國演義描述成一代奸臣的曹操，有著高度的相似之處。
乍聽之下，彷彿不可思議，這兩位三國時代歷史政治光譜極左與極右的政治人物，何有相似之處？細讀易中天教授的見解，果真有相似之處；本文除分享兩人的相似之處外，也藉機提出個人觀察的相異之處，供現今企業經理人參考。
依易中天分析，二者相似之處在於：曹操在漢獻帝末年，受封武平侯，官拜漢丞相，兼領冀州牧（最大省的省長）；諸葛亮在蜀漢後主劉禪（劉備子阿斗）時，受封武鄉侯，官至蜀漢丞相，兼領益州牧（最大省的省長）。
二人官銜與政治地位極度相似（除曹操後來受封魏王，而諸葛亮未被封王外），卻有著極端不同的歷史評價與民間形象。
造成如此極端不同結果的因素很多，歷史學家自有其評論，但個人以為，其中最大的不同，在於諸葛亮輔佐蜀漢後主時，雖鞠躬盡瘁，但仍謹守專業經理人的分際。
諸葛亮與曹操都是當時兩個政治集團當中握有實權的宰相，曹操最後落得負面歷史評價的主原，在於其子曹丕竄漢，以父子一體來評價，顯然曹操父子逾越了「專業經理人」的本分，在「經營權」之外，再擴充自身權勢占有國家之「所有權」，因而惹來千古罵名。
反觀諸葛亮，雖然一樣權傾蜀漢，但恪守專業經理人的分際——「經營權」與「所有權」分治，而造成了曹操被形容成一代奸臣、諸葛亮成為人臣楷模的極端不同。
現今企業管理中，專業經理人有時不免陷入類似的迷思。
專業經理人受股東（或老闆）委託經營管理，雖有「經營權」，但並不代表擁有企業的「所有權」；如果不能認清差異，恪守分際，就算鞠躬盡瘁，也不可能贏得類似諸葛亮的名聲，甚至可能招來負面評價與法律風險。
經營管理，除了鞠躬盡瘁，也要謹守專業尺度；不逾越分際，才能贏得長遠的肯定！
（作者是奧圖碼投影機Optoma亞洲區總經理）
【2011/06/21 經濟日報】
主管經／保密防諜
【經濟日報╱林行宜】
《孫子兵法》用間篇中，孫子曰：「故用間有五：有因間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶也。」大意為，間諜之運用神妙莫測，使敵人無從捉摸，能成為國君克敵制勝的法寶。
不論是政治、軍事與商戰，爾虞我詐的「用間」之策，在各式攻防戰中，都能看見此類計謀操作的痕跡。
從古代的細作到今日的間諜，「用間」戰術之所以能延襲久遠，主要係透過刺探敵情以求洞悉對手的行動，而能預先因應、制敵機先，或給予敵方措手不及的奇襲，達到「知己知彼、百戰百勝」的效果。
除此之外，「用間」能發揮關鍵的槓桿效應，以相對較小的成本，換取極大的效益。比起真刀實槍地組織作戰，見縫插針的間諜戰，顯然投資報酬率要高的多，且大大地提高了勝出的機率。主管身處商戰之中，不能不謹防敵方透過無孔不入的諜報戰，以刺探我方情資的陰謀。
電子網絡世代，資訊傳播快速而無遠弗屆，故資訊工程部門，得布下層層防護網，擔任系統層面的機密守門員，避免讓商業間諜有機可乘。人資部門，亦備有保密協定或智權契約，讓內外部人員都能謹守分際。
除了被動防範外，更主動的作為，在於灌輸警戒意識，讓員工人人具備「保密防諜」的敏感度與軟功夫，則是主管需特別著墨與要求的重要課題。
在孫子列舉的用間法中，「因間」係以敵人同鄉為間，「內間」則收買敵方官吏，「反間」誘使敵方間諜為我所用，「死間」為提供假情報予敵間。這些用間之法，都是利用與敵方具特定關係之人為間，在自己人的認定之下，而讓敵方疏於防範。
中國社會，與自己愈親近與信任者，愈發百無禁忌，而間諜本身又難辨其真偽，故此一運用人性並挑戰人性的用間之謀，便有了上下其手的操作空間。
由於「信任」是凝聚團隊最佳的黏著劑，故許多企業將「信任」列為核心職能，以促進團隊向心力。如何一方面講求「信任」，又得同時對他人保持警戒之心，其間的矛盾，更加深培養警戒敏感度的難度。
在商業機密議題上，建構自主警示機制的方法，可依企業內外為區隔，於其間劃出一條疆界，不斷強調此界線與深化鴻溝。在疆界內屬自己人，塑造信任、誠信文化並拒絕被收買；在疆界外屬外人，每當互動觸及內部機密，便讓這條紅線與警示燈自動出現在腦海中。主管在提醒部屬養成守密習慣之餘，也務必謹言慎行地做好自我把關。特別是主管逐層跨進權力核心後，囊中機密的質與量均隨之升級，如果口風不緊而不慎洩漏情報，對企業的傷害更大。
經歷過台灣戒嚴時期的人，相信對「匪諜」一詞不陌生，也對「小心！匪諜就在你身邊」警語耳熟能詳。在當年的時空背景下，留意並舉報周遭的地下諜報人員，是項重要的全民運動。
今日的商戰，著重於知識經濟的競爭，保護企業的智慧財產權與商業機密，防範敵方的用間策略，固守堅固的保密藩籬，避免被敵對陣營狙擊手知悉或竊取，則是企業內的新全員運動。
【2011/06/22 經濟日報】
《孫子兵法》用間篇中，孫子曰：「故用間有五：有因間，有內間，有反間，有死間，有生間。五間俱起，莫知其道，是謂神紀，人君之寶也。」大意為，間諜之運用神妙莫測，使敵人無從捉摸，能成為國君克敵制勝的法寶。
不論是政治、軍事與商戰，爾虞我詐的「用間」之策，在各式攻防戰中，都能看見此類計謀操作的痕跡。
從古代的細作到今日的間諜，「用間」戰術之所以能延襲久遠，主要係透過刺探敵情以求洞悉對手的行動，而能預先因應、制敵機先，或給予敵方措手不及的奇襲，達到「知己知彼、百戰百勝」的效果。
除此之外，「用間」能發揮關鍵的槓桿效應，以相對較小的成本，換取極大的效益。比起真刀實槍地組織作戰，見縫插針的間諜戰，顯然投資報酬率要高的多，且大大地提高了勝出的機率。主管身處商戰之中，不能不謹防敵方透過無孔不入的諜報戰，以刺探我方情資的陰謀。
電子網絡世代，資訊傳播快速而無遠弗屆，故資訊工程部門，得布下層層防護網，擔任系統層面的機密守門員，避免讓商業間諜有機可乘。人資部門，亦備有保密協定或智權契約，讓內外部人員都能謹守分際。
除了被動防範外，更主動的作為，在於灌輸警戒意識，讓員工人人具備「保密防諜」的敏感度與軟功夫，則是主管需特別著墨與要求的重要課題。
在孫子列舉的用間法中，「因間」係以敵人同鄉為間，「內間」則收買敵方官吏，「反間」誘使敵方間諜為我所用，「死間」為提供假情報予敵間。這些用間之法，都是利用與敵方具特定關係之人為間，在自己人的認定之下，而讓敵方疏於防範。
中國社會，與自己愈親近與信任者，愈發百無禁忌，而間諜本身又難辨其真偽，故此一運用人性並挑戰人性的用間之謀，便有了上下其手的操作空間。
由於「信任」是凝聚團隊最佳的黏著劑，故許多企業將「信任」列為核心職能，以促進團隊向心力。如何一方面講求「信任」，又得同時對他人保持警戒之心，其間的矛盾，更加深培養警戒敏感度的難度。
在商業機密議題上，建構自主警示機制的方法，可依企業內外為區隔，於其間劃出一條疆界，不斷強調此界線與深化鴻溝。在疆界內屬自己人，塑造信任、誠信文化並拒絕被收買；在疆界外屬外人，每當互動觸及內部機密，便讓這條紅線與警示燈自動出現在腦海中。主管在提醒部屬養成守密習慣之餘，也務必謹言慎行地做好自我把關。特別是主管逐層跨進權力核心後，囊中機密的質與量均隨之升級，如果口風不緊而不慎洩漏情報，對企業的傷害更大。
經歷過台灣戒嚴時期的人，相信對「匪諜」一詞不陌生，也對「小心！匪諜就在你身邊」警語耳熟能詳。在當年的時空背景下，留意並舉報周遭的地下諜報人員，是項重要的全民運動。
今日的商戰，著重於知識經濟的競爭，保護企業的智慧財產權與商業機密，防範敵方的用間策略，固守堅固的保密藩籬，避免被敵對陣營狙擊手知悉或竊取，則是企業內的新全員運動。
【2011/06/22 經濟日報】
職場巡禮／抱怨像口臭
【經濟日報╱潘俊琳】
抱怨就像是口臭。
李奧貝納廣告公司董事長黃麗燕說，職場上最怕碰到喜歡抱怨的人，有些人什麼事情都可以拿來抱怨，這類人就像是有口臭，旁邊的人都快被他臭死了，他自己卻不自知。
這樣的人，也像漩渦製造機，身邊的人都被他捲下去，統統跟著遭殃之後，他自己卻像沒事人似的，或是來句「我只是隨便說說而已」，沒想到自己就是工作環境中的污染源。
黃麗燕說，喜歡抱怨的人，通常沒有正確的做人做事態度，經常抱著「為什麼又是我」的負面想法，如果能轉念成「竟然是我」的正面態度，呈現的結果將完全不同。因此，她用人不看能力，也不在意學歷，只看人的處事態度和價值觀。
做事積極、不斷學習、正面思考的人，黃麗燕說，這是每個企業都喜歡的人才。而不論是資深或是資淺的人，都要有一定的抗壓力，畢竟困難和挫折就是人生的一部分。不斷抱怨的人，就是抗壓力不夠或心眼太小的人，這不僅讓個人的職涯受限，也是企業裡的污染源。
【2011/06/23 經濟日報】
抱怨就像是口臭。
李奧貝納廣告公司董事長黃麗燕說，職場上最怕碰到喜歡抱怨的人，有些人什麼事情都可以拿來抱怨，這類人就像是有口臭，旁邊的人都快被他臭死了，他自己卻不自知。
這樣的人，也像漩渦製造機，身邊的人都被他捲下去，統統跟著遭殃之後，他自己卻像沒事人似的，或是來句「我只是隨便說說而已」，沒想到自己就是工作環境中的污染源。
黃麗燕說，喜歡抱怨的人，通常沒有正確的做人做事態度，經常抱著「為什麼又是我」的負面想法，如果能轉念成「竟然是我」的正面態度，呈現的結果將完全不同。因此，她用人不看能力，也不在意學歷，只看人的處事態度和價值觀。
做事積極、不斷學習、正面思考的人，黃麗燕說，這是每個企業都喜歡的人才。而不論是資深或是資淺的人，都要有一定的抗壓力，畢竟困難和挫折就是人生的一部分。不斷抱怨的人，就是抗壓力不夠或心眼太小的人，這不僅讓個人的職涯受限，也是企業裡的污染源。
【2011/06/23 經濟日報】
策略行銷／i智慧 行銷增利器
【經濟日報╱何秀玲】
隨著iPad在全世界刮起旋風，看中這股潮流，永慶房屋率先採用iPad「i智慧經紀人」看屋服務，將房仲資訊全面整合於數位行動工具中。房屋經紀人不再需要攜帶厚重的簡報，透過iPad的房屋照片，節省客戶的看屋時間，更可立即解決客人存有的各式問題；藉iPad服務，永慶房屋的業績也因此提升了20%。
永慶房屋石牌捷運店業務襄理張為閔，身為第一批使用iPad的種子經紀人。他說，永慶整合22年的房產資料庫，將房屋物件資料、成交行情、大樓介紹、甚至連周邊修繕廠商，都建置在iPad中。
實境導覽 行動宅速配e指通
以往房屋經紀人向客人介紹物件（房屋）之前，必須攜帶多項資料，包括地圖、照片、檔案和物件、簡報等。現在利用iPad，能輕鬆將傳統實體紙本資料，轉化為銷售房屋的工具，也就是能夠依照客戶的條件，在iPad上搜集合乎條件的物件資料。面對客戶看屋的各項疑問，也可以經由建置的資料庫，獲得解決。
iPad看屋服務，對房屋經紀人來說，可以利用資料庫，做好蒐集物件資料的功課，對客戶來說，可以省節四處奔波看房的時間，省下大量的時間。
大直美麗華店業務襄理邱芷潔說，使用iPad讓她印象深刻的，是一位找了三年房子的單親媽媽，與她接洽後，卻在一個月內就找到符合需求的房屋，這位媽媽因為沒有地區概念，從前跟著各大傳統房仲，東奔西跑現場看屋的方式，還必須兼顧擺地攤及照顧孩子，弄的筋疲力竭。
邱芷潔使用iPad的「i智慧經紀人」，依照客戶需求篩選房屋，客戶只需要在iPad上，透過系統顯示房屋照片，加上利用影音，透過專人實境導覽房屋的狀況，就能大致了解房屋的格局和空間感，無需過花費過多力氣在實際看屋。
以往房屋經紀人若接受委託，必須親自走路幫助客人測量距離、時間，如今利用iPad中的Google map，可以清楚標出生活動線，從物件走到捷運站，需要花費多少時間，都能顯示一清二楚。
她說，利用這些功能，客人實地只看了三間屋，在短短一個月內，就決定未來要安身立命的地方，除了跟邱芷潔道謝，還說：「要知道應該早點認識你。」讓她感動不已，也可看出iPad看屋的效果與便利。
張為閔表示，以往傳統房仲只能路邊發傳單，或被動服務進店詢問的客人，但現在用數位行動工具，可開始化被動為主動，他說，有些客戶礙於上班時間，難以撥出時間看房，他會利用中午休息時間，到客人的工作地方，利用iPad詳盡展現物件的外部環境（交通動線、生活圈）、內部格局，協助客人找到符合條件的物件。
帶動話題 輕鬆拉近顧客距離
除了挑選房屋，價錢，是買屋者最在意的。「i智慧經紀人」有房貸試算的功能，以往客戶若臨時拋出房貸的問題，沒有完整資料可以呈現，得回到門市查詢後，才能處理客人的問題。張為閔說，這個功能可以協助顧客，用最新的利率，算出需貸金額，也讓客戶看屋後，對於買屋有更明確的方向。
張為閔在永慶推行「行動宅速配」服務前，就已預先買下 iPad。起初使用iPad時，張為閔只能利用永慶的房仲網，協助客人看屋，難有完整的資料，直到永慶開始推行「行動宅速配」，甚至進化為「i智慧經紀人」，這樣的服務，讓許多顧客放下猶豫，願意掏錢買房，讓張為閔的業績，從百萬銷售晉升到千萬銷售。
兩位房屋經紀人一致認為，採用iPad服務，除了可引領到房子的話題，還能夠縮短房仲與顧客的距離。張為閔說，他有木工乙級證照，但在與客戶聊到木工，口說無憑，用iPad打開照片，可看到張為閔正在製作木工作品、與作品合影。
最近奢侈稅打房沸沸揚揚，邱芷潔表示，永慶的iPad服務中，每天都會更新房產新聞，不只能讓經紀人隨時能做功課，更能在客人詢問奢侈稅影響時，馬上給予意見或話題。
翻新資訊 有效提高工作效率
張為閔和邱芷潔都認為，目前的功能足夠經紀人使用，而永慶的系統也會隨時更新，以客戶導向的「永慶i智慧經紀人」，不只能提高工作效率，即時符合客戶需求，才是使永慶房屋的業績蒸蒸日上最重要的原因。
永慶房仲網路事業部副總林繼正表示，剛開始推行iPad，因為許多房屋經紀人先前使用iPhone的經驗，轉而使用平板電腦，難免感到陌生，需要適應期，所幸平板電腦操作簡潔，容易上手。林繼正說，之後仍會持續創新，才讓經紀人在面對客戶時，能有做好的房屋展示。
【2011/06/23 經濟日報】
隨著iPad在全世界刮起旋風，看中這股潮流，永慶房屋率先採用iPad「i智慧經紀人」看屋服務，將房仲資訊全面整合於數位行動工具中。房屋經紀人不再需要攜帶厚重的簡報，透過iPad的房屋照片，節省客戶的看屋時間，更可立即解決客人存有的各式問題；藉iPad服務，永慶房屋的業績也因此提升了20%。
永慶房屋石牌捷運店業務襄理張為閔，身為第一批使用iPad的種子經紀人。他說，永慶整合22年的房產資料庫，將房屋物件資料、成交行情、大樓介紹、甚至連周邊修繕廠商，都建置在iPad中。
實境導覽 行動宅速配e指通
以往房屋經紀人向客人介紹物件（房屋）之前，必須攜帶多項資料，包括地圖、照片、檔案和物件、簡報等。現在利用iPad，能輕鬆將傳統實體紙本資料，轉化為銷售房屋的工具，也就是能夠依照客戶的條件，在iPad上搜集合乎條件的物件資料。面對客戶看屋的各項疑問，也可以經由建置的資料庫，獲得解決。
iPad看屋服務，對房屋經紀人來說，可以利用資料庫，做好蒐集物件資料的功課，對客戶來說，可以省節四處奔波看房的時間，省下大量的時間。
大直美麗華店業務襄理邱芷潔說，使用iPad讓她印象深刻的，是一位找了三年房子的單親媽媽，與她接洽後，卻在一個月內就找到符合需求的房屋，這位媽媽因為沒有地區概念，從前跟著各大傳統房仲，東奔西跑現場看屋的方式，還必須兼顧擺地攤及照顧孩子，弄的筋疲力竭。
邱芷潔使用iPad的「i智慧經紀人」，依照客戶需求篩選房屋，客戶只需要在iPad上，透過系統顯示房屋照片，加上利用影音，透過專人實境導覽房屋的狀況，就能大致了解房屋的格局和空間感，無需過花費過多力氣在實際看屋。
以往房屋經紀人若接受委託，必須親自走路幫助客人測量距離、時間，如今利用iPad中的Google map，可以清楚標出生活動線，從物件走到捷運站，需要花費多少時間，都能顯示一清二楚。
她說，利用這些功能，客人實地只看了三間屋，在短短一個月內，就決定未來要安身立命的地方，除了跟邱芷潔道謝，還說：「要知道應該早點認識你。」讓她感動不已，也可看出iPad看屋的效果與便利。
張為閔表示，以往傳統房仲只能路邊發傳單，或被動服務進店詢問的客人，但現在用數位行動工具，可開始化被動為主動，他說，有些客戶礙於上班時間，難以撥出時間看房，他會利用中午休息時間，到客人的工作地方，利用iPad詳盡展現物件的外部環境（交通動線、生活圈）、內部格局，協助客人找到符合條件的物件。
帶動話題 輕鬆拉近顧客距離
除了挑選房屋，價錢，是買屋者最在意的。「i智慧經紀人」有房貸試算的功能，以往客戶若臨時拋出房貸的問題，沒有完整資料可以呈現，得回到門市查詢後，才能處理客人的問題。張為閔說，這個功能可以協助顧客，用最新的利率，算出需貸金額，也讓客戶看屋後，對於買屋有更明確的方向。
張為閔在永慶推行「行動宅速配」服務前，就已預先買下 iPad。起初使用iPad時，張為閔只能利用永慶的房仲網，協助客人看屋，難有完整的資料，直到永慶開始推行「行動宅速配」，甚至進化為「i智慧經紀人」，這樣的服務，讓許多顧客放下猶豫，願意掏錢買房，讓張為閔的業績，從百萬銷售晉升到千萬銷售。
兩位房屋經紀人一致認為，採用iPad服務，除了可引領到房子的話題，還能夠縮短房仲與顧客的距離。張為閔說，他有木工乙級證照，但在與客戶聊到木工，口說無憑，用iPad打開照片，可看到張為閔正在製作木工作品、與作品合影。
最近奢侈稅打房沸沸揚揚，邱芷潔表示，永慶的iPad服務中，每天都會更新房產新聞，不只能讓經紀人隨時能做功課，更能在客人詢問奢侈稅影響時，馬上給予意見或話題。
翻新資訊 有效提高工作效率
張為閔和邱芷潔都認為，目前的功能足夠經紀人使用，而永慶的系統也會隨時更新，以客戶導向的「永慶i智慧經紀人」，不只能提高工作效率，即時符合客戶需求，才是使永慶房屋的業績蒸蒸日上最重要的原因。
永慶房仲網路事業部副總林繼正表示，剛開始推行iPad，因為許多房屋經紀人先前使用iPhone的經驗，轉而使用平板電腦，難免感到陌生，需要適應期，所幸平板電腦操作簡潔，容易上手。林繼正說，之後仍會持續創新，才讓經紀人在面對客戶時，能有做好的房屋展示。
【2011/06/23 經濟日報】
職場巡禮／1.5小時開有效率的會
【經濟日報╱何秀玲】
開會前若能有所準備，事先溝通議題，開會更有效率，也應依據與會人士的工作性質，安排開會時間，重要會議時間不可延宕過久，超過一小時半的會議，可能效率不彰，因此主持會議技巧相形重要。另外，開會不帶筆記型電腦，更容易專注會議內容。
不帶筆電出席 專注與會
開會前，應提早告知會議相關內容，以便與會者提前準備，有利會議進行。奇士美總經理李琳媛表示，奇士美的大型業務會議，因全台所有業務幹部都要參與，彼此需將手邊活動和會議時間錯開，因此開會時間通常在一個月前就必須預定，並事先公布議程、地點，會議相關的資料更應提前通知與會人士。開會前一個星期，也該把討論的資料、內容先交給主席統籌，與會者才能將議題完善地準備，大家也能知道，當日開會有何議題討論。
開會應根據與會者的工作性質，訂定開會時間，才能有效利用珍貴的會議時間。李琳媛提到，從前奇士美主管會議，每個星期固定開會，卻發現浪費時間。因為負責業務或外部主管，職責是在外接洽業務，公司開會過長，難以進行自己分內的工作，甚至可能於開會期間不斷接聽電話。因此，之後奇士美的主管開會時間，修正為每兩星期一次。
開會時間長短也十分重要。以奇士美的經驗，李琳媛說固定的高階會議，開會時間若進行一小時半，會開始降低效率，因此最好不超過兩小時。
奇士美最近也正推行「開會不帶筆電」的開會方法，希望與會者不攜帶筆記型電腦。李琳媛認為，與會人士撥出時間開會，就是希望能聚焦會議議題，減短會議時間，但若在開會中使用筆電，容易做與開會無關的事，也難以專注在會議上。
「職司龍套，開會先到。閉目養神，眼帶微笑。少發意見，多聽報告。」雖是開會玩笑話，卻傳神形容開會狀況。
會議前與會者必須預先準備會議內容，發言不過於浮誇。主席也應具備控制開會時間、企業的技巧，臨時會議不強迫得出結論。複雜議題應另成立小組討論，並尊重少數意見。
會議相關內容 提前告知
1111人力銀行公關總監何啟聖認為，會議前要上台報告者，應先準備開會議題，並將當天會議報告的內容，預先寄給每位與會者。報告者在開會時，只需要口頭引申說明即可。與會者也能會議前得知內容，而非到會議現場，才臨時抱佛腳。
何啟聖說，以1111的目標性會議為例，通常選擇接近下班時間前一小時。因大家的工作此時都有最新進度，是今天所有工作的總結，可檢討、可定下目標。也因近下班時間，開會更有效率。
何啟聖認為，臨時會議有時難以當場得出結論，不要強迫與會者「為了回答而回答」，可以當成是一個動腦會議，讓與會者回去準備或思考問題後，爾後再開會，也是提升效率的好方法。
技巧控制時間 聚焦議題
主席控制會議時間、氣氛的技巧十分重要。他舉例，有些老闆在會議開頭時，花費過多時間致詞，因此延長會議討論。主席此時應有控制時間的技巧，提醒主管致詞時間；遇到意見不合，產生爭執火爆場面時，應負責緩頰、維持秩序，會議才不會因為爭執，讓會議時間延長，議題失焦。
何啟聖認為，會議結論時，應將意見分類，達成共識後就可下結論。而會議結論常會忽略少數意見，但正因是少數意見，所以珍貴，討論結論時，主席應特別提出，才能讓少數意見者感到受重視，才有能見度。討論議題出現多種複雜的意見時，則應擇日成立小組討論，才不會浪費開會時間。
「對主席和老闆來說，主持會議是寂寞的一件事。」何啟聖說，因為他們除了必須掌控各方發言，也是主導會議成敗的關鍵人物。主席應掌握開會時間，事前也可先提示報告者預先準備，才能在會議進行時，產出最好的效率。
【2011/06/24 經濟日報】
開會前若能有所準備，事先溝通議題，開會更有效率，也應依據與會人士的工作性質，安排開會時間，重要會議時間不可延宕過久，超過一小時半的會議，可能效率不彰，因此主持會議技巧相形重要。另外，開會不帶筆記型電腦，更容易專注會議內容。
不帶筆電出席 專注與會
開會前，應提早告知會議相關內容，以便與會者提前準備，有利會議進行。奇士美總經理李琳媛表示，奇士美的大型業務會議，因全台所有業務幹部都要參與，彼此需將手邊活動和會議時間錯開，因此開會時間通常在一個月前就必須預定，並事先公布議程、地點，會議相關的資料更應提前通知與會人士。開會前一個星期，也該把討論的資料、內容先交給主席統籌，與會者才能將議題完善地準備，大家也能知道，當日開會有何議題討論。
開會應根據與會者的工作性質，訂定開會時間，才能有效利用珍貴的會議時間。李琳媛提到，從前奇士美主管會議，每個星期固定開會，卻發現浪費時間。因為負責業務或外部主管，職責是在外接洽業務，公司開會過長，難以進行自己分內的工作，甚至可能於開會期間不斷接聽電話。因此，之後奇士美的主管開會時間，修正為每兩星期一次。
開會時間長短也十分重要。以奇士美的經驗，李琳媛說固定的高階會議，開會時間若進行一小時半，會開始降低效率，因此最好不超過兩小時。
奇士美最近也正推行「開會不帶筆電」的開會方法，希望與會者不攜帶筆記型電腦。李琳媛認為，與會人士撥出時間開會，就是希望能聚焦會議議題，減短會議時間，但若在開會中使用筆電，容易做與開會無關的事，也難以專注在會議上。
「職司龍套，開會先到。閉目養神，眼帶微笑。少發意見，多聽報告。」雖是開會玩笑話，卻傳神形容開會狀況。
會議前與會者必須預先準備會議內容，發言不過於浮誇。主席也應具備控制開會時間、企業的技巧，臨時會議不強迫得出結論。複雜議題應另成立小組討論，並尊重少數意見。
會議相關內容 提前告知
1111人力銀行公關總監何啟聖認為，會議前要上台報告者，應先準備開會議題，並將當天會議報告的內容，預先寄給每位與會者。報告者在開會時，只需要口頭引申說明即可。與會者也能會議前得知內容，而非到會議現場，才臨時抱佛腳。
何啟聖說，以1111的目標性會議為例，通常選擇接近下班時間前一小時。因大家的工作此時都有最新進度，是今天所有工作的總結，可檢討、可定下目標。也因近下班時間，開會更有效率。
何啟聖認為，臨時會議有時難以當場得出結論，不要強迫與會者「為了回答而回答」，可以當成是一個動腦會議，讓與會者回去準備或思考問題後，爾後再開會，也是提升效率的好方法。
技巧控制時間 聚焦議題
主席控制會議時間、氣氛的技巧十分重要。他舉例，有些老闆在會議開頭時，花費過多時間致詞，因此延長會議討論。主席此時應有控制時間的技巧，提醒主管致詞時間；遇到意見不合，產生爭執火爆場面時，應負責緩頰、維持秩序，會議才不會因為爭執，讓會議時間延長，議題失焦。
何啟聖認為，會議結論時，應將意見分類，達成共識後就可下結論。而會議結論常會忽略少數意見，但正因是少數意見，所以珍貴，討論結論時，主席應特別提出，才能讓少數意見者感到受重視，才有能見度。討論議題出現多種複雜的意見時，則應擇日成立小組討論，才不會浪費開會時間。
「對主席和老闆來說，主持會議是寂寞的一件事。」何啟聖說，因為他們除了必須掌控各方發言，也是主導會議成敗的關鍵人物。主席應掌握開會時間，事前也可先提示報告者預先準備，才能在會議進行時，產出最好的效率。
【2011/06/24 經濟日報】
2011年6月22日 星期三
兔子寫論文-叢林學院經濟系所的故事
一天，一隻兔子在山洞前寫論文。
一隻狼走了過來，問：『兔子啊，你在幹什麼？』
兔子答曰：『寫論文。』
狼又問：『什麼題目？』
兔子答曰：『《淺談兔子如何吃掉狼！》。』
狼哈哈大笑，表示不信，於是兔子把狼領進山洞裡。
過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章。
一隻野豬走了過來，問：『兔子啊，你在幹什麼？』
兔子答曰：『寫論文。』
野豬又問：『什麼題目？』
兔子答曰：『《淺談兔子如何把山豬吃掉！》。』
野豬不信，於是同樣的事情再次發生。
最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，
滿意地剔著牙讀著兔子交給牠的論文，
題目是：《一隻動物的能力大小，關鍵要看你的老闆是誰。》
不久，這隻兔子無意間將這件事告訴了牠的朋友，
這消息很快地就在森林裡被散播開來......
獅子知道後非常生氣，牠告訴兔子：
『如果這個星期沒有食物進洞，我就把你吃掉！』
於是，兔子又開始繼續在洞外寫論文。
一隻小鹿走過來，問：『兔子，你在幹什麼？』
兔子答曰：『寫論文。』
小鹿又問：『什麼題目？』
兔子答曰：『《淺談兔子如何吃掉狼！》。』
『哈哈~~這件事情全森林都知道了，
你別胡弄我了，我是不會進洞的！』
『我馬上就要不幹了，獅子說要找個人頂替我的位子，
難道你不想這篇論文的作者由兔子換成小鹿嗎？』
小鹿想了想，終於忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞裡。
過了一會，兔子獨自走出洞，繼續寫論文。
一隻斑馬走過來，於是同樣的事情再次發生了。
最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，
滿意地剔著牙讀著兔子交給牠的論文，
題目是：《如何發展下線動物為老闆提供食物。》
時間飛快，轉眼之間，兔子在森林裡的名氣越來越大，
因為大家都知道牠有一個很厲害的老闆。
這隻兔子開始橫行霸道。欺侮弱小，沒有動物敢惹牠。
但是，牠始終忘不了和烏龜賽跑的羞辱，
無時無刻想找個機會報復，血洗前恥.........
於是，牠找到烏龜說：『三天後，來見我老闆！』，
說完後便得意地揚長而去。
烏龜難過的哭了，碰巧這時候遇到了一位獵人，
牠便把這件事一五一十告訴了獵人，
而獵人聽了，則哈哈大笑說：『雕蟲小技，讓我來辦吧！』
幾天後，森林裡發生了一件重大事情：
獵人披著獅子皮和烏龜一起吃兔子火鍋。
地下丟了半張紙皮歪歪區區寫著：
《山外青山樓外樓，強中還有強中手！》
很長的一段時間，森林裡又恢復了以往的寧靜，
兔子吃狼的故事似乎快要被大家遺忘了.....
不過，一隻年輕的老虎聽了這則故事，被激發了靈感。
於是，牠抓住了一隻羚羊，狠狠地對羚羊說：
『如果你也可以像以前的兔子那樣，
為我帶食物進洞的話，那麼我就不吃你！』
羚羊無奈的答應，而老虎則悠然自得的進了山洞。
可是三天過去了，卻始終不見羚羊領一隻動物進洞。
老虎實在是餓壞了，於是便出外探個究竟。
誰知羚羊早已不在了，老虎異常憤怒。
就在牠暴跳如雷的時候，突然發現羚羊寫的一篇論文，
題目是：《想要做好老闆，首先要懂得怎樣才能留住員工！》！
一隻狼走了過來，問：『兔子啊，你在幹什麼？』
兔子答曰：『寫論文。』
狼又問：『什麼題目？』
兔子答曰：『《淺談兔子如何吃掉狼！》。』
狼哈哈大笑，表示不信，於是兔子把狼領進山洞裡。
過了一會，兔子獨自走出山洞，繼續寫文章。
一隻野豬走了過來，問：『兔子啊，你在幹什麼？』
兔子答曰：『寫論文。』
野豬又問：『什麼題目？』
兔子答曰：『《淺談兔子如何把山豬吃掉！》。』
野豬不信，於是同樣的事情再次發生。
最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，
滿意地剔著牙讀著兔子交給牠的論文，
題目是：《一隻動物的能力大小，關鍵要看你的老闆是誰。》
不久，這隻兔子無意間將這件事告訴了牠的朋友，
這消息很快地就在森林裡被散播開來......
獅子知道後非常生氣，牠告訴兔子：
『如果這個星期沒有食物進洞，我就把你吃掉！』
於是，兔子又開始繼續在洞外寫論文。
一隻小鹿走過來，問：『兔子，你在幹什麼？』
兔子答曰：『寫論文。』
小鹿又問：『什麼題目？』
兔子答曰：『《淺談兔子如何吃掉狼！》。』
『哈哈~~這件事情全森林都知道了，
你別胡弄我了，我是不會進洞的！』
『我馬上就要不幹了，獅子說要找個人頂替我的位子，
難道你不想這篇論文的作者由兔子換成小鹿嗎？』
小鹿想了想，終於忍不住誘惑，跟隨兔子走進洞裡。
過了一會，兔子獨自走出洞，繼續寫論文。
一隻斑馬走過來，於是同樣的事情再次發生了。
最後，在山洞裡，一隻獅子在一堆白骨之間，
滿意地剔著牙讀著兔子交給牠的論文，
題目是：《如何發展下線動物為老闆提供食物。》
時間飛快，轉眼之間，兔子在森林裡的名氣越來越大，
因為大家都知道牠有一個很厲害的老闆。
這隻兔子開始橫行霸道。欺侮弱小，沒有動物敢惹牠。
但是，牠始終忘不了和烏龜賽跑的羞辱，
無時無刻想找個機會報復，血洗前恥.........
於是，牠找到烏龜說：『三天後，來見我老闆！』，
說完後便得意地揚長而去。
烏龜難過的哭了，碰巧這時候遇到了一位獵人，
牠便把這件事一五一十告訴了獵人，
而獵人聽了，則哈哈大笑說：『雕蟲小技，讓我來辦吧！』
幾天後，森林裡發生了一件重大事情：
獵人披著獅子皮和烏龜一起吃兔子火鍋。
地下丟了半張紙皮歪歪區區寫著：
《山外青山樓外樓，強中還有強中手！》
很長的一段時間，森林裡又恢復了以往的寧靜，
兔子吃狼的故事似乎快要被大家遺忘了.....
不過，一隻年輕的老虎聽了這則故事，被激發了靈感。
於是，牠抓住了一隻羚羊，狠狠地對羚羊說：
『如果你也可以像以前的兔子那樣，
為我帶食物進洞的話，那麼我就不吃你！』
羚羊無奈的答應，而老虎則悠然自得的進了山洞。
可是三天過去了，卻始終不見羚羊領一隻動物進洞。
老虎實在是餓壞了，於是便出外探個究竟。
誰知羚羊早已不在了，老虎異常憤怒。
就在牠暴跳如雷的時候，突然發現羚羊寫的一篇論文，
題目是：《想要做好老闆，首先要懂得怎樣才能留住員工！》！
2011年6月20日 星期一
賈伯斯致勝心法…熱情至上
【經濟日報╱編譯／劉利貞】
蘋果執行長賈伯斯認為，擁有熱情的人能讓世界變得更美好，因為熱情能激發新穎、富創造力、與眾不同的主意。
（彭博資訊）
蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）1976年在車庫和夥伴創辦了蘋果，30多年來，他引領個人電腦風潮、設立皮克斯工作室（Pixar）出版多部經典動畫，而後又帶領瀕臨破產的蘋果逐步建立起獨樹一格的蘋果王國，這些故事早已成為許多人心目中的傳奇。
究竟賈伯斯有什麼成功的祕訣？這是所有企業人士最感好奇的問題。對《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》作者蓋洛（Carmine Gallo）而言，賈伯斯創造了我們這個時代最重要的品牌之一，他的成功如此鼓舞人心，不是因為蘋果製造出很好的電腦、手機或MP3，而是因為他擁有改變世界的熱情，這就是他的祕訣，他透過這股熱情激發的奇思妙想，引領了這個時代的潮流。
賈伯斯在1997年重回瀕臨破產邊緣的蘋果任職，當時他對蘋果的員工說，「行銷和價值有關。這是個非常複雜而喧鬧的世界，人們並不會記得蘋果的每一件事情…顧客想知道的是，蘋果究竟代表什麼。我們不只是生產能協助人們完成工作的器具，儘管我們在這一點上做得很好。然而蘋果能做的遠多於此。我們相信，懷有熱情的人能夠使世界變得更好。這就是蘋果的信念。」
蓋洛認為，賈伯斯所懷抱的熱情值得所有企業家借鏡。
對賈伯斯何以能夠如此成功，他歸納出七項法則，並認為任何人都可以運用這些法則，以「跳脫窠臼的思維」（think differently ）改善自己的服務、產品和品牌。這七項法則是：
1.從事你熱愛的工作
賈伯斯相信，擁有熱情的人能讓世界變得更好，除非有推動社會前進的熱情，否則無法想出新穎、富創造力又與眾不同的主意。
2.在宇宙中創造自己的印記
如果熱情是火箭的燃料，指引火箭航向最終目的地的就是你的願景（vision）。
賈伯斯創辦蘋果時，他的願景是製造出普通人也會使用的電腦。1979 年他在全錄帕羅奧多研究中心看見原始粗糙的圖形操作介面，立刻發覺這就是讓一般人對電腦產生興趣的關鍵，因此創造出麥金塔電腦。然而全錄的科學家卻看不出這種可能性，因為他們目光始終被侷限在製造影印機上。
3.善用大腦的連結能力
賈伯斯認為「創造力就是將事物連結起來的能力」，他經常從其他產業獲取靈感，諸如電話簿、禪坐、印度之行、梅西百貨賣的食物處理器和四季飯店，都曾激發出他的創意。
4.販售夢想，而非產品
蘋果產品的用戶對賈伯斯來說並不是「顧客」，這些人有自己的期望、夢想和目標，而他製造產品來協助這些人達成夢想。幫助你的顧客釋放他們的內在天賦，你將贏得他們的心。
5.向所有不必要的事情說不
賈伯斯力求產品設計簡潔，而這樣的風格不只表現在產品外觀，從iPod到iPad的設計、產品包裝、甚至是網站功能皆是如此。在蘋果的世界裡，創新意味著除去一切不必要的事物，這樣真正的需求才會浮現。
6.營造感同身受的最佳體驗
蘋果直營店Apple Store內有蘋果專家、蘋果諮詢師或蘋果天才，但卻沒有結帳櫃檯。 因為賈伯斯認為，蘋果的生意不是販賣商品，而是在豐富人們的生活。這使蘋果成為全球最佳零售商，能以小創新創造出和顧客的情感連結。
7.精通訊息傳播
賈伯斯是世上最會說故事的人，讓蘋果每一場產品發表會都像藝術表演。
你或許會有全世界最新穎的主意，但如果你無法讓人們對此產生興趣，再怎麼創新都一文不值。 （取材自富比世雜誌）
【2011/06/19 經濟日報】
蘋果執行長賈伯斯認為，擁有熱情的人能讓世界變得更美好，因為熱情能激發新穎、富創造力、與眾不同的主意。
（彭博資訊）
蘋果執行長賈伯斯（Steve Jobs）1976年在車庫和夥伴創辦了蘋果，30多年來，他引領個人電腦風潮、設立皮克斯工作室（Pixar）出版多部經典動畫，而後又帶領瀕臨破產的蘋果逐步建立起獨樹一格的蘋果王國，這些故事早已成為許多人心目中的傳奇。
究竟賈伯斯有什麼成功的祕訣？這是所有企業人士最感好奇的問題。對《揭密：透視賈伯斯驚奇的創新祕訣》作者蓋洛（Carmine Gallo）而言，賈伯斯創造了我們這個時代最重要的品牌之一，他的成功如此鼓舞人心，不是因為蘋果製造出很好的電腦、手機或MP3，而是因為他擁有改變世界的熱情，這就是他的祕訣，他透過這股熱情激發的奇思妙想，引領了這個時代的潮流。
賈伯斯在1997年重回瀕臨破產邊緣的蘋果任職，當時他對蘋果的員工說，「行銷和價值有關。這是個非常複雜而喧鬧的世界，人們並不會記得蘋果的每一件事情…顧客想知道的是，蘋果究竟代表什麼。我們不只是生產能協助人們完成工作的器具，儘管我們在這一點上做得很好。然而蘋果能做的遠多於此。我們相信，懷有熱情的人能夠使世界變得更好。這就是蘋果的信念。」
蓋洛認為，賈伯斯所懷抱的熱情值得所有企業家借鏡。
對賈伯斯何以能夠如此成功，他歸納出七項法則，並認為任何人都可以運用這些法則，以「跳脫窠臼的思維」（think differently ）改善自己的服務、產品和品牌。這七項法則是：
1.從事你熱愛的工作
賈伯斯相信，擁有熱情的人能讓世界變得更好，除非有推動社會前進的熱情，否則無法想出新穎、富創造力又與眾不同的主意。
2.在宇宙中創造自己的印記
如果熱情是火箭的燃料，指引火箭航向最終目的地的就是你的願景（vision）。
賈伯斯創辦蘋果時，他的願景是製造出普通人也會使用的電腦。1979 年他在全錄帕羅奧多研究中心看見原始粗糙的圖形操作介面，立刻發覺這就是讓一般人對電腦產生興趣的關鍵，因此創造出麥金塔電腦。然而全錄的科學家卻看不出這種可能性，因為他們目光始終被侷限在製造影印機上。
3.善用大腦的連結能力
賈伯斯認為「創造力就是將事物連結起來的能力」，他經常從其他產業獲取靈感，諸如電話簿、禪坐、印度之行、梅西百貨賣的食物處理器和四季飯店，都曾激發出他的創意。
4.販售夢想，而非產品
蘋果產品的用戶對賈伯斯來說並不是「顧客」，這些人有自己的期望、夢想和目標，而他製造產品來協助這些人達成夢想。幫助你的顧客釋放他們的內在天賦，你將贏得他們的心。
5.向所有不必要的事情說不
賈伯斯力求產品設計簡潔，而這樣的風格不只表現在產品外觀，從iPod到iPad的設計、產品包裝、甚至是網站功能皆是如此。在蘋果的世界裡，創新意味著除去一切不必要的事物，這樣真正的需求才會浮現。
6.營造感同身受的最佳體驗
蘋果直營店Apple Store內有蘋果專家、蘋果諮詢師或蘋果天才，但卻沒有結帳櫃檯。 因為賈伯斯認為，蘋果的生意不是販賣商品，而是在豐富人們的生活。這使蘋果成為全球最佳零售商，能以小創新創造出和顧客的情感連結。
7.精通訊息傳播
賈伯斯是世上最會說故事的人，讓蘋果每一場產品發表會都像藝術表演。
你或許會有全世界最新穎的主意，但如果你無法讓人們對此產生興趣，再怎麼創新都一文不值。 （取材自富比世雜誌）
【2011/06/19 經濟日報】
創新經營／沒有品質 沒有企業
【經濟日報╱張寶誠】
黑心起雲劑風暴愈演愈烈，隨著遭塑毒污染的食品數字不斷攀升，消費者的信心則持續往下墜落。孰不知，今日品嘗的美味食品，明日是否就會榜上有名，這種食不安心的氛圍，已讓人心惶惶。
根據報載，高雄「張老師諮商專線」即接到不少民眾憂慮的求助電話，其中更有許多父母因長期讓孩子吃有毒的「健康食品」而感到自責不已，顯見這場食品安全危機，影響層面之廣大與深遠。
此一事件無異是敲響一記警鐘，我們向來自詡台灣製造，吃的安心，用得稱心，品質有保證。如今，卻因產製過程未對品質嚴格把關而重挫形象，無論是基於降低成本或內部管控不良所致，箇中原因都應加以妥善處理並全盤檢討。
產品和服務的品質良窳是由顧客決定，能充分了解顧客的要求（Need）、需要（Want）及期望（Expect），就是企業存在的價值。換言之，品質是企業的生命，沒有品質，就沒有企業。也就是所謂的成也品質，敗也品質。
「品質」觀念的啟迪與發展，從早期認為品質是檢驗出來的「品質檢驗」；再到認為品質是製造出來的「製造品質」；進展到品質是在設計時就要把客戶的需求考慮進去的「設計品質」；再進展到每一個流程、每一事件都攸關品質的「管理品質」；以顧客導向從企劃到執行、檢查、回饋，包含所有的部門及成員皆認同品質價值觀，將不斷追求品質改善，視之為生活習慣的「習慣品質」。
然而，儘管品質經營的觀念與手法屢有創新，但誠如戴明（Edwards Deming）博士所云：「企業組織必須擁有一個堅定不移的品質目標，這個目標應建立在品質管制與產品開發的長期計畫上，並能夠確保所有員工的目標意識。」仍應是各企業奉行不渝的真理。企業若因面臨經營環境快速變遷、產品生命周期快速縮短、顧客需求變化莫測，破壞式競爭對手無所不在等衝擊，而過度偏執於成本極小化、利潤極大化的經營目標，置其他責任於不顧，對品質要求得過且過，受害的終究是企業自身。
當前，企業須致力於全方位的品質經營，其涵蓋了產品品質、服務品質、管理品質、流程品質、環境品質，以及社會品質，無一可以輕忽，更應將品質視為達成顧客成功必要的手段。
當企業能徹底落實執行此一思維，將能秉持顧客導向，全面承諾提供達到顧客需求的產品與服務，進而與使命、願景結合以達長期經營。同時，讓組織中每位成員、組織內所有部門參與追求品質，藉由數字與事實管理，達到觀念的整合、不斷的學習、跨部門合作、日常的演練、定期檢核、並運用獎酬設計激發全員奉獻，全面品管的榮譽心。一旦有問題發生，員工不爭功諉過，而是及時改善，更抱持著持續改善的信念，防微杜漸。
品質之路沒有止境，任何小地方、任何成員都是加分與減分的關鍵，唯有審慎看待品質經營的企業，方能在危機後再次躍升。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/06/20 經濟日報】
黑心起雲劑風暴愈演愈烈，隨著遭塑毒污染的食品數字不斷攀升，消費者的信心則持續往下墜落。孰不知，今日品嘗的美味食品，明日是否就會榜上有名，這種食不安心的氛圍，已讓人心惶惶。
根據報載，高雄「張老師諮商專線」即接到不少民眾憂慮的求助電話，其中更有許多父母因長期讓孩子吃有毒的「健康食品」而感到自責不已，顯見這場食品安全危機，影響層面之廣大與深遠。
此一事件無異是敲響一記警鐘，我們向來自詡台灣製造，吃的安心，用得稱心，品質有保證。如今，卻因產製過程未對品質嚴格把關而重挫形象，無論是基於降低成本或內部管控不良所致，箇中原因都應加以妥善處理並全盤檢討。
產品和服務的品質良窳是由顧客決定，能充分了解顧客的要求（Need）、需要（Want）及期望（Expect），就是企業存在的價值。換言之，品質是企業的生命，沒有品質，就沒有企業。也就是所謂的成也品質，敗也品質。
「品質」觀念的啟迪與發展，從早期認為品質是檢驗出來的「品質檢驗」；再到認為品質是製造出來的「製造品質」；進展到品質是在設計時就要把客戶的需求考慮進去的「設計品質」；再進展到每一個流程、每一事件都攸關品質的「管理品質」；以顧客導向從企劃到執行、檢查、回饋，包含所有的部門及成員皆認同品質價值觀，將不斷追求品質改善，視之為生活習慣的「習慣品質」。
然而，儘管品質經營的觀念與手法屢有創新，但誠如戴明（Edwards Deming）博士所云：「企業組織必須擁有一個堅定不移的品質目標，這個目標應建立在品質管制與產品開發的長期計畫上，並能夠確保所有員工的目標意識。」仍應是各企業奉行不渝的真理。企業若因面臨經營環境快速變遷、產品生命周期快速縮短、顧客需求變化莫測，破壞式競爭對手無所不在等衝擊，而過度偏執於成本極小化、利潤極大化的經營目標，置其他責任於不顧，對品質要求得過且過，受害的終究是企業自身。
當前，企業須致力於全方位的品質經營，其涵蓋了產品品質、服務品質、管理品質、流程品質、環境品質，以及社會品質，無一可以輕忽，更應將品質視為達成顧客成功必要的手段。
當企業能徹底落實執行此一思維，將能秉持顧客導向，全面承諾提供達到顧客需求的產品與服務，進而與使命、願景結合以達長期經營。同時，讓組織中每位成員、組織內所有部門參與追求品質，藉由數字與事實管理，達到觀念的整合、不斷的學習、跨部門合作、日常的演練、定期檢核、並運用獎酬設計激發全員奉獻，全面品管的榮譽心。一旦有問題發生，員工不爭功諉過，而是及時改善，更抱持著持續改善的信念，防微杜漸。
品質之路沒有止境，任何小地方、任何成員都是加分與減分的關鍵，唯有審慎看待品質經營的企業，方能在危機後再次躍升。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/06/20 經濟日報】
2011年6月19日 星期日
《如果杜拉克》精彩書摘 企管經典 如何讓散沙變Ａ咖？
接下棒球隊經理的小南，有一天，碰上了世上翻閱率最高的企管書，她的棒球隊，藉由另一個領域的智慧，脫胎換骨。
川島南接下棒球隊經理，是高二那年的七月中、快放暑假的時候。
整件事令人始料未及。在這之前，小南從沒想過自己居然有一天會成為棒球隊的經理。
小南就讀的高中，是一所叫做「東京都立程久保高校」的普通公立高中。程高的升學成績出色，但在運動方面的成績卻不算特別突出。
棒球隊實力雖不至於墊後，但也非頂尖，稱不上能將「打進甲子園」當成目標的水準。
她向教練與零星出席的社員表明了決心，「我要讓棒球隊打進甲子園！」
聽到這話，大家的反應不一。唯一的共識是：大家都覺得不可能。
好有趣啊，小南這麼想著。就是因為大家都覺得不可能，反而讓我更想做下去。
小南來到附近的大型書店，想找找看有沒有能把經理或管理解說得更具體的書。
世上翻閱率最高的書
「要不要參考看看這一本？這本是『經理』或『管理』類書籍中，最有名的一本。是世界上翻閱率最高的書喔！雖然是三十多年前寫的，但到現在還是非常熱賣的長銷作品。」
聽到這番話的小南，端詳著手裡的書，書名是《管理》（Management），作者是彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）。
只看了封面的小南，完全沒翻內文就買下了。售價兩千一百圓日幣，雖然有一點貴，但聽到這是世界上翻閱率最高的書，小南的興致就被激起來了。
迫不及待打開書來讀，但翻沒幾頁就後悔了，書裡完全沒提到任何跟棒球有關的字眼。這書跟棒球毫無關聯，寫的全是「企業管理」的事。
沒想到，這本書竟愈讀愈有趣。而且愈往下翻才發現作者寫的不只是「企業管理」，還包含「組織」的管理。
所以也不能算跟棒球完全無關，棒球隊也是組織的一種。換句話說，學會管理組織的方法，也就掌握了管理棒球隊的方法。
體認到這點後，小南鬆了一口氣。
深受內文吸引的小南，入迷般地繼續讀著。
如果要讓組織成員有共同的願景，一致的理解角度、努力方向，必須先針對「我們的業務內容究竟是什麼？該做些什麼？」做出明確的定義。
滿足顧客是最大使命
小南還是沒能搞懂棒球隊的定義是什麼。於是只好試著從頭認真地再把《管理》讀一遍，想仔細讀懂書裡想表達的意思。她讀到一段文字：
當我們定義企業的目的和使命時，只有一個出發點，就是顧客。顧客決定了「企業的業務內容」。業務內容不是依照公司名稱、章程或創辦宗旨而來，必須根據顧客購買產品或服務時，獲得滿足的需求來下定義。也就是說，滿足顧客是企業存在的最大使命和目的。因此，「我們的業務是什麼？」這個問題，只有從企業外部尋找，要從觀察市場和顧客的角度，才能找到正確的回答。
對我們棒球隊來說，真正的「顧客」指的究竟是「誰」呢？
「書借我看一下，」正義拿過小南手裡的《管理》，啪啪啪就翻了起來，找到他要的頁面，「喔，找到了，在這裡。《管理》寫得很清楚。」
二年級的萬年候補球員二階正義，從小學時就立下將來要當創業家的夢想，因此做了很多準備、看了很多相關書籍，是杜拉克的忠實粉絲。
「妳如果參考這段文字，說不定就可以理解『誰是顧客』了喔。」
一九三○年代美國經濟大蕭條時期，德國人尼可拉斯．杜瑞史達特（Nicholas Dreystadt）以維修工人起家，一路做到接掌整個凱迪拉克事業部，他說，「我們的競爭對手是鑽石與貂皮大衣。顧客購買的不是交通工具，而是身分地位。」這句話拯救了當時瀕臨破產的凱迪拉克。短短兩三年內，雖然經濟大蕭條時期未見轉機，但是凱迪拉克卻脫胎換骨，展現亮眼成長。
「很清楚的，杜瑞史達特思考出『誰是顧客』。他認為是『購買鑽石，以及貂皮大衣的客人』。所以才會下了『身分地位』這個定義。」
「事實上我們並沒有從來球場觀賽的觀眾得到金錢，但是我們也不是不花一毛錢在打球吧？我們為了打球也是有人付出金錢。沒出錢的人，也是有出力幫忙，不是嗎？」
聽到正義這麼一說，小南突然第一次意識到還有這些人的存在。
「啊！」
「所以說，把這些人想成棒球隊的顧客就好啦。因為沒有他們，就不會有棒球隊。」
「喔……對！」小南非常興奮地看著正義。「這樣的話，『父母』也可以是棒球隊的顧客，對不對？父母幫我們付學費讓我們上學，參加社團活動。」
「沒錯，」正義說，「還有帶領棒球隊活動的『老師』，包含『學校』也算是顧客吧。」
「這樣算來，出錢給學校的『東京都』也算是顧客囉？」
「對。還有支付稅金給東京都的『東京都民』都是顧客。」
「原來如此！」小南興奮地用力點著頭，「啊，那『高中棒球聯盟』也算是顧客囉？因為是他們負責營運甲子園大會。」
顧客要的原來是感動
「對啊。還有全國的『高中棒球迷』都可算是顧客。他們雖然沒有直接給我們金錢，但就是因為他們對高中棒球有興趣，願意到球場觀賽、看報紙上的報導及電視轉播，才讓贊助廠商願意出錢贊助，讓甲子園大會可以營運。」
正義說，「還有，絕對不能漏掉的，那就是我們的『棒球社員』也是顧客之一喔。」
「咦？」小南驚訝地看著正義，「怎麼說？」
「當然算是啊，」正義理所當然地說，「沒有我們棒球社員的話，就不會有棒球隊。而且如果沒有高校球隊，也不會有精采的甲子園大會。所以，我們身為棒球隊一員的同時，也是棒球隊最大的顧客喔。」
就在這一瞬間，小南尋尋覓覓的棒球隊定義，一下子具體地出現了。
「是感動！」
小南充滿自信地對正義說，
「顧客希望從棒球隊得到的就是『感動』啊！我們的父母、老師、學校、東京都、高中棒球聯盟、全國高中棒球迷，還有我們棒球社員都是如此，我們在棒球隊尋求的就是『感動』！」
義一邊思考一邊說，「這個解釋還滿有趣的。的確有這樣的看法。『高中棒球』與『感動』是密不可分的。一提到高中棒球歷史，說是感動的歷史也不為過。高中棒球的文化，一直以來創造出多少感動淚水。正因為如此，才能流傳許久，在大家心裡生根吧。」
「沒錯！這樣就說得通了！」小南興奮地激動點頭，「棒球隊應該要做的事，就是『帶給顧客感動』對吧？棒球隊的定義就是：『為了帶給顧客感動而存在的組織』！」
就這樣，棒球隊的定義定案了。接下來的目標也呼之欲出，那就是「打進甲子園」。
因為，「打進甲子園」就是一個立志成為「帶來感動的組織」的棒球隊最貼切的目標。如果真的能打進甲子園的話，一定能帶給更多人感動吧！
別問賣什麼 問別人買什麼
小南下一步要面對的，就是行銷（marketing）。《管理》提到：
企業的目的，在於創造顧客。因此，企業有兩項，也是僅有的兩項基本功能。那就是行銷和創新。只有行銷和創新才能創造成果。
《管理》還提到：真正的行銷是從顧客的角度出發，亦即從現實情況、需求、價值出發。並非「我們想要賣什麼」，而是要問「顧客想要買什麼」。不是「這是我們能提供的產品和服務」，應該說「這些是顧客覺得有價值、有必要，想追求的滿足」。
讀完了這一節，小南察覺到「自己已經在做行銷了」。
訓時，小南從棒球隊的現況觀察起，而不是一味地說出自己的需求，「帶領棒球隊打進甲子園」。這正是「從顧客的角度出發」，而並不是「從我們的產品出發」的體現。調查社員也就是所謂的顧客，覺得「這些是有價值、有必要，想追求的滿足」，再展開管理。雖然當時還沒意識到社員就是顧客，但小南確實已經接觸了行銷。
（本文摘自《如果高校棒球女子經理讀了彼得．杜拉克》）。
川島南接下棒球隊經理，是高二那年的七月中、快放暑假的時候。
整件事令人始料未及。在這之前，小南從沒想過自己居然有一天會成為棒球隊的經理。
小南就讀的高中，是一所叫做「東京都立程久保高校」的普通公立高中。程高的升學成績出色，但在運動方面的成績卻不算特別突出。
棒球隊實力雖不至於墊後，但也非頂尖，稱不上能將「打進甲子園」當成目標的水準。
她向教練與零星出席的社員表明了決心，「我要讓棒球隊打進甲子園！」
聽到這話，大家的反應不一。唯一的共識是：大家都覺得不可能。
好有趣啊，小南這麼想著。就是因為大家都覺得不可能，反而讓我更想做下去。
小南來到附近的大型書店，想找找看有沒有能把經理或管理解說得更具體的書。
世上翻閱率最高的書
「要不要參考看看這一本？這本是『經理』或『管理』類書籍中，最有名的一本。是世界上翻閱率最高的書喔！雖然是三十多年前寫的，但到現在還是非常熱賣的長銷作品。」
聽到這番話的小南，端詳著手裡的書，書名是《管理》（Management），作者是彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）。
只看了封面的小南，完全沒翻內文就買下了。售價兩千一百圓日幣，雖然有一點貴，但聽到這是世界上翻閱率最高的書，小南的興致就被激起來了。
迫不及待打開書來讀，但翻沒幾頁就後悔了，書裡完全沒提到任何跟棒球有關的字眼。這書跟棒球毫無關聯，寫的全是「企業管理」的事。
沒想到，這本書竟愈讀愈有趣。而且愈往下翻才發現作者寫的不只是「企業管理」，還包含「組織」的管理。
所以也不能算跟棒球完全無關，棒球隊也是組織的一種。換句話說，學會管理組織的方法，也就掌握了管理棒球隊的方法。
體認到這點後，小南鬆了一口氣。
深受內文吸引的小南，入迷般地繼續讀著。
如果要讓組織成員有共同的願景，一致的理解角度、努力方向，必須先針對「我們的業務內容究竟是什麼？該做些什麼？」做出明確的定義。
滿足顧客是最大使命
小南還是沒能搞懂棒球隊的定義是什麼。於是只好試著從頭認真地再把《管理》讀一遍，想仔細讀懂書裡想表達的意思。她讀到一段文字：
當我們定義企業的目的和使命時，只有一個出發點，就是顧客。顧客決定了「企業的業務內容」。業務內容不是依照公司名稱、章程或創辦宗旨而來，必須根據顧客購買產品或服務時，獲得滿足的需求來下定義。也就是說，滿足顧客是企業存在的最大使命和目的。因此，「我們的業務是什麼？」這個問題，只有從企業外部尋找，要從觀察市場和顧客的角度，才能找到正確的回答。
對我們棒球隊來說，真正的「顧客」指的究竟是「誰」呢？
「書借我看一下，」正義拿過小南手裡的《管理》，啪啪啪就翻了起來，找到他要的頁面，「喔，找到了，在這裡。《管理》寫得很清楚。」
二年級的萬年候補球員二階正義，從小學時就立下將來要當創業家的夢想，因此做了很多準備、看了很多相關書籍，是杜拉克的忠實粉絲。
「妳如果參考這段文字，說不定就可以理解『誰是顧客』了喔。」
一九三○年代美國經濟大蕭條時期，德國人尼可拉斯．杜瑞史達特（Nicholas Dreystadt）以維修工人起家，一路做到接掌整個凱迪拉克事業部，他說，「我們的競爭對手是鑽石與貂皮大衣。顧客購買的不是交通工具，而是身分地位。」這句話拯救了當時瀕臨破產的凱迪拉克。短短兩三年內，雖然經濟大蕭條時期未見轉機，但是凱迪拉克卻脫胎換骨，展現亮眼成長。
「很清楚的，杜瑞史達特思考出『誰是顧客』。他認為是『購買鑽石，以及貂皮大衣的客人』。所以才會下了『身分地位』這個定義。」
「事實上我們並沒有從來球場觀賽的觀眾得到金錢，但是我們也不是不花一毛錢在打球吧？我們為了打球也是有人付出金錢。沒出錢的人，也是有出力幫忙，不是嗎？」
聽到正義這麼一說，小南突然第一次意識到還有這些人的存在。
「啊！」
「所以說，把這些人想成棒球隊的顧客就好啦。因為沒有他們，就不會有棒球隊。」
「喔……對！」小南非常興奮地看著正義。「這樣的話，『父母』也可以是棒球隊的顧客，對不對？父母幫我們付學費讓我們上學，參加社團活動。」
「沒錯，」正義說，「還有帶領棒球隊活動的『老師』，包含『學校』也算是顧客吧。」
「這樣算來，出錢給學校的『東京都』也算是顧客囉？」
「對。還有支付稅金給東京都的『東京都民』都是顧客。」
「原來如此！」小南興奮地用力點著頭，「啊，那『高中棒球聯盟』也算是顧客囉？因為是他們負責營運甲子園大會。」
顧客要的原來是感動
「對啊。還有全國的『高中棒球迷』都可算是顧客。他們雖然沒有直接給我們金錢，但就是因為他們對高中棒球有興趣，願意到球場觀賽、看報紙上的報導及電視轉播，才讓贊助廠商願意出錢贊助，讓甲子園大會可以營運。」
正義說，「還有，絕對不能漏掉的，那就是我們的『棒球社員』也是顧客之一喔。」
「咦？」小南驚訝地看著正義，「怎麼說？」
「當然算是啊，」正義理所當然地說，「沒有我們棒球社員的話，就不會有棒球隊。而且如果沒有高校球隊，也不會有精采的甲子園大會。所以，我們身為棒球隊一員的同時，也是棒球隊最大的顧客喔。」
就在這一瞬間，小南尋尋覓覓的棒球隊定義，一下子具體地出現了。
「是感動！」
小南充滿自信地對正義說，
「顧客希望從棒球隊得到的就是『感動』啊！我們的父母、老師、學校、東京都、高中棒球聯盟、全國高中棒球迷，還有我們棒球社員都是如此，我們在棒球隊尋求的就是『感動』！」
義一邊思考一邊說，「這個解釋還滿有趣的。的確有這樣的看法。『高中棒球』與『感動』是密不可分的。一提到高中棒球歷史，說是感動的歷史也不為過。高中棒球的文化，一直以來創造出多少感動淚水。正因為如此，才能流傳許久，在大家心裡生根吧。」
「沒錯！這樣就說得通了！」小南興奮地激動點頭，「棒球隊應該要做的事，就是『帶給顧客感動』對吧？棒球隊的定義就是：『為了帶給顧客感動而存在的組織』！」
就這樣，棒球隊的定義定案了。接下來的目標也呼之欲出，那就是「打進甲子園」。
因為，「打進甲子園」就是一個立志成為「帶來感動的組織」的棒球隊最貼切的目標。如果真的能打進甲子園的話，一定能帶給更多人感動吧！
別問賣什麼 問別人買什麼
小南下一步要面對的，就是行銷（marketing）。《管理》提到：
企業的目的，在於創造顧客。因此，企業有兩項，也是僅有的兩項基本功能。那就是行銷和創新。只有行銷和創新才能創造成果。
《管理》還提到：真正的行銷是從顧客的角度出發，亦即從現實情況、需求、價值出發。並非「我們想要賣什麼」，而是要問「顧客想要買什麼」。不是「這是我們能提供的產品和服務」，應該說「這些是顧客覺得有價值、有必要，想追求的滿足」。
讀完了這一節，小南察覺到「自己已經在做行銷了」。
訓時，小南從棒球隊的現況觀察起，而不是一味地說出自己的需求，「帶領棒球隊打進甲子園」。這正是「從顧客的角度出發」，而並不是「從我們的產品出發」的體現。調查社員也就是所謂的顧客，覺得「這些是有價值、有必要，想追求的滿足」，再展開管理。雖然當時還沒意識到社員就是顧客，但小南確實已經接觸了行銷。
（本文摘自《如果高校棒球女子經理讀了彼得．杜拉克》）。
2011年6月17日 星期五
我該如何閱讀
2011.06.15
【作者／亞倫‧傑柯布 出版／大是文化】
《新書簡介》
臉書電玩電視老是讓我分心，再也無法好好讀一本書？摸到紙本才是閱讀？光看螢幕算不算閱讀？閱讀就要選擇經典作品？為了樂趣而讀，是沒有用的浪費嗎？
作者亞倫．傑柯布說：「當閱讀越來越容易分心，閱讀更會是改變人生的最關鍵技能。」這也是他寫這本書的動機。
他要告訴我們：
．不必大師開書單，我能自己找到有趣又有用的閱讀方式。
．如何在分心時閱讀？如何抓住當下的感動？如何往「上」讀？
．怎樣閱讀才能認識自己？怎樣讀到忘我？．看到巨著，真拿它沒辦法？
．如何深讀？又如何瀏覽？
他會告訴你，原來這樣閱讀可以改變人生的格局 現在的讀者越來越害怕巨著，深怕自己讀不懂或者是讀不對，也有很多學者大聲疾呼，現在的人讀得不夠，甚至讀的不是該讀的。
作者認為這些這些憂慮大可不必，閱讀始終不應該是苦差事，而是賞心樂事，尤其是在這個數位時代，閱讀已經是全面滲透到生活每一個部份，每一個人無時無刻不在閱讀，不論是在翻紙本書、閱讀報紙，讀人、讀自己，都叫閱讀。 傑柯布傳授的閱讀方法能溫暖嚴肅閱讀者的心，同時引領許多可能加入的閱讀者能夠享受欣賞好文字的滿足感。他反對那些認為閱讀已經沈淪的悲觀說法，相反地，閱讀在今天比以往更蓬勃、更美好，比方說，線上、實體書店都各擁支持者，也有像歐普拉這樣的潮人物把閱讀推到時尚的境界。
作者認為，對於閱讀者他想要提供一些簡單、很有力量而且是迫切需要的建議，總而言之一句話就是：自在閱讀（Read at whim），也就是讀讓你開心的材料，不管是史蒂芬金還是英王欽定本聖經，不要覺得讀的東西會讓你丟臉。 遠比如何閱讀一本書那樣正經嚴肅，作者要引領讀者隨性閱讀，他教你怎麼在電子器上閱讀、如何不出聲地閱讀、如何重讀，當然還有如何讀小說、非小說，但是他的風格就像和學生或是讀者對話一般自在、隨性，就像現在閱讀的真相。
作者主張，網路年代的閱讀大大超越了傳統閱讀的想像。所以儘管數十年前已經有了《如何閱讀一本書》的巨著，但現在，我們讀者需要新的方法來讓閱讀的熱情更熾。他寫這本書的目的不是指導你如何讀完一本書，而是要你愛上閱讀，教導的意味少，建議的意味濃，他是想讓網路世代的讀者享受閱讀的樂趣，所以本書的章節絕對不同於傳統談閱讀的書，譬如：「讀你自己」，還有「慢讀」、「重讀」、「在螢幕上閱讀」、「安靜地讀」、「和別人一起讀」所有能讓你找到樂趣、讀得有用的閱讀方式，你都能在這本書裡頭讀到—很開心、很有成就感的讀到。
《內容摘錄》
讀書，不是件苦差事
不管這種「專家論」，「步驟論」或是「天天五蔬果，健康跟隨我」權威幫你把關式的閱讀，喊得多震天價響，而令人目眩神迷，還是有些人覺得這只會使讀書興味索然，像在服勞役。我的兒子就是這樣的人。就是這些閱讀方法所散發出的「責任、「義務」、「美德」 的道德「味」，讓他對閱讀敬而遠之的。像我兒子敬閱讀而遠之一樣的人不在少數，這當中包含了程度不一的讀者、不太讀書的「囧讀者」 （embarrassed non-reader），也有不讀書久矣、自覺面目可憎者（guilt-stricken ex-reader），尤其也包含了一幫數位世界的「鄉民」。因此，我才會想要提出一個截然不同的閱讀模式，與大家分享。 我在此奉告寫信討教書單的讀者諸君：別和自己過不去，千萬別把閱讀當成像在吃知識上的有機蔬果一樣「無益不與」，（再打個比方）也別把它當成踩橢圓飛輪訓練機一樣，非得嚇死人不償命般的精實不懈，風雨不改，心心念念「卡路里燃燒」數，很「精精頁頁」，算的是看了多少頁，讀了多少字。這樣做即耗神又費力，為的是讓自己回頭看看收服《米德鎮的春天》〔譯者案：艾略特（George Eliot）小說〕時，能揚揚得意罷了。「鬱卒啦！」這算哪門子的閱讀，根本就是路易斯（C. S. Lewis）說過的「社會與倫理健康教育」。
閱讀，不可思議的神奇過程
狄更斯的《塊肉餘生錄》（David Copperfield ）有個段落非常有名。年幼的大衞，日子淒涼，正在調適怎麼和嚴酷、不苟言笑、甚且可能帶有敵意的莫史東（Murdstone）一家相處。「我同年齡孩童有的遊戲消遣，我差不多都沒見識過。莫史東家的信仰，陰沉的可以，把外頭的孩子都看成了毒蛇猛獸（儘管耶穌曾經把一個孩子帶到身邊，教導他的「門徒」說，不要禁止孩子到我這邊來，因為在天國就是這樣的人。），而且認為彼此會同流合污。這種待遇自然而然的結果……是讓我更孤癖、呆板、冥頑不靈。」自然而然的，真的。「我相信我大概已經成了個豬頭三了，」大衞接著道，「除了一件事。」 是這樣的。我父親在樓上的小房間留了些藏書，我看得到（因為和我的放在一起），不過屋子裡其他人就興趣缺缺了。從那神恩浩蕩的小房間裡，藍登（Roderick Random）、皮可（Peregrine Pickle）、科林克（Humphrey Clinker）、瓊斯（Tom Jones）、魏克菲德牧師（the Vicar of Wakefield）、吉訶德先生（Don Quixote）、流浪漢出頭天的巴拉斯（Gil Blas）、還有魯賓遜（Robin Crusoe），都出來了，一大票英雄豪傑，與我為伍。他們── 就是他們，還有天方夜譚（the Arabian Nights）以及精靈傳奇（the Tales of the Genii）── 讓我的幻想鮮活，我的希望，穿越時空，而且更重要的是於我無害。因為不管他們當中有什麼害，都傷不了我。我根本不知道有什麼害可言。……對我而言很奇怪，我怎麼有辦法在我遇到小麻煩的時候，藉由把我自己想成我喜歡的角色，我真是這麼做的，來撫慰平復我自己（這點還真困擾我），我則把莫史東先生和太太想成惡角，我真的也這麼做了。我曾經當了一個禮拜的瓊斯（小孩子版的瓊斯，無害的小東西）。我也曾一連一個月，把我自己幻想成是藍登。我真的以為我就是。 「這是我唯一而且習以為常的慰藉了，」大衞下了註腳結語。「我一想到這事，一幅景象便油然而生：夏天向晚黃昏，一群孩子在教堂院子墓地嬉戲，而我就坐在床上，讀書為命。」
慢讀
有個網站叫 bkkeepr，創立者提供所謂的「服務」。個人不能苟同。 bkkeepr 的運作是這樣的。網站要求你先有個 Twitter 帳號。之後，在你開始讀一本書的時候一次，讀完之後再一次，使用 Twitter 發送訊息到 bkkeepr。（你也可以選擇將某一頁，標為書籤，然後送個訊息到 bkkeepr ，方便記得標的是哪一頁。我就不解，如果這樣，為什麼不省事，這麼說好了，乾脆把書摺角 或貼個便利貼就好。而且，我一樣不解，為什麼這個網站，不是叫bookkeeper 或是 Bookkeeper。）bkkeepr 要你開始讀一本書的時候，記的，既不是書名、作者，而是「國際標準書號」（ISBN, International Standard Book Number）。之所以這麼做，主要的目的是想知道你讀的有多「快」，所以才需要ISBN碼，方便辨別，你讀的是哪本書，第幾版。 我認為，這個很瞎，瞎到不行。讀書，重要的是讀了什麼，怎麼讀的，而不在速度的快慢。讀書主要是要上遊古人，和偉大性靈溝通交流，而不是墮入「咱米國人」（Me Americans）「自我感覺良好」的無間道，求出無期的自戀情結。徹底根絕這種想法吧。
死前必讀幾本才對？
從這個點，看一下，更可怕，更瞎的是《一○○一本死前必讀的書》（1001 Books You Must Read Before You Die ）。姑且不論這完全與「自在」背離 ── 想一想，人生苦短，這書單可是苦長啊，如果你為這聖旨般的書單所限，那你這輩子也甭想讀別的了，哪怕只是個字 ──我們就談一點，本書可不是什麼教你如何閱讀的書。《一○○一本死前必讀的書》針對的是那些不想讀書、卻很在意讀過了些什麼書的人，量身打造的超完美指南。 一如我們先前所見，年輕的羅德里格茲，苦求知識正統的肯定認同，努力計算，無情逼迫自己看完亳無意義的書，只為能夠將其所讀書清單上，槓掉。不過，最終他終於看透了其中的虛空，此等苦行，潛在的挫折有多深。他構築的不是自我內在的文化修為，他只是「溜眼過文」罷了。某種程度而言，這麼做，只是為了求得師長的認同。當然，想要透過閱讀得到他人認同，稀鬆平常，非僅限於師長而己。當然也有欲望，想要在公開場合，不經意露一手，提一下你最近從事的，知識上啟廸，文化上練達的閱讀。現在，我可以就「搖個手指」，強調從他人的價值判斷中，獨立出來的重要性，一種成熟面對他人對你閱讀習慣看法的了然，漠然。事實上，這才是正途，王道。不過對於亟力達成這種道德永續自足的人，還有個選擇。叫做「說謊」。
太快？太慢？
沒錯，扯謊不對。不過人浮於世，有時候不得不「兩害相權」。說謊不對，不過讀一堆不喜歡，不想讀的書，更離譜，大錯特錯 ── 這裡所謂的「讀」，指的是，眼睛穿行過頁，有看沒有懂 ── 為的只是討好，討好那些意見你打頭就不該言聽計從的人。所以，我認為，花點時間，搞清楚人們聽到你在讀什麼，會有什麼反應，然後用 Wikipedia 弄清楚是那些書，方便人家詢問時，可以回答就夠了 ── 回家還是「讀自己想讀，爽讀的書」。而且用的是自己的步調讀，不停，哪怕只有短短一秒，去想一下你一分鐘讀幾個字都不要。你可能讀太快了喔。 讓我們看一下美國文學怪傑拉佛提（R. A. Lafferty）的小說吧。書名叫做《卡米洛的基礎教育》（The Primary Education of Camiroi ）。寫的是關於杜部可（Dubuque）的家長會代表團，造訪其他星球，為的是考察外星社會的教育方法。一個小孩，撞到了代表團的一個成員，把她撞倒了，眼鏡也撞破了，之後，馬上幫她磨了新的鏡片，也修好了鏡架 ── 來自地球的愛荷華人忐忑不安 ── 問了一個女孩，讀書速度。他回答，一分鐘一百二十個字。其中有個愛荷華人就得意的說，她認識，與杜部可年紀相仿的學生，一分鐘可以讀五百個字。（根據戴哈奈的解釋，這大概已經逼近我們人類的極限了。） 「我開始練習閱讀的時候，一分鐘的速度高達四百個字，」小女孩說。「他們費了番功夫矯正我。我得要上閱讀矯正課，我父母親引以為恥，感到丟臉。現在我已經學的差不多了，讀得夠慢了。」「夠慢」，就是「過目不忘」，記住讀過的每個字。其中一個大人說了：「咱卡米洛人，只比你們地球人聰明那麼『一咪咪』而已。我們沒時間浪貴，禁不起忘，或是復習，或是，只在意敷衍的事物，結果只好囫圇吞棗，快快掃視，什麼都記不住。」
何妨吟嘯且徐行
人，為什麼要快讀呢？主要原因，我提過了：他們要的，不是「要讀」，而是「有讀過」。可是他們為什麼要「有讀過」呢？我想是因為他們認為閱讀就是把東西往腦袋裡塞。看一下帖卡斯（Don Tapscott）的書《數位養成》（Grown Up Digital ）：帖斯卡遇到一個叫歐西亞（Joe O'Shea）的年輕人，當時是佛羅里達大學生生會的會長，剛遴選出來的羅德學金得主〔譯者案：羅德獎學金，為牛津大學紀念 Cecil Rhodes 所設立的國際研究生獎學金〕，聽他在午餐會，向「佛羅里達大學領袖」演講。歐西亞對閱讀是這麼說的： 「我不只讀書本而已。我上 Google，快速吸收相關資訊，有些資訊的確來自書本，不過要坐下來，從頭到尾，一點意義都沒有。這樣不是善用時間，因為我可以從網路上更快得到我要的資訊。」
閱讀的效率
如果閱讀僅僅只是「囤積資訊」── 卡爾所謂的「露天開採『相關材料』（strip-mining of ‘relevant content’）」── 那麼，歐西亞顯然是個頂聰明的高手，方法、策略都有。相同的，如果立足點相同，我們會對戴哈奈說法的可能性，感到興奮，找方法，讓文字在我們的視覺區，移動的更快，所以，破天荒第一次，貨真價實的速讀實現有望。 不過，如果我們把閱讀看成是「上傳」資料的手段（means of uploading data），那麼閱讀「一直」都很「龜速」。如果一本書傳到電腦只消十秒不到，那為什麼相同的情況就要用上一星期才能傳入到大腦？而且，慢就算了，還錯誤百出，零落不全？留意一下卡米洛人，雖然教育系統種種細節都很棒，走的閱讀套路，也是這一路的：他們需要慢讀，不是因為認為讀得慢有什麼別的好處，而是因為他們要確保資料傳輸無誤。他們奉行的是資訊理理的圭臬：構築的是一個冗贅（防錯）的系統。 現下，上傳式的閱讀，從許多方面看，都還算有效。也是讀食譜或軟體操作手冊的不二法門── 雖然我們還是要把上傳的東西，轉化為適當的行動才成。即使我個人和同事不樂見，不過許多學生就是這樣讀文學和哲學的。我們比較喜歡的是：一個年輕女學生，凝神觀看瑞里雅思（Marcus Aurelius）的《沉思》（Meditations ），因為感動，從而思考她「善」的觀念是什麼，不然就是一個年輕的男學生，因為看了一次《燈塔行》（To the Lighthouse ），價值觀從而顛覆，全盤改變。不過我們還沒那麼「好傻，好天真」，期望這些事好事成真。畢竟，我們把這些書指定為教材讀本，其實就是想測知學生的理解到哪裡，所以，我們的作為好像是要學生把閱讀當成工具，也就是說，求取閱讀本身以外的樂趣和價值：換句話說，我們叫他們，為成績讀書。而以成績為前提或背景讀書，很可能的讀書方式是上傳式的，是這樣讀，或是試著這樣讀的，這樣，書到用時，才可以「唾手可得」。 （令人吃驚的事是，偶爾，讀古哲學的時候，學生還是真的想了一下，「善」（the Good）是什麼？而且也讀伍爾芙（Virginia Woolf）顛覆了一下他們的價值觀。不過說也奇怪，類似的情況如果發生的時候，一般的讀者都會覺得「好書由來最易完」，讀太快了。）
你會錯過「不可思議」的多
不管如何，為拿分數而讀書，把讀書當工具，不值顧慮，因為我們扛的是「自在」的大旗。揭櫫的是想讀就讀，沒有心派功課，也沒有人做評量。咱是自由自在的讀者。對我們而言，把非工具性質的圖書當成工具書讀，囫圇吞棗的讀小說、詩、歷史、神學書籍或是書店所謂的強檔推薦 （current events），想的盡是「正確無誤的資料傳輸」，實在糟糕，不過卻是無聊透頂的絕佳配方，因為儘管有所體會的人不多，不過有些書還真的是讀愈快，愈覺得無聊。 這真的不足為奇。尤其如果書寫的字斟句酌，巧奪天工──也就是語言靈活生動，想法意象精巧，令人拍案稱奇 ── 這些「機關聰明」最常被求快的讀者輕忽、略過。這種情況非僅小說，詩、劇本，比比皆是，就連某些非小說的圖書，亦復如此。縝密的敍事作家，不管寫的是小說、歷史或是報導，像極了作曲家，操作主題，玩弄變調，得心應手。舉個例，還是我們的「老朋友」吉朋：讀他羅馬衰敗覆亡前幾年的敍述說明，我特別留意到他很喜歡用一個英文副詞：不可思議的。 「體制如此這般，整個帝國城邦，『不可思議』的融入了羅馬（城）及其人民名下。」「一如我們先前所見，基督徒積極成事的熱情，無法理解，『不可思議』的擴散到帝國的各省各市了。」「狄奧多西（Theodosius）的心已被淚水軟化；他的情感『不可思議』的受到青春無邪，綽約丰姿的感染〔譯者案：指迦拉（Galla），賈斯汀娜（Justina）之女，狄奧多西的第二任妻子〕：出自賈斯汀娜（Justina）精心策劃，澎湃熱情玩弄於股掌；皇家婚禮確然成了引信，引燃內戰烽火狼煙。」 吉朋為什麼情有獨鍾「不可思議」一詞？只是個個人的文字癖好嗎？我不以為然。相反的，「不可思議」是貫穿整段歷史的主軸。羅馬帝國國祚的轉折牛步緩慢，膏肓漸入，無人察覺。人們對改變沒有感覺，無法理解，「不可思議」。等到發現勢頭不對，星火已然燎原，不可收拾，結果已無可逆轉了。這種「不可思議」，影響了政治結構，社會宗教發展，軍情士氣，甚至也影響了帝國君王的心思想法。「不可思議」這個主軸，影響既深，且廣泛及於各個層面。 留意到這個詞的讀者，等於留意到了吉朋敍事的重點，一點都不瑣碎，微不足道。囫圇吞棗、生吞活剝、求快的讀者，不太可能注意到這些的──所以，正視這個問題吧。不快，反而難，尤其是你讀的是本小字印刷也要破二千頁，節錄本也要上千頁的書，那就更難了。拿起吉朋的煌煌鉅著（通常是三冊）讀者都會不自主的問，「我有多少命，要花多少時間讀這些個勞什子？」古勞切斯特公爵（Duke of Gloucester）〔編者案：即英皇室喬治三世的最小的弟弟，吉朋曾把《羅馬帝國衰亡史》第一冊呈獻給他。第二冊完成時，也把書給了公爵。〕看到又一偉大歷史鉅著新裝訂好的時候，大概就是這麼說的：「又是一本他ＸＸ可惡的『磚頭書』。就只知道，寫、寫、寫嗎？唉，吉朋先生？」咱當中一定不乏公爵閣下，是吧。 當然，吉朋這種「磚頭書」，對讀任何書都會要命的讀者來說，是「不敢想的」。我們不妨回頭想想，在作者序言裡引用過，科技作家卡爾（Nicholas Carr）的話 ：「以往要『泡』在一本書或是長篇文章裡是輕而易舉的事。心念可以隨著情節起伏，也跟得上理路的轉折。我可以花上幾個小時，緩步讀完長篇累牘的散文。然而這一切都過去了。現在只要讀個兩三頁，注意力就不知飄到哪裡去了。我會不安分，會失緒，會想要找別的事做。」我猜，我們當中鮮少有人會搞不清狀況，說，「卡爾先生，你咧講啥貨！」
為了青春的肉體，讀吧！
我們閱讀者的守護聖人（延伸一下聖人（saint）的語意，譯者案：原義為天主教封聖者），叫作謝爾夫（John Self），阿米師（Martin Amis）一九八四年小說《錢》的主角。謝爾夫，你是不會稱他作讀書人的。他的時代沒有網路，不過有電話，以導演電視廣告為生。他的想法是（古老的）三十二位元。謝爾夫迷戀一位女性，一位如果沒有讀她送他的書，就覺得面目可憎，對他「無話可說」，不和他說話的女人。「馬汀娜的禮物是《動物農莊》（Animal Farm ），歐威爾寫的小說。你可讀過？是我的菜嗎？」可能不是，因為謝爾夫第一句就觸礁，掛了 ──「天色已晚，曼諾農莊的主人瓊斯先生鎖了雞舍大門，卻醉得忘記關上給雞走的小洞（pop-hole）。」── 因為他不知道什麼叫作 pop-hole（給雞走的小洞）〔我必需插句話，我也不懂。不過我查都沒查，沒有就此打住，停下來。〕 不過，由於馬汀娜實在「秀色可餐」，誘人，他沒因此就打了退堂鼓。「我調好了燈，把煙一枝枝排好。然後，喝了一缸子咖啡提神，以至於當書『碰』一聲落在我大腿上的時候，我的感覺就好像死刑犯在電椅上，一通電行刑的那一刻，使出吃奶力，用力站了起來。」因為怕無聊透頂（睡著），謝爾夫可能咖啡喝過頭了，咖啡因過量；他連跟上故事發展都成問題。動物們的聚會，開始就登場，好幾頁，沒能讓他很聚精會神。 （歐威爾的）書以動物聚會，大鳴生活不平開場。他們的生活聽起來的確「夠嗆」──只有工作，不能逍遙，沒有支薪 ── 可是他們要的是什麼呢？我才不理馬汀娜．吐溫（Martina Twain）什麼理想期望咧。我理的不正經多了。太神奇了，賺大錢的笨瓜爺們，有什麼？你知道嗎？如果你是個異性戀，身上剛好有「鎯」，你可以釣到上貨，頂級的馬子。讓男人們都只能變成同性戀，不然就是投向色情書刊裡，胖女人的懷抱。動物大會裡，它們高聲歌唱。英格蘭的禽獸……。我到床上去，躺著，腦子一片混亂。 接下來，謝爾夫也沒就此 ── 海闊天空，好過。「我的身體一直定不下來。人在這裡，用力讀，忙著讀，不過卻一直撂下書，不是去「觀瀑樓」解放，就是剪指甲、刮鬍子，吐東西，摳牙齒……。」請注意，他「不得不」做這些事，是因為他「蠢蠢欲動的」身體使然。「我又接著讀。讀了好久，久到連我自己都覺得著迷了。所以，我打了個電話給莎莉娜（Selina）。」不過他打電話給莎莉娜（另一個女朋友）不是要告訴她，書讀完了。沒找到人，所以他又回頭繼續讀，只不過： 讀書，曠日廢時，你難道沒發現嗎？比方說，從二十一頁到三十頁，得花好久的時間的。我的意思是說，你讀到了二十三頁，接下來二十五頁，二十七頁，然後二十九頁（偶數頁就甭提了）。最後是三十頁，接下來三十一頁、三十三頁 ── 沒完沒了。還好，《動物農莊》還不算是太長的小說。不過，小說……都很長，不是嗎？我的意是是「太長了」。一陣子後，我想打電話，叫菲利克斯（Felix）帶些啤酒給我。我忍下來了，不過沒有很久。我還是打了電話，叫菲利克斯送些啤酒給我。我還接著讀下去。
看完就算快
說了一堆，謝爾夫為什麼是聖人呢？因為他最終把書看完了。我要大聲反駁那些說謝爾夫的經歷並不那麼稀鬆平常的人，就算是讀書讀的很投入都人都一樣，如果這樣說，我一樣會大聲反駁他們。因為這樣的讀書經驗，斷斷續續的，對古代隱士或是西藏得道的喇嘛高僧來說，都是稀鬆平常、家常便飯的事，不管有沒有，為不為了馬汀娜或是莎莉娜都一樣。 不過假若謝爾夫活在網際網路時代，他又會如何一路走下去，方能看完《動物農莊》呢？用筆電，又有旅館不用錢的 Wi-Fi 無線網路的情況下，我是很懷疑，他撐得到動物唱歌，大概在第八頁或是第九頁。這種情況下，推「慢讀」，實際嗎？讀得慢不是還沒讀多少就分心，被「水鬼叫跛瑞」（譯者案，暗示被損友拉走），不知拉到哪裡，快活去了嗎？ 我恐怕得說，這樣的結果，極有可能 ── 除非我們能做些什麼，改變我們的習性。這辦得到，而且值得「放手」一搏；可能帶來意料之外的變革，而且彌足珍貴。我是大概一年前才體悟到的。這故事很能激勵人心，我認為啦。
【作者／亞倫‧傑柯布 出版／大是文化】
《新書簡介》
臉書電玩電視老是讓我分心，再也無法好好讀一本書？摸到紙本才是閱讀？光看螢幕算不算閱讀？閱讀就要選擇經典作品？為了樂趣而讀，是沒有用的浪費嗎？
作者亞倫．傑柯布說：「當閱讀越來越容易分心，閱讀更會是改變人生的最關鍵技能。」這也是他寫這本書的動機。
他要告訴我們：
．不必大師開書單，我能自己找到有趣又有用的閱讀方式。
．如何在分心時閱讀？如何抓住當下的感動？如何往「上」讀？
．怎樣閱讀才能認識自己？怎樣讀到忘我？．看到巨著，真拿它沒辦法？
．如何深讀？又如何瀏覽？
他會告訴你，原來這樣閱讀可以改變人生的格局 現在的讀者越來越害怕巨著，深怕自己讀不懂或者是讀不對，也有很多學者大聲疾呼，現在的人讀得不夠，甚至讀的不是該讀的。
作者認為這些這些憂慮大可不必，閱讀始終不應該是苦差事，而是賞心樂事，尤其是在這個數位時代，閱讀已經是全面滲透到生活每一個部份，每一個人無時無刻不在閱讀，不論是在翻紙本書、閱讀報紙，讀人、讀自己，都叫閱讀。 傑柯布傳授的閱讀方法能溫暖嚴肅閱讀者的心，同時引領許多可能加入的閱讀者能夠享受欣賞好文字的滿足感。他反對那些認為閱讀已經沈淪的悲觀說法，相反地，閱讀在今天比以往更蓬勃、更美好，比方說，線上、實體書店都各擁支持者，也有像歐普拉這樣的潮人物把閱讀推到時尚的境界。
作者認為，對於閱讀者他想要提供一些簡單、很有力量而且是迫切需要的建議，總而言之一句話就是：自在閱讀（Read at whim），也就是讀讓你開心的材料，不管是史蒂芬金還是英王欽定本聖經，不要覺得讀的東西會讓你丟臉。 遠比如何閱讀一本書那樣正經嚴肅，作者要引領讀者隨性閱讀，他教你怎麼在電子器上閱讀、如何不出聲地閱讀、如何重讀，當然還有如何讀小說、非小說，但是他的風格就像和學生或是讀者對話一般自在、隨性，就像現在閱讀的真相。
作者主張，網路年代的閱讀大大超越了傳統閱讀的想像。所以儘管數十年前已經有了《如何閱讀一本書》的巨著，但現在，我們讀者需要新的方法來讓閱讀的熱情更熾。他寫這本書的目的不是指導你如何讀完一本書，而是要你愛上閱讀，教導的意味少，建議的意味濃，他是想讓網路世代的讀者享受閱讀的樂趣，所以本書的章節絕對不同於傳統談閱讀的書，譬如：「讀你自己」，還有「慢讀」、「重讀」、「在螢幕上閱讀」、「安靜地讀」、「和別人一起讀」所有能讓你找到樂趣、讀得有用的閱讀方式，你都能在這本書裡頭讀到—很開心、很有成就感的讀到。
《內容摘錄》
讀書，不是件苦差事
不管這種「專家論」，「步驟論」或是「天天五蔬果，健康跟隨我」權威幫你把關式的閱讀，喊得多震天價響，而令人目眩神迷，還是有些人覺得這只會使讀書興味索然，像在服勞役。我的兒子就是這樣的人。就是這些閱讀方法所散發出的「責任、「義務」、「美德」 的道德「味」，讓他對閱讀敬而遠之的。像我兒子敬閱讀而遠之一樣的人不在少數，這當中包含了程度不一的讀者、不太讀書的「囧讀者」 （embarrassed non-reader），也有不讀書久矣、自覺面目可憎者（guilt-stricken ex-reader），尤其也包含了一幫數位世界的「鄉民」。因此，我才會想要提出一個截然不同的閱讀模式，與大家分享。 我在此奉告寫信討教書單的讀者諸君：別和自己過不去，千萬別把閱讀當成像在吃知識上的有機蔬果一樣「無益不與」，（再打個比方）也別把它當成踩橢圓飛輪訓練機一樣，非得嚇死人不償命般的精實不懈，風雨不改，心心念念「卡路里燃燒」數，很「精精頁頁」，算的是看了多少頁，讀了多少字。這樣做即耗神又費力，為的是讓自己回頭看看收服《米德鎮的春天》〔譯者案：艾略特（George Eliot）小說〕時，能揚揚得意罷了。「鬱卒啦！」這算哪門子的閱讀，根本就是路易斯（C. S. Lewis）說過的「社會與倫理健康教育」。
閱讀，不可思議的神奇過程
狄更斯的《塊肉餘生錄》（David Copperfield ）有個段落非常有名。年幼的大衞，日子淒涼，正在調適怎麼和嚴酷、不苟言笑、甚且可能帶有敵意的莫史東（Murdstone）一家相處。「我同年齡孩童有的遊戲消遣，我差不多都沒見識過。莫史東家的信仰，陰沉的可以，把外頭的孩子都看成了毒蛇猛獸（儘管耶穌曾經把一個孩子帶到身邊，教導他的「門徒」說，不要禁止孩子到我這邊來，因為在天國就是這樣的人。），而且認為彼此會同流合污。這種待遇自然而然的結果……是讓我更孤癖、呆板、冥頑不靈。」自然而然的，真的。「我相信我大概已經成了個豬頭三了，」大衞接著道，「除了一件事。」 是這樣的。我父親在樓上的小房間留了些藏書，我看得到（因為和我的放在一起），不過屋子裡其他人就興趣缺缺了。從那神恩浩蕩的小房間裡，藍登（Roderick Random）、皮可（Peregrine Pickle）、科林克（Humphrey Clinker）、瓊斯（Tom Jones）、魏克菲德牧師（the Vicar of Wakefield）、吉訶德先生（Don Quixote）、流浪漢出頭天的巴拉斯（Gil Blas）、還有魯賓遜（Robin Crusoe），都出來了，一大票英雄豪傑，與我為伍。他們── 就是他們，還有天方夜譚（the Arabian Nights）以及精靈傳奇（the Tales of the Genii）── 讓我的幻想鮮活，我的希望，穿越時空，而且更重要的是於我無害。因為不管他們當中有什麼害，都傷不了我。我根本不知道有什麼害可言。……對我而言很奇怪，我怎麼有辦法在我遇到小麻煩的時候，藉由把我自己想成我喜歡的角色，我真是這麼做的，來撫慰平復我自己（這點還真困擾我），我則把莫史東先生和太太想成惡角，我真的也這麼做了。我曾經當了一個禮拜的瓊斯（小孩子版的瓊斯，無害的小東西）。我也曾一連一個月，把我自己幻想成是藍登。我真的以為我就是。 「這是我唯一而且習以為常的慰藉了，」大衞下了註腳結語。「我一想到這事，一幅景象便油然而生：夏天向晚黃昏，一群孩子在教堂院子墓地嬉戲，而我就坐在床上，讀書為命。」
慢讀
有個網站叫 bkkeepr，創立者提供所謂的「服務」。個人不能苟同。 bkkeepr 的運作是這樣的。網站要求你先有個 Twitter 帳號。之後，在你開始讀一本書的時候一次，讀完之後再一次，使用 Twitter 發送訊息到 bkkeepr。（你也可以選擇將某一頁，標為書籤，然後送個訊息到 bkkeepr ，方便記得標的是哪一頁。我就不解，如果這樣，為什麼不省事，這麼說好了，乾脆把書摺角 或貼個便利貼就好。而且，我一樣不解，為什麼這個網站，不是叫bookkeeper 或是 Bookkeeper。）bkkeepr 要你開始讀一本書的時候，記的，既不是書名、作者，而是「國際標準書號」（ISBN, International Standard Book Number）。之所以這麼做，主要的目的是想知道你讀的有多「快」，所以才需要ISBN碼，方便辨別，你讀的是哪本書，第幾版。 我認為，這個很瞎，瞎到不行。讀書，重要的是讀了什麼，怎麼讀的，而不在速度的快慢。讀書主要是要上遊古人，和偉大性靈溝通交流，而不是墮入「咱米國人」（Me Americans）「自我感覺良好」的無間道，求出無期的自戀情結。徹底根絕這種想法吧。
死前必讀幾本才對？
從這個點，看一下，更可怕，更瞎的是《一○○一本死前必讀的書》（1001 Books You Must Read Before You Die ）。姑且不論這完全與「自在」背離 ── 想一想，人生苦短，這書單可是苦長啊，如果你為這聖旨般的書單所限，那你這輩子也甭想讀別的了，哪怕只是個字 ──我們就談一點，本書可不是什麼教你如何閱讀的書。《一○○一本死前必讀的書》針對的是那些不想讀書、卻很在意讀過了些什麼書的人，量身打造的超完美指南。 一如我們先前所見，年輕的羅德里格茲，苦求知識正統的肯定認同，努力計算，無情逼迫自己看完亳無意義的書，只為能夠將其所讀書清單上，槓掉。不過，最終他終於看透了其中的虛空，此等苦行，潛在的挫折有多深。他構築的不是自我內在的文化修為，他只是「溜眼過文」罷了。某種程度而言，這麼做，只是為了求得師長的認同。當然，想要透過閱讀得到他人認同，稀鬆平常，非僅限於師長而己。當然也有欲望，想要在公開場合，不經意露一手，提一下你最近從事的，知識上啟廸，文化上練達的閱讀。現在，我可以就「搖個手指」，強調從他人的價值判斷中，獨立出來的重要性，一種成熟面對他人對你閱讀習慣看法的了然，漠然。事實上，這才是正途，王道。不過對於亟力達成這種道德永續自足的人，還有個選擇。叫做「說謊」。
太快？太慢？
沒錯，扯謊不對。不過人浮於世，有時候不得不「兩害相權」。說謊不對，不過讀一堆不喜歡，不想讀的書，更離譜，大錯特錯 ── 這裡所謂的「讀」，指的是，眼睛穿行過頁，有看沒有懂 ── 為的只是討好，討好那些意見你打頭就不該言聽計從的人。所以，我認為，花點時間，搞清楚人們聽到你在讀什麼，會有什麼反應，然後用 Wikipedia 弄清楚是那些書，方便人家詢問時，可以回答就夠了 ── 回家還是「讀自己想讀，爽讀的書」。而且用的是自己的步調讀，不停，哪怕只有短短一秒，去想一下你一分鐘讀幾個字都不要。你可能讀太快了喔。 讓我們看一下美國文學怪傑拉佛提（R. A. Lafferty）的小說吧。書名叫做《卡米洛的基礎教育》（The Primary Education of Camiroi ）。寫的是關於杜部可（Dubuque）的家長會代表團，造訪其他星球，為的是考察外星社會的教育方法。一個小孩，撞到了代表團的一個成員，把她撞倒了，眼鏡也撞破了，之後，馬上幫她磨了新的鏡片，也修好了鏡架 ── 來自地球的愛荷華人忐忑不安 ── 問了一個女孩，讀書速度。他回答，一分鐘一百二十個字。其中有個愛荷華人就得意的說，她認識，與杜部可年紀相仿的學生，一分鐘可以讀五百個字。（根據戴哈奈的解釋，這大概已經逼近我們人類的極限了。） 「我開始練習閱讀的時候，一分鐘的速度高達四百個字，」小女孩說。「他們費了番功夫矯正我。我得要上閱讀矯正課，我父母親引以為恥，感到丟臉。現在我已經學的差不多了，讀得夠慢了。」「夠慢」，就是「過目不忘」，記住讀過的每個字。其中一個大人說了：「咱卡米洛人，只比你們地球人聰明那麼『一咪咪』而已。我們沒時間浪貴，禁不起忘，或是復習，或是，只在意敷衍的事物，結果只好囫圇吞棗，快快掃視，什麼都記不住。」
何妨吟嘯且徐行
人，為什麼要快讀呢？主要原因，我提過了：他們要的，不是「要讀」，而是「有讀過」。可是他們為什麼要「有讀過」呢？我想是因為他們認為閱讀就是把東西往腦袋裡塞。看一下帖卡斯（Don Tapscott）的書《數位養成》（Grown Up Digital ）：帖斯卡遇到一個叫歐西亞（Joe O'Shea）的年輕人，當時是佛羅里達大學生生會的會長，剛遴選出來的羅德學金得主〔譯者案：羅德獎學金，為牛津大學紀念 Cecil Rhodes 所設立的國際研究生獎學金〕，聽他在午餐會，向「佛羅里達大學領袖」演講。歐西亞對閱讀是這麼說的： 「我不只讀書本而已。我上 Google，快速吸收相關資訊，有些資訊的確來自書本，不過要坐下來，從頭到尾，一點意義都沒有。這樣不是善用時間，因為我可以從網路上更快得到我要的資訊。」
閱讀的效率
如果閱讀僅僅只是「囤積資訊」── 卡爾所謂的「露天開採『相關材料』（strip-mining of ‘relevant content’）」── 那麼，歐西亞顯然是個頂聰明的高手，方法、策略都有。相同的，如果立足點相同，我們會對戴哈奈說法的可能性，感到興奮，找方法，讓文字在我們的視覺區，移動的更快，所以，破天荒第一次，貨真價實的速讀實現有望。 不過，如果我們把閱讀看成是「上傳」資料的手段（means of uploading data），那麼閱讀「一直」都很「龜速」。如果一本書傳到電腦只消十秒不到，那為什麼相同的情況就要用上一星期才能傳入到大腦？而且，慢就算了，還錯誤百出，零落不全？留意一下卡米洛人，雖然教育系統種種細節都很棒，走的閱讀套路，也是這一路的：他們需要慢讀，不是因為認為讀得慢有什麼別的好處，而是因為他們要確保資料傳輸無誤。他們奉行的是資訊理理的圭臬：構築的是一個冗贅（防錯）的系統。 現下，上傳式的閱讀，從許多方面看，都還算有效。也是讀食譜或軟體操作手冊的不二法門── 雖然我們還是要把上傳的東西，轉化為適當的行動才成。即使我個人和同事不樂見，不過許多學生就是這樣讀文學和哲學的。我們比較喜歡的是：一個年輕女學生，凝神觀看瑞里雅思（Marcus Aurelius）的《沉思》（Meditations ），因為感動，從而思考她「善」的觀念是什麼，不然就是一個年輕的男學生，因為看了一次《燈塔行》（To the Lighthouse ），價值觀從而顛覆，全盤改變。不過我們還沒那麼「好傻，好天真」，期望這些事好事成真。畢竟，我們把這些書指定為教材讀本，其實就是想測知學生的理解到哪裡，所以，我們的作為好像是要學生把閱讀當成工具，也就是說，求取閱讀本身以外的樂趣和價值：換句話說，我們叫他們，為成績讀書。而以成績為前提或背景讀書，很可能的讀書方式是上傳式的，是這樣讀，或是試著這樣讀的，這樣，書到用時，才可以「唾手可得」。 （令人吃驚的事是，偶爾，讀古哲學的時候，學生還是真的想了一下，「善」（the Good）是什麼？而且也讀伍爾芙（Virginia Woolf）顛覆了一下他們的價值觀。不過說也奇怪，類似的情況如果發生的時候，一般的讀者都會覺得「好書由來最易完」，讀太快了。）
你會錯過「不可思議」的多
不管如何，為拿分數而讀書，把讀書當工具，不值顧慮，因為我們扛的是「自在」的大旗。揭櫫的是想讀就讀，沒有心派功課，也沒有人做評量。咱是自由自在的讀者。對我們而言，把非工具性質的圖書當成工具書讀，囫圇吞棗的讀小說、詩、歷史、神學書籍或是書店所謂的強檔推薦 （current events），想的盡是「正確無誤的資料傳輸」，實在糟糕，不過卻是無聊透頂的絕佳配方，因為儘管有所體會的人不多，不過有些書還真的是讀愈快，愈覺得無聊。 這真的不足為奇。尤其如果書寫的字斟句酌，巧奪天工──也就是語言靈活生動，想法意象精巧，令人拍案稱奇 ── 這些「機關聰明」最常被求快的讀者輕忽、略過。這種情況非僅小說，詩、劇本，比比皆是，就連某些非小說的圖書，亦復如此。縝密的敍事作家，不管寫的是小說、歷史或是報導，像極了作曲家，操作主題，玩弄變調，得心應手。舉個例，還是我們的「老朋友」吉朋：讀他羅馬衰敗覆亡前幾年的敍述說明，我特別留意到他很喜歡用一個英文副詞：不可思議的。 「體制如此這般，整個帝國城邦，『不可思議』的融入了羅馬（城）及其人民名下。」「一如我們先前所見，基督徒積極成事的熱情，無法理解，『不可思議』的擴散到帝國的各省各市了。」「狄奧多西（Theodosius）的心已被淚水軟化；他的情感『不可思議』的受到青春無邪，綽約丰姿的感染〔譯者案：指迦拉（Galla），賈斯汀娜（Justina）之女，狄奧多西的第二任妻子〕：出自賈斯汀娜（Justina）精心策劃，澎湃熱情玩弄於股掌；皇家婚禮確然成了引信，引燃內戰烽火狼煙。」 吉朋為什麼情有獨鍾「不可思議」一詞？只是個個人的文字癖好嗎？我不以為然。相反的，「不可思議」是貫穿整段歷史的主軸。羅馬帝國國祚的轉折牛步緩慢，膏肓漸入，無人察覺。人們對改變沒有感覺，無法理解，「不可思議」。等到發現勢頭不對，星火已然燎原，不可收拾，結果已無可逆轉了。這種「不可思議」，影響了政治結構，社會宗教發展，軍情士氣，甚至也影響了帝國君王的心思想法。「不可思議」這個主軸，影響既深，且廣泛及於各個層面。 留意到這個詞的讀者，等於留意到了吉朋敍事的重點，一點都不瑣碎，微不足道。囫圇吞棗、生吞活剝、求快的讀者，不太可能注意到這些的──所以，正視這個問題吧。不快，反而難，尤其是你讀的是本小字印刷也要破二千頁，節錄本也要上千頁的書，那就更難了。拿起吉朋的煌煌鉅著（通常是三冊）讀者都會不自主的問，「我有多少命，要花多少時間讀這些個勞什子？」古勞切斯特公爵（Duke of Gloucester）〔編者案：即英皇室喬治三世的最小的弟弟，吉朋曾把《羅馬帝國衰亡史》第一冊呈獻給他。第二冊完成時，也把書給了公爵。〕看到又一偉大歷史鉅著新裝訂好的時候，大概就是這麼說的：「又是一本他ＸＸ可惡的『磚頭書』。就只知道，寫、寫、寫嗎？唉，吉朋先生？」咱當中一定不乏公爵閣下，是吧。 當然，吉朋這種「磚頭書」，對讀任何書都會要命的讀者來說，是「不敢想的」。我們不妨回頭想想，在作者序言裡引用過，科技作家卡爾（Nicholas Carr）的話 ：「以往要『泡』在一本書或是長篇文章裡是輕而易舉的事。心念可以隨著情節起伏，也跟得上理路的轉折。我可以花上幾個小時，緩步讀完長篇累牘的散文。然而這一切都過去了。現在只要讀個兩三頁，注意力就不知飄到哪裡去了。我會不安分，會失緒，會想要找別的事做。」我猜，我們當中鮮少有人會搞不清狀況，說，「卡爾先生，你咧講啥貨！」
為了青春的肉體，讀吧！
我們閱讀者的守護聖人（延伸一下聖人（saint）的語意，譯者案：原義為天主教封聖者），叫作謝爾夫（John Self），阿米師（Martin Amis）一九八四年小說《錢》的主角。謝爾夫，你是不會稱他作讀書人的。他的時代沒有網路，不過有電話，以導演電視廣告為生。他的想法是（古老的）三十二位元。謝爾夫迷戀一位女性，一位如果沒有讀她送他的書，就覺得面目可憎，對他「無話可說」，不和他說話的女人。「馬汀娜的禮物是《動物農莊》（Animal Farm ），歐威爾寫的小說。你可讀過？是我的菜嗎？」可能不是，因為謝爾夫第一句就觸礁，掛了 ──「天色已晚，曼諾農莊的主人瓊斯先生鎖了雞舍大門，卻醉得忘記關上給雞走的小洞（pop-hole）。」── 因為他不知道什麼叫作 pop-hole（給雞走的小洞）〔我必需插句話，我也不懂。不過我查都沒查，沒有就此打住，停下來。〕 不過，由於馬汀娜實在「秀色可餐」，誘人，他沒因此就打了退堂鼓。「我調好了燈，把煙一枝枝排好。然後，喝了一缸子咖啡提神，以至於當書『碰』一聲落在我大腿上的時候，我的感覺就好像死刑犯在電椅上，一通電行刑的那一刻，使出吃奶力，用力站了起來。」因為怕無聊透頂（睡著），謝爾夫可能咖啡喝過頭了，咖啡因過量；他連跟上故事發展都成問題。動物們的聚會，開始就登場，好幾頁，沒能讓他很聚精會神。 （歐威爾的）書以動物聚會，大鳴生活不平開場。他們的生活聽起來的確「夠嗆」──只有工作，不能逍遙，沒有支薪 ── 可是他們要的是什麼呢？我才不理馬汀娜．吐溫（Martina Twain）什麼理想期望咧。我理的不正經多了。太神奇了，賺大錢的笨瓜爺們，有什麼？你知道嗎？如果你是個異性戀，身上剛好有「鎯」，你可以釣到上貨，頂級的馬子。讓男人們都只能變成同性戀，不然就是投向色情書刊裡，胖女人的懷抱。動物大會裡，它們高聲歌唱。英格蘭的禽獸……。我到床上去，躺著，腦子一片混亂。 接下來，謝爾夫也沒就此 ── 海闊天空，好過。「我的身體一直定不下來。人在這裡，用力讀，忙著讀，不過卻一直撂下書，不是去「觀瀑樓」解放，就是剪指甲、刮鬍子，吐東西，摳牙齒……。」請注意，他「不得不」做這些事，是因為他「蠢蠢欲動的」身體使然。「我又接著讀。讀了好久，久到連我自己都覺得著迷了。所以，我打了個電話給莎莉娜（Selina）。」不過他打電話給莎莉娜（另一個女朋友）不是要告訴她，書讀完了。沒找到人，所以他又回頭繼續讀，只不過： 讀書，曠日廢時，你難道沒發現嗎？比方說，從二十一頁到三十頁，得花好久的時間的。我的意思是說，你讀到了二十三頁，接下來二十五頁，二十七頁，然後二十九頁（偶數頁就甭提了）。最後是三十頁，接下來三十一頁、三十三頁 ── 沒完沒了。還好，《動物農莊》還不算是太長的小說。不過，小說……都很長，不是嗎？我的意是是「太長了」。一陣子後，我想打電話，叫菲利克斯（Felix）帶些啤酒給我。我忍下來了，不過沒有很久。我還是打了電話，叫菲利克斯送些啤酒給我。我還接著讀下去。
看完就算快
說了一堆，謝爾夫為什麼是聖人呢？因為他最終把書看完了。我要大聲反駁那些說謝爾夫的經歷並不那麼稀鬆平常的人，就算是讀書讀的很投入都人都一樣，如果這樣說，我一樣會大聲反駁他們。因為這樣的讀書經驗，斷斷續續的，對古代隱士或是西藏得道的喇嘛高僧來說，都是稀鬆平常、家常便飯的事，不管有沒有，為不為了馬汀娜或是莎莉娜都一樣。 不過假若謝爾夫活在網際網路時代，他又會如何一路走下去，方能看完《動物農莊》呢？用筆電，又有旅館不用錢的 Wi-Fi 無線網路的情況下，我是很懷疑，他撐得到動物唱歌，大概在第八頁或是第九頁。這種情況下，推「慢讀」，實際嗎？讀得慢不是還沒讀多少就分心，被「水鬼叫跛瑞」（譯者案，暗示被損友拉走），不知拉到哪裡，快活去了嗎？ 我恐怕得說，這樣的結果，極有可能 ── 除非我們能做些什麼，改變我們的習性。這辦得到，而且值得「放手」一搏；可能帶來意料之外的變革，而且彌足珍貴。我是大概一年前才體悟到的。這故事很能激勵人心，我認為啦。
老闆要的是：你對未知的處理能力
2011.06.16
【作者／齋藤孝 出版／大是文化】
《新書簡介》
作者齋藤孝是教育學博士，在大學教書二十幾年，他發現，現在的人更聰明、更敏感、更純粹，但這些「優點」反而造成適應社會的能力愈來愈差：聰明人遇事會「閃」、敏感者容易憂鬱、單純的人「不適應」，成了愈來愈多人不能有所成就的理由（或藉口）。 適應力強的人—— 遇到言語刺激、或是麻煩事，還是可以不情緒化老闆在需要左右手時，總是第一個想到他行為不張揚，卻總是有很多人追隨公司裡最有魅力的人，但不是最帥或最美
你是適應力強的人嗎？
齋藤孝以提出32個問題的方式，你可以知道自己是不是個「能出頭」的人才：
一、對於沒經驗的事，我是挑「應該做」的做、還是挑「喜歡做」的做？
二、遇到「不得不」做的事，我會情緒激動起來嗎？
三、碰上陌生食物，我是想嘗一口、還是能免則免？
四、對於人家的提議，我常講「可是……」，還是「喔……」？
五、我處理事情時，常說「我覺得這樣就可以了」嗎？
六、跟人溝通的時候，你常講「喔，這我知道……」嗎？
七、你講過「數字不代表一切」之類的話嗎？
八、你知道人是怎麼變半吊子的嗎？
九、身邊的人老「要求」你，讓你煩嗎？（不再有人要求你，你就完了）
十、你常說「又跟我沒關係」、「反正沒差」嗎？
經過這麼一問，大部分的人會知道自己哪裡還有瓶頸、問題出在哪裡，接下來，只剩下自己願不願意面對。 能正視前述這些事情的人，齋藤孝說，就是那種生命力很「耐操」的人。這種人一定是老闆重用的，當然，一定有人說「耐操」，不就表示被老闆壓榨、被人家佔便宜？但是耐操這兩個字，其中包含更重要的意義是：「處理平日遇到的各種壓力，還有就算四處碰壁的次數，遠比以前多，但現在的我可以駕輕就熟地處理，而且有自信能維持內心的安定感。」 現在，你再問自己一次：「我耐操嗎？」齋藤孝說，這種耐操的人，在工作場合會散發出一種「職場費洛蒙」--也就是因為與他人相異反而散發出來的一種氣質，具有高度的（性）吸引力。 職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有職場費洛蒙，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 如果你能提高自己的經驗知識（因為經歷了麻煩而得到的智識），接下來就可以一次又一次步調順暢地完成工作，你的職場費洛蒙就會加倍提高，表示你也正在持續提高決斷力和領袖氣質。 齋藤孝指出，耐操的人，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」 這種人，就是以「雜菌主義」態度處世的人，雜菌主義，就是面對麻煩的、惱人的、難以理解的事物……等等讓自己不開心的人或事的刺激，都不會逃避。這種人，作者齋藤孝稱為「心靈免疫力」最強的人，也就是說，這樣的人對於逆境會自行產生抗體去處理，簡單來說就是「百毒不侵、打死不退」的強韌。 公司裡有長相平實、作風低調、卻超有魅力的人嗎？只要抱著雜菌主義的態度，提高心靈免疫力，你就會得到這樣的職場費洛蒙。
《內容摘錄》
雜菌纏身，是人生的精華期，要好好把握。
如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧
誠然，人是條污穢的川流。要容納一條污穢的川流而不被污染，除非你是大海。
這段話是尼采說的，出自《查拉圖斯特拉如是說》。 人類必須接受各種細菌才能存活下去，沒有一個人可以活著而不沾上一點細菌。所以我們必須變成容納污穢的「大海」，讓自己置身在不快的刺激中，獲得免疫，像巨大的海洋一樣能包容。 讓人意興闌珊的任務、麻煩的雜務、預料之外的異動、與討厭的主管相處……平常生活中令人不快的刺激還真不少，而且都讓人覺得煩人、麻煩、討厭。但是，這些都是提供心靈糧食和營養非常重要的雜菌，不要抗拒，全部接受吧。把它當成使我們的人生更加美味可口的香鬆，不要抗拒，反正一定會被撒得滿身都是，倒不如盡情地品嘗各種口味。 被雜菌纏身，其實是人生最精華的時期。如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧。 只要你能夠藉由雜菌纏身的時期培養出自己的心靈免疫力，最後你的立場會變成帶給別人雜菌，而非被雜菌羈絆。到了那個階段，你會感謝那些來自各界曾經在你身上撒下雜菌的人，你就是靠這些雜菌，才能將自己從自我感覺良好（其實是一種對外界的閉塞感）中解放出來。要是你現在還不能體會雜菌的正面功能，那就先讓自己置身其中吧。 最近常聽到企業將新人研習活動，改成了自衛隊體驗營（類似短期軍訓，日韓企業愈來愈多這麼做）。現在的經濟狀況越來越嚴峻，企業無法花太多成本和人手來舉辦新進人員訓練，而改採自衛隊體驗營的目的在於，讓自在慣了的新人在那裡扎實地學習進入公司之後所需要的規律，以及團體行動的規範。 不過是一份工作嘛，還要被丟到軍營裡頭被操？請你先不要有負面的想法，認為這種事簡直匪夷所思，或是認為自己一定承受不住。你要想成：不管以後在哪裡上班，自己可以先在這裡和最難纏的雜菌搏鬥。只要一開始就挑戰最艱難的任務，之後不管發生什麼事都會變得很輕鬆。 例如，「陌生拜訪開拓客源」就是非常艱難的任務。執行這項任務的人必須四處奔波、到處辦訪客戶，想盡辦法開拓新的客源。以前在銀行工作的人，一開始一定先從這項任務做起。 這幾年來，因為效率不彰，所以公司行號很少這麼做了，不過新手如果能在一開始就經驗到陌生拜訪的艱難任務，那麼他等於已經培養好免疫力，以後遇到困難的交涉也不害怕。相反地，如果等他四十幾歲才突然要他去做，那麼一定很辛苦。 在公司工作，人事異動、異地調職是很常見的事。被調派到自己不喜歡的部門、幾年就要被異動一次、不能安穩地待在同一個位置，是很多上班族都會經歷到的情況。 其實這也是一種雜菌香鬆。如果你老是待在同一個地方、做同樣的事情，那麼你接觸到的雜菌都是同一類。倒不如在不同的地方，接觸別種型態的雜菌，獲得新的免疫力，這樣你才能變得更強。趁年輕還有體力的時候，靠你靈活的機動力來適應它。 當你的主管或團隊成員有所變動，只要把它當成這是獲得新免疫力的機會，習慣之後，你連人事異動都能免疫，以後遇到同樣的事就不會那麼大驚小怪。事實上，人員如果不流動、你當初怎麼可能加入這家公司？如果主管沒異動，你的升遷和顯著加薪是哪一天才會發生？ 就這層意義來說，當一間公司可以順利運作人事異動的時候，就可以形成一個超高免疫力的團體。而你，除了要有對應各種工作的能力，還要具備感知他人需求的柔軟身段，這兩種特質，都必須靠不斷地接受別人的要求磨練，才能培養出來。
為什麼35歲是關卡？
生物學上的費洛蒙，指的是與生俱來的物質，但我覺得職場費洛蒙應該是後天學來的。因為職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。 沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有這種費洛蒙。但是，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 基本上，如果你能提高自己的經驗知識，步調順暢地完成工作，這就代表你正在持續磨練決斷力和領袖氣質，職場費洛蒙就會加倍提高，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」
我曾經在一篇文章中寫道：拿破崙身上一定有職場費洛蒙。
拿破崙從一個陸軍低階軍官，迅速出人頭地，三十四歲就躍身到最高地位、當上皇帝。雖然之後他的人生跌入谷底，落差很大，但當皇帝時，是他人生最巔峰的時期。 拿破崙席捲歐洲引起一陣大騷動，他兼具知性、情感、意志、身體強壯，並且擁有領導眾人的強大能量。他雖然發動戰爭，也陸續祭出整頓社會與都市建設等政策方針，並付諸實行。 拿破崙能夠一一實現自己設定的目標，並非因為他優秀、只靠他一個人領導即可完成，而是因為他的能量能夠確實地感染、傳達給眾人。 我們幾乎可以確定拿破崙年輕的時候一點都不受歡迎。他身材矮小，又不會打扮，而且不善與人交際，也缺乏吸引女性的魅力。但是，當他漸漸嶄露頭角，開始累積地位、權力、財富時，他的身上便散發出身為男人的自信。因為他做事和思考的格局都很大，這種態度使他變得大器，自然能夠吸引女性的注目。 在當時，時髦、優雅、有氣質的男人最受歡迎。拿破崙恐怕與此標準相差很遠，他一輩子從來沒有打扮時髦過，但是他藉由事業上的成功，散發出男性的魅力，而且也得到女性的青睞。在娶約瑟芬之前，和拿破崙談過戀愛的女人，包括當少尉時的初戀情人卡羅琳娜、富商之女歐仁妮、塔里昂夫人、部下之妻波麗娜，約瑟芬外遇之後，拿破崙和歌星格蘭西妮等女性交往，最終情定他最愛的波蘭伯爵夫人瑪麗。 如果有人對自己的外表沒有自信或感到自卑，但非常希望能改頭換面，我會建議他先培養出自己的職場費洛蒙。
每個人的「大環境」都一樣，心態不一樣
很多人發現自己的內心容易受挫，也完全了解這樣不太妥當，卻不知道該如何解決？ 有一種人會責備自己，認為自己的內心脆弱，沒有能力把事情做好。另一種人則歸咎於外在因素，認為這一切都是「大環境不好」，如果外在條件不那麼差，自己一定做得好。這兩種人都無法脫離目前的困境。 心靈狀態並非無法駕馭，只要能夠將狀態有條理地陳列出來，再從現實環境中找尋對應方法，就可以改變。而只要你有「提高心靈免疫力」的概念，自然就能找到方法脫離現實的困境。 可是，如果你光是心中想著「我的心靈必須更堅強」，外在還是無法以較柔韌的態度去面對事情：如果你還是覺得是非對錯一定是非黑即白、不想做的事就該斷然拒絕、認為辦不到的事情就是辦不到，思考方式只會繼續僵化。 我的建議是，你應該要體驗自己不喜歡的事情，把它當成是提高自己心靈免疫力的疫苗，而當你接受得越多，免疫力也會越高，會在自然的狀態下，慢慢地改變自己的觀念。 日本人認為培養耐性意味著鍛鍊心靈，是良好的「修行」習慣之一。所以即使發生不愉快的事情，也會當作是讓自己更成熟的修行。 一般人一聽到「修行」這兩個字，心中多少會產生抗拒感，但你想想角色扮演電腦遊戲中的主角，他們的能力值也不是一開始就很高，而是不斷累積大量的經驗值，一點一滴地提升等級和能力。這樣想的話應該比較容易接受吧。
和人溝通，常說「喔，我早就知道了」嗎？
對於不懂的事情沒有耐性的人，無法招架「有多個解答」的問題。例如，有的小孩子會覺得國文的文章很難理解，而且沒有標準答案，一點都不好玩，所以討厭國文，而數學只會有一個答案，清楚明白，所以比較喜歡數學。 我能理解他們喜歡清楚明白的感覺，不過能夠消化複雜的問題，並找出適合答案，卻是在現實當中存活下去的重要能力。 如果你每件事都只追求單純的答案，其實很危險。在現實生活中，你會發現只有一個答案的事物，幾乎不存在。而你必須從既非白色、也非黑色的灰色地帶中，自己找出答案。 每個問題的答案都會因為條件及情況的不同，而跟著改變。有時甚至還允許「無解」的存在。因此，只要找出一個答案就能解釋所有狀況、排除其他可能性的思考方式，無法招架現實生活。
成長背景越是單一純粹、正面的人，越容易急著想要得到單一解答。
「答案是什麼？是什麼？」他會很想趕快知道答案。如果你回答他：「呃，這個問題沒有答案。」、「我不是說了嗎？要自己找答案。」或「自己找出來的答案是正確還是錯誤，都是由你後面的做法而決定。答案是變動不固定的。」他會很難接受。那種毫無彈性可言的心，會立刻響起不悅耳的聲音。 日本思想家內田樹寫過下面一段有趣的文章。 我們跟別人說話時，最希望對方回答的話，不是「我早就知道了（所以你可以閉嘴了）」，而是「我不知道耶（所以請多說一點）」。 當我們面對另一半，通常是以「我想了解你更多一點」，來宣告愛情的開始，而以「我已經看清楚你這種人了」做為愛情的結束。 如果我們被別人回應：「你說的我都懂了啦。」一定會感到相當不悅。（出自《老師真偉大》） 人原本就具有好奇心。希望能更進一步了解對方，是自然且開放的溝通態度，如果對方是自己喜歡的人、覺得重要的人，更會這麼想。 當你輕易說出「我早就知道了」這句話，就等於是關閉溝通管道，但是當你說「不知道也沒關係」，表示你更加封閉自我。 自己想更進一步了解、了解到目前的程度就夠了、完全不想了解——這些都是當你面對每一件事時，心胸是開放或閉鎖的指標。希望你能接受、甚至擁抱那些可以改變自己的各種因素，你才能夠得到有彈性的思考方式與堅韌的精神。
【作者／齋藤孝 出版／大是文化】
《新書簡介》
作者齋藤孝是教育學博士，在大學教書二十幾年，他發現，現在的人更聰明、更敏感、更純粹，但這些「優點」反而造成適應社會的能力愈來愈差：聰明人遇事會「閃」、敏感者容易憂鬱、單純的人「不適應」，成了愈來愈多人不能有所成就的理由（或藉口）。 適應力強的人—— 遇到言語刺激、或是麻煩事，還是可以不情緒化老闆在需要左右手時，總是第一個想到他行為不張揚，卻總是有很多人追隨公司裡最有魅力的人，但不是最帥或最美
你是適應力強的人嗎？
齋藤孝以提出32個問題的方式，你可以知道自己是不是個「能出頭」的人才：
一、對於沒經驗的事，我是挑「應該做」的做、還是挑「喜歡做」的做？
二、遇到「不得不」做的事，我會情緒激動起來嗎？
三、碰上陌生食物，我是想嘗一口、還是能免則免？
四、對於人家的提議，我常講「可是……」，還是「喔……」？
五、我處理事情時，常說「我覺得這樣就可以了」嗎？
六、跟人溝通的時候，你常講「喔，這我知道……」嗎？
七、你講過「數字不代表一切」之類的話嗎？
八、你知道人是怎麼變半吊子的嗎？
九、身邊的人老「要求」你，讓你煩嗎？（不再有人要求你，你就完了）
十、你常說「又跟我沒關係」、「反正沒差」嗎？
經過這麼一問，大部分的人會知道自己哪裡還有瓶頸、問題出在哪裡，接下來，只剩下自己願不願意面對。 能正視前述這些事情的人，齋藤孝說，就是那種生命力很「耐操」的人。這種人一定是老闆重用的，當然，一定有人說「耐操」，不就表示被老闆壓榨、被人家佔便宜？但是耐操這兩個字，其中包含更重要的意義是：「處理平日遇到的各種壓力，還有就算四處碰壁的次數，遠比以前多，但現在的我可以駕輕就熟地處理，而且有自信能維持內心的安定感。」 現在，你再問自己一次：「我耐操嗎？」齋藤孝說，這種耐操的人，在工作場合會散發出一種「職場費洛蒙」--也就是因為與他人相異反而散發出來的一種氣質，具有高度的（性）吸引力。 職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有職場費洛蒙，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 如果你能提高自己的經驗知識（因為經歷了麻煩而得到的智識），接下來就可以一次又一次步調順暢地完成工作，你的職場費洛蒙就會加倍提高，表示你也正在持續提高決斷力和領袖氣質。 齋藤孝指出，耐操的人，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」 這種人，就是以「雜菌主義」態度處世的人，雜菌主義，就是面對麻煩的、惱人的、難以理解的事物……等等讓自己不開心的人或事的刺激，都不會逃避。這種人，作者齋藤孝稱為「心靈免疫力」最強的人，也就是說，這樣的人對於逆境會自行產生抗體去處理，簡單來說就是「百毒不侵、打死不退」的強韌。 公司裡有長相平實、作風低調、卻超有魅力的人嗎？只要抱著雜菌主義的態度，提高心靈免疫力，你就會得到這樣的職場費洛蒙。
《內容摘錄》
雜菌纏身，是人生的精華期，要好好把握。
如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧
誠然，人是條污穢的川流。要容納一條污穢的川流而不被污染，除非你是大海。
這段話是尼采說的，出自《查拉圖斯特拉如是說》。 人類必須接受各種細菌才能存活下去，沒有一個人可以活著而不沾上一點細菌。所以我們必須變成容納污穢的「大海」，讓自己置身在不快的刺激中，獲得免疫，像巨大的海洋一樣能包容。 讓人意興闌珊的任務、麻煩的雜務、預料之外的異動、與討厭的主管相處……平常生活中令人不快的刺激還真不少，而且都讓人覺得煩人、麻煩、討厭。但是，這些都是提供心靈糧食和營養非常重要的雜菌，不要抗拒，全部接受吧。把它當成使我們的人生更加美味可口的香鬆，不要抗拒，反正一定會被撒得滿身都是，倒不如盡情地品嘗各種口味。 被雜菌纏身，其實是人生最精華的時期。如果你沒有能力，沒有人會麻煩你；如果你不具備條件，沒有人會「要求」你；如果你沒有價值，不會有雜菌來招惹你的，放心吧。 只要你能夠藉由雜菌纏身的時期培養出自己的心靈免疫力，最後你的立場會變成帶給別人雜菌，而非被雜菌羈絆。到了那個階段，你會感謝那些來自各界曾經在你身上撒下雜菌的人，你就是靠這些雜菌，才能將自己從自我感覺良好（其實是一種對外界的閉塞感）中解放出來。要是你現在還不能體會雜菌的正面功能，那就先讓自己置身其中吧。 最近常聽到企業將新人研習活動，改成了自衛隊體驗營（類似短期軍訓，日韓企業愈來愈多這麼做）。現在的經濟狀況越來越嚴峻，企業無法花太多成本和人手來舉辦新進人員訓練，而改採自衛隊體驗營的目的在於，讓自在慣了的新人在那裡扎實地學習進入公司之後所需要的規律，以及團體行動的規範。 不過是一份工作嘛，還要被丟到軍營裡頭被操？請你先不要有負面的想法，認為這種事簡直匪夷所思，或是認為自己一定承受不住。你要想成：不管以後在哪裡上班，自己可以先在這裡和最難纏的雜菌搏鬥。只要一開始就挑戰最艱難的任務，之後不管發生什麼事都會變得很輕鬆。 例如，「陌生拜訪開拓客源」就是非常艱難的任務。執行這項任務的人必須四處奔波、到處辦訪客戶，想盡辦法開拓新的客源。以前在銀行工作的人，一開始一定先從這項任務做起。 這幾年來，因為效率不彰，所以公司行號很少這麼做了，不過新手如果能在一開始就經驗到陌生拜訪的艱難任務，那麼他等於已經培養好免疫力，以後遇到困難的交涉也不害怕。相反地，如果等他四十幾歲才突然要他去做，那麼一定很辛苦。 在公司工作，人事異動、異地調職是很常見的事。被調派到自己不喜歡的部門、幾年就要被異動一次、不能安穩地待在同一個位置，是很多上班族都會經歷到的情況。 其實這也是一種雜菌香鬆。如果你老是待在同一個地方、做同樣的事情，那麼你接觸到的雜菌都是同一類。倒不如在不同的地方，接觸別種型態的雜菌，獲得新的免疫力，這樣你才能變得更強。趁年輕還有體力的時候，靠你靈活的機動力來適應它。 當你的主管或團隊成員有所變動，只要把它當成這是獲得新免疫力的機會，習慣之後，你連人事異動都能免疫，以後遇到同樣的事就不會那麼大驚小怪。事實上，人員如果不流動、你當初怎麼可能加入這家公司？如果主管沒異動，你的升遷和顯著加薪是哪一天才會發生？ 就這層意義來說，當一間公司可以順利運作人事異動的時候，就可以形成一個超高免疫力的團體。而你，除了要有對應各種工作的能力，還要具備感知他人需求的柔軟身段，這兩種特質，都必須靠不斷地接受別人的要求磨練，才能培養出來。
為什麼35歲是關卡？
生物學上的費洛蒙，指的是與生俱來的物質，但我覺得職場費洛蒙應該是後天學來的。因為職場費洛蒙通常會從那些已克服了各種嚴苛試煉的人身上，強烈地散發出來。 沒有工作經驗的人，或是大學剛畢業的社會新鮮人，他們身上絕對沒有這種費洛蒙。但是，如果學生時代處理過學生會事務的人，多少會出現一點類似的感覺。 基本上，如果你能提高自己的經驗知識，步調順暢地完成工作，這就代表你正在持續磨練決斷力和領袖氣質，職場費洛蒙就會加倍提高，大概到了三十五歲左右，就可以看出差異了。懂得磨練自己的人，這時已累積了十年的社會經驗，身上就會散發出職場費洛蒙，讓周圍的人感覺到：「這個人不簡單。」
我曾經在一篇文章中寫道：拿破崙身上一定有職場費洛蒙。
拿破崙從一個陸軍低階軍官，迅速出人頭地，三十四歲就躍身到最高地位、當上皇帝。雖然之後他的人生跌入谷底，落差很大，但當皇帝時，是他人生最巔峰的時期。 拿破崙席捲歐洲引起一陣大騷動，他兼具知性、情感、意志、身體強壯，並且擁有領導眾人的強大能量。他雖然發動戰爭，也陸續祭出整頓社會與都市建設等政策方針，並付諸實行。 拿破崙能夠一一實現自己設定的目標，並非因為他優秀、只靠他一個人領導即可完成，而是因為他的能量能夠確實地感染、傳達給眾人。 我們幾乎可以確定拿破崙年輕的時候一點都不受歡迎。他身材矮小，又不會打扮，而且不善與人交際，也缺乏吸引女性的魅力。但是，當他漸漸嶄露頭角，開始累積地位、權力、財富時，他的身上便散發出身為男人的自信。因為他做事和思考的格局都很大，這種態度使他變得大器，自然能夠吸引女性的注目。 在當時，時髦、優雅、有氣質的男人最受歡迎。拿破崙恐怕與此標準相差很遠，他一輩子從來沒有打扮時髦過，但是他藉由事業上的成功，散發出男性的魅力，而且也得到女性的青睞。在娶約瑟芬之前，和拿破崙談過戀愛的女人，包括當少尉時的初戀情人卡羅琳娜、富商之女歐仁妮、塔里昂夫人、部下之妻波麗娜，約瑟芬外遇之後，拿破崙和歌星格蘭西妮等女性交往，最終情定他最愛的波蘭伯爵夫人瑪麗。 如果有人對自己的外表沒有自信或感到自卑，但非常希望能改頭換面，我會建議他先培養出自己的職場費洛蒙。
每個人的「大環境」都一樣，心態不一樣
很多人發現自己的內心容易受挫，也完全了解這樣不太妥當，卻不知道該如何解決？ 有一種人會責備自己，認為自己的內心脆弱，沒有能力把事情做好。另一種人則歸咎於外在因素，認為這一切都是「大環境不好」，如果外在條件不那麼差，自己一定做得好。這兩種人都無法脫離目前的困境。 心靈狀態並非無法駕馭，只要能夠將狀態有條理地陳列出來，再從現實環境中找尋對應方法，就可以改變。而只要你有「提高心靈免疫力」的概念，自然就能找到方法脫離現實的困境。 可是，如果你光是心中想著「我的心靈必須更堅強」，外在還是無法以較柔韌的態度去面對事情：如果你還是覺得是非對錯一定是非黑即白、不想做的事就該斷然拒絕、認為辦不到的事情就是辦不到，思考方式只會繼續僵化。 我的建議是，你應該要體驗自己不喜歡的事情，把它當成是提高自己心靈免疫力的疫苗，而當你接受得越多，免疫力也會越高，會在自然的狀態下，慢慢地改變自己的觀念。 日本人認為培養耐性意味著鍛鍊心靈，是良好的「修行」習慣之一。所以即使發生不愉快的事情，也會當作是讓自己更成熟的修行。 一般人一聽到「修行」這兩個字，心中多少會產生抗拒感，但你想想角色扮演電腦遊戲中的主角，他們的能力值也不是一開始就很高，而是不斷累積大量的經驗值，一點一滴地提升等級和能力。這樣想的話應該比較容易接受吧。
和人溝通，常說「喔，我早就知道了」嗎？
對於不懂的事情沒有耐性的人，無法招架「有多個解答」的問題。例如，有的小孩子會覺得國文的文章很難理解，而且沒有標準答案，一點都不好玩，所以討厭國文，而數學只會有一個答案，清楚明白，所以比較喜歡數學。 我能理解他們喜歡清楚明白的感覺，不過能夠消化複雜的問題，並找出適合答案，卻是在現實當中存活下去的重要能力。 如果你每件事都只追求單純的答案，其實很危險。在現實生活中，你會發現只有一個答案的事物，幾乎不存在。而你必須從既非白色、也非黑色的灰色地帶中，自己找出答案。 每個問題的答案都會因為條件及情況的不同，而跟著改變。有時甚至還允許「無解」的存在。因此，只要找出一個答案就能解釋所有狀況、排除其他可能性的思考方式，無法招架現實生活。
成長背景越是單一純粹、正面的人，越容易急著想要得到單一解答。
「答案是什麼？是什麼？」他會很想趕快知道答案。如果你回答他：「呃，這個問題沒有答案。」、「我不是說了嗎？要自己找答案。」或「自己找出來的答案是正確還是錯誤，都是由你後面的做法而決定。答案是變動不固定的。」他會很難接受。那種毫無彈性可言的心，會立刻響起不悅耳的聲音。 日本思想家內田樹寫過下面一段有趣的文章。 我們跟別人說話時，最希望對方回答的話，不是「我早就知道了（所以你可以閉嘴了）」，而是「我不知道耶（所以請多說一點）」。 當我們面對另一半，通常是以「我想了解你更多一點」，來宣告愛情的開始，而以「我已經看清楚你這種人了」做為愛情的結束。 如果我們被別人回應：「你說的我都懂了啦。」一定會感到相當不悅。（出自《老師真偉大》） 人原本就具有好奇心。希望能更進一步了解對方，是自然且開放的溝通態度，如果對方是自己喜歡的人、覺得重要的人，更會這麼想。 當你輕易說出「我早就知道了」這句話，就等於是關閉溝通管道，但是當你說「不知道也沒關係」，表示你更加封閉自我。 自己想更進一步了解、了解到目前的程度就夠了、完全不想了解——這些都是當你面對每一件事時，心胸是開放或閉鎖的指標。希望你能接受、甚至擁抱那些可以改變自己的各種因素，你才能夠得到有彈性的思考方式與堅韌的精神。
下一個行動化的潛力商機：People Commerce
撰文者：陳怡如編譯 發表日期：2011-06-15
一年前，兩位美國創業家Chad Meyer和Omid Saadati約在一個咖啡廳碰面，他們開始談論每個居住在舊金山的人都會談論的話題：你花多久的時間找到一個停車位？
隨後他們發現，其實車位並不難找，只是找到的都是不能停的地方，像是私人車道、私人車棚、公寓附屬的車位，當這些車位主人出門工作或度假的時候，很多車位都是空的。
「如果我們可以找到一個方式，跟這些車位主人說：『這裡有十美元，當我在餐廳用餐時，可以在這裡停兩小時嗎？』這樣不是很好嗎？」
於是在今年一月，Chad Meyer和Omid Saadati推出了一個應用程式「Park Circa」，讓車位主人可以登記車位、空出時間和價格，駕駛者就可以透過智慧型手機搜尋車位。當駕駛者找到適合的車位後，就可以在手機上check in，當check out之後，Park Circa就會自動把成交金額轉給車位主人，並從中收取25％的手續費。
Park Circa只是由智慧型手機帶起的新趨勢裡，其中一間新創公司，我們將這個趨勢稱為「people commerce」。
以往當我們談論智慧型手機的商業潛力時，常常只想到與一些實體店面建立關係，但是最精彩的地方，可能卻是智慧型手機如何帶給我們數位化世界的權力，讓我們記載一些東西的即時效益，而這些東西的所有權握在某些人手裡，又有某些人需要，但從過去到現在，這些東西是很難被交易的。
找車位就是一個經典的例子。在舊金山約有32萬家住戶，其中30%沒有車，可是其餘的居民卻擁有足夠的車數填補這些空缺。這意味著，平均來說在舊金山每家住戶都有超過一台車的數量，可是在城市中卻只有28萬個路邊停車位。
Chad Meyer認為，如果Park Circa真的成功的話，將為尋找車位帶來革命性的影響。因為突然間，有數以萬計的空車位出現了，而且車位主人也可以利用這些平常閒置不用的空車位賺取外快。
事實上，「people commerce」很有可能解決許多困擾已久的交通問題。像是一個新創公司Avego就致力透過應用程式，解決在美國盛行的共乘制度（carpooling）的問題。
這個應用程式不僅可以讓駕駛者與搭乘者更容易搜尋到彼此，還透過程式幫大家算好每人應該分攤多少錢。另一間公司Uber，則是讓有私人汽車的駕駛者，在他空閒的時間，提供別人載送服務。
不過對這些媒合隨時隨地走動的買家與賣家的公司而言，最大的難題可能不在技術層面，而是在於社會面甚至是法律面的。Park Circa目前還在非常早期的beta階段，Chad Meyer表示，他們最大的難關就是在於說服車位主人，把車位借給陌生人使用是安全的。
在某些狀況下，people commerce將重演以前人們開始在網路上買東西的情景，回想一下你第一次在eBay下標時有多緊張？
但這樣小心翼翼的態度並不會持續很久，藉由建立名聲和保護措施，許多網站像是eBay，在諸如你我的普通人中，開創了一個全新的市場。行動化的people commerce，也會照一樣的方式進展，更因為他無所不在、時時刻刻，能提供的商機將會更加龐大。
出自 FastCompany
一年前，兩位美國創業家Chad Meyer和Omid Saadati約在一個咖啡廳碰面，他們開始談論每個居住在舊金山的人都會談論的話題：你花多久的時間找到一個停車位？
隨後他們發現，其實車位並不難找，只是找到的都是不能停的地方，像是私人車道、私人車棚、公寓附屬的車位，當這些車位主人出門工作或度假的時候，很多車位都是空的。
「如果我們可以找到一個方式，跟這些車位主人說：『這裡有十美元，當我在餐廳用餐時，可以在這裡停兩小時嗎？』這樣不是很好嗎？」
於是在今年一月，Chad Meyer和Omid Saadati推出了一個應用程式「Park Circa」，讓車位主人可以登記車位、空出時間和價格，駕駛者就可以透過智慧型手機搜尋車位。當駕駛者找到適合的車位後，就可以在手機上check in，當check out之後，Park Circa就會自動把成交金額轉給車位主人，並從中收取25％的手續費。
Park Circa只是由智慧型手機帶起的新趨勢裡，其中一間新創公司，我們將這個趨勢稱為「people commerce」。
以往當我們談論智慧型手機的商業潛力時，常常只想到與一些實體店面建立關係，但是最精彩的地方，可能卻是智慧型手機如何帶給我們數位化世界的權力，讓我們記載一些東西的即時效益，而這些東西的所有權握在某些人手裡，又有某些人需要，但從過去到現在，這些東西是很難被交易的。
找車位就是一個經典的例子。在舊金山約有32萬家住戶，其中30%沒有車，可是其餘的居民卻擁有足夠的車數填補這些空缺。這意味著，平均來說在舊金山每家住戶都有超過一台車的數量，可是在城市中卻只有28萬個路邊停車位。
Chad Meyer認為，如果Park Circa真的成功的話，將為尋找車位帶來革命性的影響。因為突然間，有數以萬計的空車位出現了，而且車位主人也可以利用這些平常閒置不用的空車位賺取外快。
事實上，「people commerce」很有可能解決許多困擾已久的交通問題。像是一個新創公司Avego就致力透過應用程式，解決在美國盛行的共乘制度（carpooling）的問題。
這個應用程式不僅可以讓駕駛者與搭乘者更容易搜尋到彼此，還透過程式幫大家算好每人應該分攤多少錢。另一間公司Uber，則是讓有私人汽車的駕駛者，在他空閒的時間，提供別人載送服務。
不過對這些媒合隨時隨地走動的買家與賣家的公司而言，最大的難題可能不在技術層面，而是在於社會面甚至是法律面的。Park Circa目前還在非常早期的beta階段，Chad Meyer表示，他們最大的難關就是在於說服車位主人，把車位借給陌生人使用是安全的。
在某些狀況下，people commerce將重演以前人們開始在網路上買東西的情景，回想一下你第一次在eBay下標時有多緊張？
但這樣小心翼翼的態度並不會持續很久，藉由建立名聲和保護措施，許多網站像是eBay，在諸如你我的普通人中，開創了一個全新的市場。行動化的people commerce，也會照一樣的方式進展，更因為他無所不在、時時刻刻，能提供的商機將會更加龐大。
出自 FastCompany
2011年6月14日 星期二
氣候變遷政治學
2011.06.10
【作者／安東尼．紀登斯 出版／商周出版】
《新書簡介》
氣候議題如此迫切，為什麼少有人認真面對？為什麼多數國家與領導者無動於衷？為什麼當未來生活搖搖欲墜，我們還是被動地過一天算一天？關於氣候變遷、綠色政策和國家發展，我們需要一個新型的政治態度！社會學大師紀登斯繼《第三條路》之後，再度提出全新的政治途徑與思考！ 對於全球氣候變遷所造成的人類生存危機，如果我們再不加以控制，將帶來災難性的後果。然而，對決策者和大多數民眾來說，氣候變遷只是「知道但不掛心」的議題。我們承認氣候變遷很重要，甚至也相信它迫在眉睫，但大部分時候我們只著眼於當下的方便與利益。政治人物也意識到其中的危險，但此刻他們的回應主要還停留在表態的層次，而非落實在具體的做法上。 政治行動與干預，無論處於地方、國內或國際層次，都將對我們能否控制全球暖化，以及我們如何適應已經發生的暖化，有著決定性的影響。社會學大師紀登斯表示，目前我們仍缺乏一套有系統的氣候變遷政治學。傳統的政治學無法讓我們處理所面對的問題，另一方面，綠色運動者所提供的解決方式自始就出現瑕疵。 紀登斯譴責環保戰士們老是悲觀地恐嚇大家，因為如果想要大家改變習慣，勾勒一幅美好快樂的願景，要比悲觀恐嚇一個悲慘世界的效果還要好。他反對許多環保人士苦行僧似的理想，認為這些理想不可能吸引得到社會大眾的選票。 紀登斯不認為氣候變遷這個問題龐大到國內政策無法應付。解決之道在於︰首先得將氣候變遷這項議題納入日常生活之中；其次，則是要避免政治上的兩極化，即支持與反對的嚴重對立，並提供企業、消費者與政治領袖足夠的誘因；最後，氣候變遷問題需納入地緣政治的討論範圍之內。 紀登斯提出一系列解決氣候變遷問題的建議，深度考察氣候變化與能源安全之間的關聯。紀登斯這本著作勢必成為這個領域的經典，面對這場足以構成人類文明危機的氣候浩劫，心存關切的人，絕對不能錯過這本好書。
《內容摘錄》
這是一本關於惡夢、大災難，以及夢想的書。這本書也與每日生活有關，與讓我們生活得以存續的例行運作有關。它也和休旅車有關，又稱運動型多功能汽車，或四輪傳動車。本書持續詢問一個問題：為什麼還有人開休旅車？即使只有一個人，只多開一天，都不應該。那些休旅車駕駛人必須知道，他們的作為讓前所未見的世界氣候危機更加惡化。面對這些問題，還有什麼比他們可能正在損害人類文明的根基更令人憂心的呢？ 為了避免讀者無法明白，我要趕緊補充一下，休旅車只是一種隱喻。我可以這麼說：我們都是休旅車駕駛，因為我們當中太少人準備好面對此刻我們所面臨的威脅之深。對大多數人來說，柴米油鹽與抽象事物之間總存在著一道鴻溝，即使這個事物預示著未來氣候失序的可怕景象。幾乎全世界的人都聽過「氣候變遷」這個詞，也多少知道其中含意。它指的是現代工業的溫室氣體排放量正使得地球氣候逐漸暖化，對未來可能造成毀滅性的結果。但多數人就算不是完全沒努力，對於日常生活習慣的改變仍然做得太少，而這些習慣正是氣候變遷即將帶來的危機之根源。 氣候變遷並不是偷偷摸摸地朝著我們而來。相反的，已經有許多著作討論氣候變遷及其可能結果。有識之士在這四分之一世紀，甚至更長的期間以來，已經表達對於地球氣候暖化的嚴重憂慮，但卻沒有產生多少影響。在過去幾年來，這個議題已經躍入討論與爭辯的最前線，而且參與者非僅單一國家，而是橫跨世界。然而，就全體人類社會而言，我們才剛開始採取必要的步驟，以因應我們與後代子孫面臨的威脅。全球暖化議題不同於其他問題，它牽涉範圍甚廣，而且主要是關乎未來。許多人表示，要對應此一問題，我們必須以接近戰爭的規模來進行動員；但在這個戰爭中，並沒有可識別、可與之交鋒的敵人。我們要處理的危險看來是抽象且難以定義的，但可能極具毀滅性。 然而，即使得到再多關於威脅的訊息，我們仍然難以面對，因為這些威脅感覺上有些不真實，而且日子還是得過下去，不論歡喜悲傷。氣候變遷政治學必須處理我所說的「紀登斯的弔詭」（Giddens’s paradox）。也就是說，由於全球暖化帶來的危害在日常生活中並非有形的、立即的、明顯可見的，就算危害很可怕，許多人依然會袖手旁觀，未採取實際的作為。等到這些危害變得可見且嚴重時，再來採取嚴峻的措施，顯然已經太遲了。
紀登斯的弔詭
我們對於氣候變遷問題的回應，在各個層面上幾乎都受到紀登斯的弔詭所影響。這也是為什麼對許多民眾來說，氣候變遷只是個依稀存在的議題，而非燃眉之急。民意調查顯示，社會大眾同意全球暖化是一個主要的威脅，但只有少數人願意為此大幅度改變自己的生活方式。對菁英份子而言，氣候變遷只是方便他們進行姿態政治（gestural politics）──聽起來規模浩大，但大部分欠缺實質內容的計畫。 社會心理學家所稱的「未來效果貼現」（future discounting）更突顯了紀登斯的弔詭的重要性；更精確地說，前者是後者的下位概念。由於未來的事情總不如眼前的事情真實，因此，人們通常會偏好目前能得到的一點好處，甚於未來能得到的更大好處。同樣的道理也適用在風險上。菸盒上標明「吸菸致死」，人們清楚知道抽菸的危險，但為什麼許多年輕人還是要抽菸？至少有部分的原因在於，對十幾歲的青少年來說，他們幾乎無法想像四十歲的情況，那是香菸真正的危害開始發威並且對生命產生威脅的年紀。 有許多影響會讓人麻痺或缺乏因應作為，紀登斯的弔詭即位在此類影響的核心。回頭想想休旅車的例子。在美國，許多人選擇休旅車的部分原因在於小布希任職總統時，並未如同其他一些國家，對耗油的汽車進行課稅。美國以及其他部分國家的汽車公司持續銷售休旅車，並因此獲得可觀利潤。而且他們對自己的銷售行為也有合理的說詞。休旅車在崎嶇的地勢相當實用。而都會裡的駕駛之所以選擇休旅車，通常是因為風格品味，也因為休旅車相對於小型汽車在事故時能夠提供更好的保護。但不是所有休旅車的駕駛者都是陽剛味十足的男人。也有女性的休旅車駕駛，她們覺得休旅車提供了安全感。 人們也因為其他理由而繼續駕駛休旅車。科學界已有高度共識，認為氣候變遷是真實且危險的，而且是人類活動所造成的。然而，少數科學家（氣候變遷的「懷疑論者」）反對這些主張，他們的意見也引起媒體的高度重視。如果有任何人要求改變浪費汽油的生活模式，駕駛人總是可以說：「這還沒被證實，不是嗎？」另一種可能的回應是：「除非別人先做，否則我不打算改變什麼。」而且他還可以指出某些人駕駛更耗油的車，像是賓利或法拉利。還有另一種回應是：「光靠我一個人的改變，不會產生任何影響。」或者他會說：「我需要一點時間才能改變。」我們不能低估習慣的強大力量。對此，即使是那些最瞭解、最為堅定的環保運動者（他們根本沒有汽車）也必須與一個事實奮戰：在未來可能出現大災難的陰影下，我們還是必須在此時此地的各種限制下，努力過活。 至於休旅車，對我們的世界來說，從坐而言到起而行，仍然有很長的路要走。政治人物已經瞭解到問題的嚴重性與急迫性，許多國家近來採取了大規模的氣候變遷政策。在過去幾年來，我們已經跨越了一個門檻：大部分的政治領袖都明白氣候變遷所帶來的危害，以及因應的必要性。但這只是第一步：將議題排入政治議程。第二步則必須將議題嵌入我們的各項社會制度，讓它成為社會大眾每日生活的關切事項，關於這一步，如先前所述原因，我們還有很多工作得做。國際社會已經準備就緒，至少理論上是如此。以限制全球暖化為目標的協商會議已由聯合國展開，從一九九二年的里約高峰會開始，一九九七年在京都，然後二○○七年在峇里島，這些會議旨在達成全球性的溫室氣體排放減量。這些協商仍持續進行中，但具體的成果極為有限。 本書多數篇幅著重於工業化國家的氣候變遷政策。這些國家排放出大量的溫室氣體到大氣層中，在不久的將來，他們必須為溫室氣體的排放量負起主要的控制責任。他們必須帶頭減少排放，建立低碳經濟（low-carbon economy），並促進必要的社會改革以整合所需要的各種改變。如果這些工業化國家不做，沒有別的國家會做。 我將提出一項教人有些吃驚的主張：目前，我們並沒有氣候變遷的政治學。換句話說，我們尚未發展出一套分析方法，可以找出必要的政治革新以實現限制全球暖化的期望。缺乏此種分析方法是相當奇怪且說不過去的，因此我撰寫本書以彌補這樣的欠缺。我的方法以現實主義為基礎。許多人說，因應氣候變遷是個過於困難的課題，無法在正統政治學的範疇內加以處理。某種程度上來說，我同意這樣的說法，因為既有的政治思考方式必須有深遠的改變才行。不過我們必須配合既存的機制，且以尊重議會民主的方式進行。
國家角色與市場機制
國家將扮演極重要的角色，因為許多權力仍掌握在其手上，無論所談及的是國內或國際的政策。我們不可能強迫任何國家簽署國際協議；即使國家同意簽署，落實協議事項的責任主要仍落在個別政府身上。排放權交易（emissions trading）市場只有在碳價格有上限時才能發揮功效，還有一點相當重要，決策與其落實必須以政治的方式進行。科技進步對於減少溫室氣體排放至關緊要，但需要國家政府的支持才能讓它發動。目前存在的主要超國家實體歐洲聯盟（European Union），由於對會員國的控制力相當有限，因此高度依賴會員國所做的決策。 在緩和氣候變遷的問題上，市場機制扮演更為重要的角色，而不僅只於排放權交易制度。市場的力量在許多領域中都可以產生其他組織或體制無法達成的結果。理論上，當環境財（environmental good）可以進行定價而無損其他價值時，就應該加以定價，因為藉由財貨的交易競爭將創造出更大的效能。但是，再一次地，國家的積極干預是必要的。伴隨經濟過程而來的環境成本通常形成經濟學者所稱的「外部效應」（externalities）：這些環境成本並未由產生成本者所支付。而公共政策的目的即在於盡可能確保此類成本的內部化（internalized），也就是將成本帶回市場。 國家政府當然是由多種不同層級的政府所組成，包括行政區、自治區，以及地方政府。在全球化的時代，國家在政治學者所稱的多層次治理之背景下進行運作，一方面在國際競爭舞台上伸展力量，另一方面強化對行政區、自治區，及地方的控制。強調國家在氣候變遷政策中的重要性，並非主張退回到中央集權由上而下的治理。相反的，最引人注目的開創，可能是透過有遠見的個人行動與公民社會的活力所聚積而成。國家必須與許多機構團體及其他國家與國際組織共同協力，才能有效運作。
【作者／安東尼．紀登斯 出版／商周出版】
《新書簡介》
氣候議題如此迫切，為什麼少有人認真面對？為什麼多數國家與領導者無動於衷？為什麼當未來生活搖搖欲墜，我們還是被動地過一天算一天？關於氣候變遷、綠色政策和國家發展，我們需要一個新型的政治態度！社會學大師紀登斯繼《第三條路》之後，再度提出全新的政治途徑與思考！ 對於全球氣候變遷所造成的人類生存危機，如果我們再不加以控制，將帶來災難性的後果。然而，對決策者和大多數民眾來說，氣候變遷只是「知道但不掛心」的議題。我們承認氣候變遷很重要，甚至也相信它迫在眉睫，但大部分時候我們只著眼於當下的方便與利益。政治人物也意識到其中的危險，但此刻他們的回應主要還停留在表態的層次，而非落實在具體的做法上。 政治行動與干預，無論處於地方、國內或國際層次，都將對我們能否控制全球暖化，以及我們如何適應已經發生的暖化，有著決定性的影響。社會學大師紀登斯表示，目前我們仍缺乏一套有系統的氣候變遷政治學。傳統的政治學無法讓我們處理所面對的問題，另一方面，綠色運動者所提供的解決方式自始就出現瑕疵。 紀登斯譴責環保戰士們老是悲觀地恐嚇大家，因為如果想要大家改變習慣，勾勒一幅美好快樂的願景，要比悲觀恐嚇一個悲慘世界的效果還要好。他反對許多環保人士苦行僧似的理想，認為這些理想不可能吸引得到社會大眾的選票。 紀登斯不認為氣候變遷這個問題龐大到國內政策無法應付。解決之道在於︰首先得將氣候變遷這項議題納入日常生活之中；其次，則是要避免政治上的兩極化，即支持與反對的嚴重對立，並提供企業、消費者與政治領袖足夠的誘因；最後，氣候變遷問題需納入地緣政治的討論範圍之內。 紀登斯提出一系列解決氣候變遷問題的建議，深度考察氣候變化與能源安全之間的關聯。紀登斯這本著作勢必成為這個領域的經典，面對這場足以構成人類文明危機的氣候浩劫，心存關切的人，絕對不能錯過這本好書。
《內容摘錄》
這是一本關於惡夢、大災難，以及夢想的書。這本書也與每日生活有關，與讓我們生活得以存續的例行運作有關。它也和休旅車有關，又稱運動型多功能汽車，或四輪傳動車。本書持續詢問一個問題：為什麼還有人開休旅車？即使只有一個人，只多開一天，都不應該。那些休旅車駕駛人必須知道，他們的作為讓前所未見的世界氣候危機更加惡化。面對這些問題，還有什麼比他們可能正在損害人類文明的根基更令人憂心的呢？ 為了避免讀者無法明白，我要趕緊補充一下，休旅車只是一種隱喻。我可以這麼說：我們都是休旅車駕駛，因為我們當中太少人準備好面對此刻我們所面臨的威脅之深。對大多數人來說，柴米油鹽與抽象事物之間總存在著一道鴻溝，即使這個事物預示著未來氣候失序的可怕景象。幾乎全世界的人都聽過「氣候變遷」這個詞，也多少知道其中含意。它指的是現代工業的溫室氣體排放量正使得地球氣候逐漸暖化，對未來可能造成毀滅性的結果。但多數人就算不是完全沒努力，對於日常生活習慣的改變仍然做得太少，而這些習慣正是氣候變遷即將帶來的危機之根源。 氣候變遷並不是偷偷摸摸地朝著我們而來。相反的，已經有許多著作討論氣候變遷及其可能結果。有識之士在這四分之一世紀，甚至更長的期間以來，已經表達對於地球氣候暖化的嚴重憂慮，但卻沒有產生多少影響。在過去幾年來，這個議題已經躍入討論與爭辯的最前線，而且參與者非僅單一國家，而是橫跨世界。然而，就全體人類社會而言，我們才剛開始採取必要的步驟，以因應我們與後代子孫面臨的威脅。全球暖化議題不同於其他問題，它牽涉範圍甚廣，而且主要是關乎未來。許多人表示，要對應此一問題，我們必須以接近戰爭的規模來進行動員；但在這個戰爭中，並沒有可識別、可與之交鋒的敵人。我們要處理的危險看來是抽象且難以定義的，但可能極具毀滅性。 然而，即使得到再多關於威脅的訊息，我們仍然難以面對，因為這些威脅感覺上有些不真實，而且日子還是得過下去，不論歡喜悲傷。氣候變遷政治學必須處理我所說的「紀登斯的弔詭」（Giddens’s paradox）。也就是說，由於全球暖化帶來的危害在日常生活中並非有形的、立即的、明顯可見的，就算危害很可怕，許多人依然會袖手旁觀，未採取實際的作為。等到這些危害變得可見且嚴重時，再來採取嚴峻的措施，顯然已經太遲了。
紀登斯的弔詭
我們對於氣候變遷問題的回應，在各個層面上幾乎都受到紀登斯的弔詭所影響。這也是為什麼對許多民眾來說，氣候變遷只是個依稀存在的議題，而非燃眉之急。民意調查顯示，社會大眾同意全球暖化是一個主要的威脅，但只有少數人願意為此大幅度改變自己的生活方式。對菁英份子而言，氣候變遷只是方便他們進行姿態政治（gestural politics）──聽起來規模浩大，但大部分欠缺實質內容的計畫。 社會心理學家所稱的「未來效果貼現」（future discounting）更突顯了紀登斯的弔詭的重要性；更精確地說，前者是後者的下位概念。由於未來的事情總不如眼前的事情真實，因此，人們通常會偏好目前能得到的一點好處，甚於未來能得到的更大好處。同樣的道理也適用在風險上。菸盒上標明「吸菸致死」，人們清楚知道抽菸的危險，但為什麼許多年輕人還是要抽菸？至少有部分的原因在於，對十幾歲的青少年來說，他們幾乎無法想像四十歲的情況，那是香菸真正的危害開始發威並且對生命產生威脅的年紀。 有許多影響會讓人麻痺或缺乏因應作為，紀登斯的弔詭即位在此類影響的核心。回頭想想休旅車的例子。在美國，許多人選擇休旅車的部分原因在於小布希任職總統時，並未如同其他一些國家，對耗油的汽車進行課稅。美國以及其他部分國家的汽車公司持續銷售休旅車，並因此獲得可觀利潤。而且他們對自己的銷售行為也有合理的說詞。休旅車在崎嶇的地勢相當實用。而都會裡的駕駛之所以選擇休旅車，通常是因為風格品味，也因為休旅車相對於小型汽車在事故時能夠提供更好的保護。但不是所有休旅車的駕駛者都是陽剛味十足的男人。也有女性的休旅車駕駛，她們覺得休旅車提供了安全感。 人們也因為其他理由而繼續駕駛休旅車。科學界已有高度共識，認為氣候變遷是真實且危險的，而且是人類活動所造成的。然而，少數科學家（氣候變遷的「懷疑論者」）反對這些主張，他們的意見也引起媒體的高度重視。如果有任何人要求改變浪費汽油的生活模式，駕駛人總是可以說：「這還沒被證實，不是嗎？」另一種可能的回應是：「除非別人先做，否則我不打算改變什麼。」而且他還可以指出某些人駕駛更耗油的車，像是賓利或法拉利。還有另一種回應是：「光靠我一個人的改變，不會產生任何影響。」或者他會說：「我需要一點時間才能改變。」我們不能低估習慣的強大力量。對此，即使是那些最瞭解、最為堅定的環保運動者（他們根本沒有汽車）也必須與一個事實奮戰：在未來可能出現大災難的陰影下，我們還是必須在此時此地的各種限制下，努力過活。 至於休旅車，對我們的世界來說，從坐而言到起而行，仍然有很長的路要走。政治人物已經瞭解到問題的嚴重性與急迫性，許多國家近來採取了大規模的氣候變遷政策。在過去幾年來，我們已經跨越了一個門檻：大部分的政治領袖都明白氣候變遷所帶來的危害，以及因應的必要性。但這只是第一步：將議題排入政治議程。第二步則必須將議題嵌入我們的各項社會制度，讓它成為社會大眾每日生活的關切事項，關於這一步，如先前所述原因，我們還有很多工作得做。國際社會已經準備就緒，至少理論上是如此。以限制全球暖化為目標的協商會議已由聯合國展開，從一九九二年的里約高峰會開始，一九九七年在京都，然後二○○七年在峇里島，這些會議旨在達成全球性的溫室氣體排放減量。這些協商仍持續進行中，但具體的成果極為有限。 本書多數篇幅著重於工業化國家的氣候變遷政策。這些國家排放出大量的溫室氣體到大氣層中，在不久的將來，他們必須為溫室氣體的排放量負起主要的控制責任。他們必須帶頭減少排放，建立低碳經濟（low-carbon economy），並促進必要的社會改革以整合所需要的各種改變。如果這些工業化國家不做，沒有別的國家會做。 我將提出一項教人有些吃驚的主張：目前，我們並沒有氣候變遷的政治學。換句話說，我們尚未發展出一套分析方法，可以找出必要的政治革新以實現限制全球暖化的期望。缺乏此種分析方法是相當奇怪且說不過去的，因此我撰寫本書以彌補這樣的欠缺。我的方法以現實主義為基礎。許多人說，因應氣候變遷是個過於困難的課題，無法在正統政治學的範疇內加以處理。某種程度上來說，我同意這樣的說法，因為既有的政治思考方式必須有深遠的改變才行。不過我們必須配合既存的機制，且以尊重議會民主的方式進行。
國家角色與市場機制
國家將扮演極重要的角色，因為許多權力仍掌握在其手上，無論所談及的是國內或國際的政策。我們不可能強迫任何國家簽署國際協議；即使國家同意簽署，落實協議事項的責任主要仍落在個別政府身上。排放權交易（emissions trading）市場只有在碳價格有上限時才能發揮功效，還有一點相當重要，決策與其落實必須以政治的方式進行。科技進步對於減少溫室氣體排放至關緊要，但需要國家政府的支持才能讓它發動。目前存在的主要超國家實體歐洲聯盟（European Union），由於對會員國的控制力相當有限，因此高度依賴會員國所做的決策。 在緩和氣候變遷的問題上，市場機制扮演更為重要的角色，而不僅只於排放權交易制度。市場的力量在許多領域中都可以產生其他組織或體制無法達成的結果。理論上，當環境財（environmental good）可以進行定價而無損其他價值時，就應該加以定價，因為藉由財貨的交易競爭將創造出更大的效能。但是，再一次地，國家的積極干預是必要的。伴隨經濟過程而來的環境成本通常形成經濟學者所稱的「外部效應」（externalities）：這些環境成本並未由產生成本者所支付。而公共政策的目的即在於盡可能確保此類成本的內部化（internalized），也就是將成本帶回市場。 國家政府當然是由多種不同層級的政府所組成，包括行政區、自治區，以及地方政府。在全球化的時代，國家在政治學者所稱的多層次治理之背景下進行運作，一方面在國際競爭舞台上伸展力量，另一方面強化對行政區、自治區，及地方的控制。強調國家在氣候變遷政策中的重要性，並非主張退回到中央集權由上而下的治理。相反的，最引人注目的開創，可能是透過有遠見的個人行動與公民社會的活力所聚積而成。國家必須與許多機構團體及其他國家與國際組織共同協力，才能有效運作。
自信，沒人能給，更別自己摧毀
2011.06.13
【作者／巴登‧高史密斯 出版／大是文化】
《新書簡介》
「別傻了」、「你不是這塊料」、「積極點」、「表現還不夠好」……老闆、老師、老爸、同事、同學、另一半……生活中很親近的人，反而可能是打擊自信的人，他們的理由都是「為你好」。
自信，沒人能給，必須來自你自身生活中的幾個好習慣。
作者、美國的著名心理治療師巴登．高史密斯博士指出，你本來就有自信，你從小到大其實已經做成功了很多事。很多人是在學校裡、入社會工作之後，反而流失了自信。而建立自信，你不能指望別人，必須來自你自身生活中的一點好習慣：
首先，自信和生活習慣大有關係：
整理衣櫥，丟掉舊衣服，你才有空間放新衣服；一直保持書桌乾淨的壓力好大，隔一段時間才整理一次書桌；換一雙乾爽的鞋子；自己動手做點東西；減掉體重，你就增加自信；常說「我行」，當成口頭禪。
其次，沒人能給你自信，但沒人幫也得不到：
如果父母沒讓你有自信，你得自己找心靈導師；接納別人的想法，不會讓你沒面子。做一點好事，你會賺到很多朋友，當你讓朋友得到啟發時，記住那一刻。其實，你應該加入一個支持團體，最好乾脆組一群人來支持你。
知道嗎？自信是態度而不是個性，怎麼改全由你：
充分自信從練習做小決定開始，要知道「天生我才必有用」，你總有一項比人強的本事，可以讓人覺得你可靠。時間要用在想機會，不是想失敗，參與一些良性競爭，重點不是錢、而是快樂，你知道自己還不夠好，但你得喜歡自己，如果一開始就要完美，你會寸步難行。
自信的人勇於表達情緒，但不情緒化：
情緒管理─哭完笑完更有自信。急躁和只會等待的人，不會有自信，你得有耐性。在結果未知時，你會害怕？這絕對是好事，但你的焦慮得恰到好處，不能太過。你要學會說「難以啟齒」的話，學會以正面方式處理失望。
自信需要練習，你得做些事前動作：
懂得問問題的人，會有自信；問人家「你怎麼辦到的？」，然後回家每天寫「信心日記」，每天練習「停住」負面想法，上場前一定要在心裡頭預演，邊練習邊想像。如果斬獲了小小的勝利時一定要自己慶祝一番。還有，要準備Ｂ計畫。
自信是一種心態，但可以由外而內養成：
你得偶爾提提當年勇，找出自己的能力，稱讚一下下，而看見別人成功時，不要「見不得別人好」。聽到別人的敦促時別心煩，要自己找到動力，然後「用自己的方式」完成一件工作，你就會有自信。就算萬一不走運，學會坦然處理失敗也能讓你建立自信，更要記得：放棄了才算失敗，否則都算經驗。
維護自信─自信就像身材，要一直保持。
倒楣的時候還是做點好事、或者決定好好過下去、在守規矩的情況下找點樂子，可以保持自信；反擊壞心眼的人、讓自己的善意擴散，也都能保持自信。別說自己年齡到了、別用性別當藉口，生存方式出問題了，別死不承認。
喔，還有，養寵物。
狗狗給你的自信，可能比老闆多。 高史密斯博士最後還要提醒你，建立自信的習慣，別一次全部使用，一次一樣就好。
《內容摘錄》
想東想西，你想過建立自信嗎？
研究顯示，人腦可以同時思考五到九件事，所以，你得花點心思分辨出：哪些想法可以幫助你建立信心，哪些想法對你根本沒有好處。
建立自信的第一步是要了解，信心不用外求，它來自於你的內心，但它可能已經躲藏一陣子了，了解這點，你才能找出自信。找到之後，第二步是下定決心維持它，這樣你便有能力駕馭它。 經常生活在疑慮及艱困環境下的人們，很難對自己產生信心。如果你也是這麼想，我建議你不妨多回想對你自己以及生活感到滿意的時光，這些就是有自信的回憶，假如你曾經辦得到，將來一定也可以。回想過去的成功，重新感受當時的正面情緒，就可以加強建立自信的能力，因為你不光是在空想而已，你明白自己曾經如此有信心，將來也可以。 這些過去點點滴滴的成功、驕傲和肯定，就像種子：如果你種下種子，給它們陽光和水份(在這裏指花點時間和心思)，你就會對自己所做的事更具信心。 雖然培養自信這件事不需要做重量訓練，甚至不需要穿上跑鞋，它是一種情緒上的練習。但剛開始時，大多數人都有些不情願，部分原因是他們不習慣這麼做，所以總有一些不安全感。此時你應該拋開你的不安，確實練習如何找出自信心的方法，一旦完成這項訓練，你將會很感激自己開始這樣做。 建立信心不是為了征服全世界，而是為了盡情享受人生。這不需要花你多少心力，因為它就存在於你的心靈深處，我想，最後的成果將會使你喜不自勝。
說你不好，你就相信了？
我總是在自身之外尋找力量和信心，但信心其實來自於內在，且一直都在。──安娜．佛洛依德(Anna Freud) 負面的環境對人有害。誰都無法在負面環境中得到身心的安寧，他們會貶低你的自我價值，甚至是求生的意志。 我說的不是那種偶爾一兩天很糟的日子，而是一個讓你長期都很沮喪的環境。若是有人不斷批評你，說你不夠好，而你還一直跟這些人耗下去，到最後你就會相信他所說的話。 地球上只有兩種生物是你一直跟他們說﹁你很不乖﹂，他們就會相信：狗和人。我們都看過喪家之犬。牠們夾著尾巴，頭垂得低低的。牠們很容易因受驚嚇而做出反擊(害怕時就狂吠或嚎叫)，似乎永遠缺乏安全感，也不會再搖尾巴，看了讓人很難過。 當一個人的生活時常被別人貶抑，或者在一家施行威嚇管理的公司上班，他也會出現類似的反應。生活了無樂趣，自信心很容易被擊垮。大多數身處在這種環境的人都找不出反擊的力量，因為他們已經身心俱疲。 唯一的解決方法是向後退一步，讓自己看清整個環境局勢，如果你發現自己身處在這樣的環境，經過再多努力也無法改善，唯一且最好的方法就是選擇離開。 如果你因為害怕而繼續留在這種環境，或繼續維持這種負面關係，你就是罹患了「受暴者症候群」(battered person's syndrome)，受虐婦女不斷回到施暴者的家中。受暴者這麼做的原因，是以為若換個不熟悉的環境可能會讓情況更糟(這是完全錯誤的想法)，於是她們選擇回到自己熟悉的地方。 自信心無法存在於負面環境。沒有人應該受到如此差勁的對待，所以你最好立刻收拾行李或寫下辭呈，因為在負面行為恣意妄為之下，你永遠都不會感到快樂。 大多數人在脫離這種負面環境或關係後，第一件事就是罵自己說：「我為什麼會拖這麼久才採取行動？」所以別再浪費時間自憐自哀了。現在你只需大步往前走，拋開過去。相信自己有能力改變生活，並喜歡這樣的自己。
幫人小忙，或幫大忙
只要回頭，你都會找到需要你的人。──史懷哲(AlbertSchweitzer) 幫助別人建立信心，也會讓你的人生更加美好。這和對別人說聲「謝謝」一樣的簡單。令人訝異的是，許多人一輩子都沒有對人表示過感謝。簡單的拍拍背，寫張感謝字條，以及表達謝意的小禮物，你可以用這些方法為別人加油打氣，這其實花不了你太多時間和精力。 你什麼時候感謝過心愛的人？你是否曾經感謝過與你合作的人？在這個數位時代，或許你們從來不曾見面。你如何讓他們知道你感謝生活裡有他們的存在？我會在適當時間張寫小紙條，衷心感謝他們給我的幫忙。 我發現多數人都喜歡受到讚賞，我對自己能夠事事想到並感謝他們，感到很開心。這樣做你的人際關係一定會變得更好，不論在公事或是私事。透過讚美來幫助別人建立信心，最後會以很多方式回饋到你身上。 協助他人建立信心等於幫助自己建立自信。不妨試試看吧，你的人生以及他的人生，都將因此變得更加美好。
健身，情緒才會正常運作
自尊心會擴散到你生活裡的各個層面。──《鐵腕校長》喬．克拉克(Joe Clark) 運動、睡眠充足以及注意飲食，可以讓你保持健康，維持充沛能量。當你的身體處於空轉狀態時，恐怕很難對自己有好的感覺。 很多人從來都不保養自己，如果你從來都不維修這台機器（就是你的身體），就難以成就你的夢想與渴望。 只要把身體照顧好，你就越來越容易正向思考，理由很簡單，因為物以類聚，感覺良好會讓好事降臨。當你疲倦時，想要讓事情保持正常運作，會變得相當困難。 我們每個人都曾有過不想離開床鋪的時候，但如果你每一天都這樣，那日子會變成什麼樣子。若你每天都睡到日上三竿，那麼，想要做點什麼事都是困難的。 保養身體必須從基本功夫開始：出去散步、別再吃冰淇淋，並且在適當時間上床睡覺。網路上可以找到很多有關自我照顧的資料，也有無數書籍談論此一主題，不過其中絕大多數都只是基本常識。 如果你覺得在自我照護方面感到相當吃力，這代表你可能有一些情緒抑鬱的問題，你應該先去醫院檢查一下，再開始健身計畫。你的情緒必須能正常運作，才能夠照顧好自己的身體。 放下香菸或甜食，拿起一瓶水，換上你的健走鞋，出去走走吧，如此一來你不僅會對自己感覺更好，還會結交到一些志同道合熱愛健康的新朋友。
別獨居，你只是「有時」要獨處
當你孤單一人時， 你只剩下自己。──李奧納多．達文西(Leonardo Da Vinci) 根據統計，與人同居比獨居者的壽命更長。更多研究也發現，離群寡居對身體有害，更甚於抽菸。當然這並不代表你應該趕快放棄單身，不過，這項結論應可使你改變對人生與感情的一些看法。 我們並非注定孤獨，單是這個星球就有數十億人口便是明證。但仍有數以百萬計的人因為情感受過傷，於是選擇獨居。 這些曾有過感情衝突的人，可能認為只要照顧好自己或寵物，人生比較簡單。面對另一個人通常讓他們覺得精疲力竭，特別是如果那個人跟自己的關係並不好時。那些自絕於人群之外的人，可能會面臨抑鬱及焦慮的精神問題；他們卻誤以為獨處可以讓一切有所改善。當然，並不是每一個選擇獨自生活的人都容易情緒失調，但假使你有些憂鬱的傾向，便該找專家來為你做一番檢查。 離群索居可能會讓你感到安全，但這只是一時的錯覺。因為身旁沒有人認可你的存在，你很難感到自信。人是社會的動物，當你與某個人一同分享時，生命會變得更有意義。當然，就算與人共同生活，你有時也需要擁有屬於自己的空間。
改掉拖拖拉拉，有三種方法
拋開所有的藉口，請牢記：你可以做到。──知名演說家吉格．金克拉(Zig Ziglar) 「我一直想要做這件事，可是總被其他事耽誤了。」這是喜歡拖延的人最愛說的話。如果你總是拖延必須完成的事，會把自己的人生搞得很悲慘。 以下是一些避免拖延的小秘訣。
◦直接去做最省時。
我很討厭洗碗，總是把碗盤堆在水槽裡。有一天我正好趕時間，在動手洗碗前便瞄了一眼時鐘。等我洗好時再看一下時鐘，原來從頭到尾我只花六分鐘洗碗。這下我才明白，比起我逃避洗碗而去做別的事，洗碗其實花不了多少時間，直接去洗碗原來最省事。此後，我的居家生活就變得愉快多了。 喜歡拖拖拉拉的人，把時間都花在找藉口，他們會說：「那不是我的工作，」或者想著「我可以找誰來頂替我做這個？」其實，只要直接去做，反而可以省下很多時間。
◦找個人一起做。
假如你害怕做某件事，不妨找同伴或朋友來一起幫你。對很多人來說，有人陪伴是一股很強的動力。恐懼使我們不敢面對人生的許多事，克服恐懼會讓你變強，也會加強你的人際關係。
◦做完後休息一下。
有時我們無法把事情做完，只是因為我們累了。克服這個問題的最好方法之一，就是在完成事情之後小睡一會或休息一下。休息是一定要的，我們不可能永遠工作，好好休息會讓你更有爆發力。 改掉拖拖拉拉的習慣是件好事，但你不必在一夜之間就建立新習慣，按部就班，等你發現自己有改變時，你便會愛上這種積極態度，也能更享受生活。
經常看看老相片
每個達到今日地位的人都是由過去開始的。──美國作家伊凡斯（Richard L. Evans） 看老相片可以讓你發現自己有多少進步，這些年來又是如何改變的。 或許你以前是個害羞、表現不好的人，或者在學校很不如意，如今你已成為企業主管或自行創業（或者兩者兼具）。在這一路上，你必然培養出自信心以及一兩套功夫。 我們都與自己的過去密不可分，即使是悲傷記憶也會促使我們成長與改變。老相片也會幫助你整理一下自我感受。有些時期或許沒有照片保存下來，你不妨回想為什麼你當時沒有帶相機？或是為何不願意拍照？有些家庭可能是太忙了或者沒有那種心情。更悲哀的是，一些家庭寧願不要捕捉回憶，因為他們不喜歡某些人或某些地方。 所以，即使是空白的回憶也有脈絡可循。每隔一段時間，就花幾個小時看看以前的你和那些愛你的人，一定會讓你更了解自己。
開始寫信心日記
你一定要對自己有所期望，才能做好事情。──籃球天王麥可．喬丹（Michael Jordan） 寫信心日記是很管用的一招。這個方法非常簡單：你只需寫下五件自己覺得有信心的事。每天這麼做便能改變你的思考與感受。 寫信心日記的最好時間是睡前，因為自信的想法會在你睡覺時流入你的潛意識。你不僅會在醒來時更有自信，也會減少壓力，並且更加快樂。 我知道這很簡單，但它真的管用，尤其是在不順心時。藉由寫信心日記，你便能將正面想法與情緒灌輸到你的心裡，慢慢地改變你看待周遭人事物的態度。假如你採取負面態度，很難對自己或周遭環境有好的感受。當你不滿意生活，就更難找到跳脫困境的方法。寫信心日記可以幫你獲得內心的平靜，以及更大的成功。 如同籃球天王麥可．喬丹所說，首先，你一定要對自己有所期望。寫信心日記可以設定你的想法，營造一個空間，激勵你自己去達成那些期望。這是一個簡單的方法，現在就是開始寫信心日記的最佳時機。
狗狗給你的自信，可能比老闆多
你以為狗沒法上天堂？我告訴你，牠們會比我們更快進天堂。──蘇格蘭小說家羅勃．路易斯．史蒂文森（Robert Louis Stevenson） 兩年前，我開始為我的諮詢業務找尋一位新合夥人──我領養並訓練了一隻治療犬。 我認識很多優秀的治療師帶著狗一起執業，為他們的工作開拓更寬廣的領域，而且發揮許多用處。對於情緒低落卻無法放開自己、渲洩痛苦的人，有這種無條件愛人的毛絨絨動物在場，是很有幫助的。 此外，有些志工機構會帶著友善溫和的動物去探訪養老院和醫院。這些可愛的動物對那些年邁體弱的人可以帶來真正的情緒療癒。 我對養狗本來有些猶豫（例如要更換地毯，以後再也不會有成雙的拖鞋）。但考慮過後，我認為狗狗可以協助我的客戶，我也喜歡在沒人作伴時，帶牠去散步。 這隻小可愛為我的生活以及所有接觸到牠的人帶來無比的愛。我不會每次都帶牠去參加諮詢，因為對有些病患來說不太適合（比如過敏或怕狗的人），可是一想到沒有牠，我都會難過起來。甚至連我家高齡十五歲的貓都接受這隻名叫仁慈的小約克夏。 當我跟仁慈說要一起去工作時，她就會很興奮。當她跟熟識的人在一起時，就像他們天天住在一起似的。她坐在他們膝上或趴在他們腳邊，為他們帶來慰藉。 我最近遇到一位老婦人，也牽著一隻約克夏散步。我們的兩隻狗在玩耍時，她告訴我，幾年前她的丈夫過世，子女們送給她一隻小狗和一支手機。起初她有些擔心自己不能勝任，但必須照料小狗的責任強迫她好起來，並出門散步，現在小狗和她形影不離。她說小狗救了她一命，給她信心面對不確定的未來。 人類與寵物間的牽絆真的很驚人。對某些人而言，甚至取代了與人作伴的需求。像是有些老太太養了一屋子的貓，或是老光棍與他忠心的狗。多年前，我聽到一對年邁的夫妻在失去他們的寵物後便一同自殺了。這真是一件悲劇，他們其實可以再去領養一隻寵物，這樣自己也會得到救贖。 照顧動物，在很多方面會讓你變得更有人性。照顧寵物就像在教導子女負起責任，並讓身邊的所有人都體會到生命的意義。 如果你有意領養動物，不妨跟當地機構聯繫。
【作者／巴登‧高史密斯 出版／大是文化】
《新書簡介》
「別傻了」、「你不是這塊料」、「積極點」、「表現還不夠好」……老闆、老師、老爸、同事、同學、另一半……生活中很親近的人，反而可能是打擊自信的人，他們的理由都是「為你好」。
自信，沒人能給，必須來自你自身生活中的幾個好習慣。
作者、美國的著名心理治療師巴登．高史密斯博士指出，你本來就有自信，你從小到大其實已經做成功了很多事。很多人是在學校裡、入社會工作之後，反而流失了自信。而建立自信，你不能指望別人，必須來自你自身生活中的一點好習慣：
首先，自信和生活習慣大有關係：
整理衣櫥，丟掉舊衣服，你才有空間放新衣服；一直保持書桌乾淨的壓力好大，隔一段時間才整理一次書桌；換一雙乾爽的鞋子；自己動手做點東西；減掉體重，你就增加自信；常說「我行」，當成口頭禪。
其次，沒人能給你自信，但沒人幫也得不到：
如果父母沒讓你有自信，你得自己找心靈導師；接納別人的想法，不會讓你沒面子。做一點好事，你會賺到很多朋友，當你讓朋友得到啟發時，記住那一刻。其實，你應該加入一個支持團體，最好乾脆組一群人來支持你。
知道嗎？自信是態度而不是個性，怎麼改全由你：
充分自信從練習做小決定開始，要知道「天生我才必有用」，你總有一項比人強的本事，可以讓人覺得你可靠。時間要用在想機會，不是想失敗，參與一些良性競爭，重點不是錢、而是快樂，你知道自己還不夠好，但你得喜歡自己，如果一開始就要完美，你會寸步難行。
自信的人勇於表達情緒，但不情緒化：
情緒管理─哭完笑完更有自信。急躁和只會等待的人，不會有自信，你得有耐性。在結果未知時，你會害怕？這絕對是好事，但你的焦慮得恰到好處，不能太過。你要學會說「難以啟齒」的話，學會以正面方式處理失望。
自信需要練習，你得做些事前動作：
懂得問問題的人，會有自信；問人家「你怎麼辦到的？」，然後回家每天寫「信心日記」，每天練習「停住」負面想法，上場前一定要在心裡頭預演，邊練習邊想像。如果斬獲了小小的勝利時一定要自己慶祝一番。還有，要準備Ｂ計畫。
自信是一種心態，但可以由外而內養成：
你得偶爾提提當年勇，找出自己的能力，稱讚一下下，而看見別人成功時，不要「見不得別人好」。聽到別人的敦促時別心煩，要自己找到動力，然後「用自己的方式」完成一件工作，你就會有自信。就算萬一不走運，學會坦然處理失敗也能讓你建立自信，更要記得：放棄了才算失敗，否則都算經驗。
維護自信─自信就像身材，要一直保持。
倒楣的時候還是做點好事、或者決定好好過下去、在守規矩的情況下找點樂子，可以保持自信；反擊壞心眼的人、讓自己的善意擴散，也都能保持自信。別說自己年齡到了、別用性別當藉口，生存方式出問題了，別死不承認。
喔，還有，養寵物。
狗狗給你的自信，可能比老闆多。 高史密斯博士最後還要提醒你，建立自信的習慣，別一次全部使用，一次一樣就好。
《內容摘錄》
想東想西，你想過建立自信嗎？
研究顯示，人腦可以同時思考五到九件事，所以，你得花點心思分辨出：哪些想法可以幫助你建立信心，哪些想法對你根本沒有好處。
建立自信的第一步是要了解，信心不用外求，它來自於你的內心，但它可能已經躲藏一陣子了，了解這點，你才能找出自信。找到之後，第二步是下定決心維持它，這樣你便有能力駕馭它。 經常生活在疑慮及艱困環境下的人們，很難對自己產生信心。如果你也是這麼想，我建議你不妨多回想對你自己以及生活感到滿意的時光，這些就是有自信的回憶，假如你曾經辦得到，將來一定也可以。回想過去的成功，重新感受當時的正面情緒，就可以加強建立自信的能力，因為你不光是在空想而已，你明白自己曾經如此有信心，將來也可以。 這些過去點點滴滴的成功、驕傲和肯定，就像種子：如果你種下種子，給它們陽光和水份(在這裏指花點時間和心思)，你就會對自己所做的事更具信心。 雖然培養自信這件事不需要做重量訓練，甚至不需要穿上跑鞋，它是一種情緒上的練習。但剛開始時，大多數人都有些不情願，部分原因是他們不習慣這麼做，所以總有一些不安全感。此時你應該拋開你的不安，確實練習如何找出自信心的方法，一旦完成這項訓練，你將會很感激自己開始這樣做。 建立信心不是為了征服全世界，而是為了盡情享受人生。這不需要花你多少心力，因為它就存在於你的心靈深處，我想，最後的成果將會使你喜不自勝。
說你不好，你就相信了？
我總是在自身之外尋找力量和信心，但信心其實來自於內在，且一直都在。──安娜．佛洛依德(Anna Freud) 負面的環境對人有害。誰都無法在負面環境中得到身心的安寧，他們會貶低你的自我價值，甚至是求生的意志。 我說的不是那種偶爾一兩天很糟的日子，而是一個讓你長期都很沮喪的環境。若是有人不斷批評你，說你不夠好，而你還一直跟這些人耗下去，到最後你就會相信他所說的話。 地球上只有兩種生物是你一直跟他們說﹁你很不乖﹂，他們就會相信：狗和人。我們都看過喪家之犬。牠們夾著尾巴，頭垂得低低的。牠們很容易因受驚嚇而做出反擊(害怕時就狂吠或嚎叫)，似乎永遠缺乏安全感，也不會再搖尾巴，看了讓人很難過。 當一個人的生活時常被別人貶抑，或者在一家施行威嚇管理的公司上班，他也會出現類似的反應。生活了無樂趣，自信心很容易被擊垮。大多數身處在這種環境的人都找不出反擊的力量，因為他們已經身心俱疲。 唯一的解決方法是向後退一步，讓自己看清整個環境局勢，如果你發現自己身處在這樣的環境，經過再多努力也無法改善，唯一且最好的方法就是選擇離開。 如果你因為害怕而繼續留在這種環境，或繼續維持這種負面關係，你就是罹患了「受暴者症候群」(battered person's syndrome)，受虐婦女不斷回到施暴者的家中。受暴者這麼做的原因，是以為若換個不熟悉的環境可能會讓情況更糟(這是完全錯誤的想法)，於是她們選擇回到自己熟悉的地方。 自信心無法存在於負面環境。沒有人應該受到如此差勁的對待，所以你最好立刻收拾行李或寫下辭呈，因為在負面行為恣意妄為之下，你永遠都不會感到快樂。 大多數人在脫離這種負面環境或關係後，第一件事就是罵自己說：「我為什麼會拖這麼久才採取行動？」所以別再浪費時間自憐自哀了。現在你只需大步往前走，拋開過去。相信自己有能力改變生活，並喜歡這樣的自己。
幫人小忙，或幫大忙
只要回頭，你都會找到需要你的人。──史懷哲(AlbertSchweitzer) 幫助別人建立信心，也會讓你的人生更加美好。這和對別人說聲「謝謝」一樣的簡單。令人訝異的是，許多人一輩子都沒有對人表示過感謝。簡單的拍拍背，寫張感謝字條，以及表達謝意的小禮物，你可以用這些方法為別人加油打氣，這其實花不了你太多時間和精力。 你什麼時候感謝過心愛的人？你是否曾經感謝過與你合作的人？在這個數位時代，或許你們從來不曾見面。你如何讓他們知道你感謝生活裡有他們的存在？我會在適當時間張寫小紙條，衷心感謝他們給我的幫忙。 我發現多數人都喜歡受到讚賞，我對自己能夠事事想到並感謝他們，感到很開心。這樣做你的人際關係一定會變得更好，不論在公事或是私事。透過讚美來幫助別人建立信心，最後會以很多方式回饋到你身上。 協助他人建立信心等於幫助自己建立自信。不妨試試看吧，你的人生以及他的人生，都將因此變得更加美好。
健身，情緒才會正常運作
自尊心會擴散到你生活裡的各個層面。──《鐵腕校長》喬．克拉克(Joe Clark) 運動、睡眠充足以及注意飲食，可以讓你保持健康，維持充沛能量。當你的身體處於空轉狀態時，恐怕很難對自己有好的感覺。 很多人從來都不保養自己，如果你從來都不維修這台機器（就是你的身體），就難以成就你的夢想與渴望。 只要把身體照顧好，你就越來越容易正向思考，理由很簡單，因為物以類聚，感覺良好會讓好事降臨。當你疲倦時，想要讓事情保持正常運作，會變得相當困難。 我們每個人都曾有過不想離開床鋪的時候，但如果你每一天都這樣，那日子會變成什麼樣子。若你每天都睡到日上三竿，那麼，想要做點什麼事都是困難的。 保養身體必須從基本功夫開始：出去散步、別再吃冰淇淋，並且在適當時間上床睡覺。網路上可以找到很多有關自我照顧的資料，也有無數書籍談論此一主題，不過其中絕大多數都只是基本常識。 如果你覺得在自我照護方面感到相當吃力，這代表你可能有一些情緒抑鬱的問題，你應該先去醫院檢查一下，再開始健身計畫。你的情緒必須能正常運作，才能夠照顧好自己的身體。 放下香菸或甜食，拿起一瓶水，換上你的健走鞋，出去走走吧，如此一來你不僅會對自己感覺更好，還會結交到一些志同道合熱愛健康的新朋友。
別獨居，你只是「有時」要獨處
當你孤單一人時， 你只剩下自己。──李奧納多．達文西(Leonardo Da Vinci) 根據統計，與人同居比獨居者的壽命更長。更多研究也發現，離群寡居對身體有害，更甚於抽菸。當然這並不代表你應該趕快放棄單身，不過，這項結論應可使你改變對人生與感情的一些看法。 我們並非注定孤獨，單是這個星球就有數十億人口便是明證。但仍有數以百萬計的人因為情感受過傷，於是選擇獨居。 這些曾有過感情衝突的人，可能認為只要照顧好自己或寵物，人生比較簡單。面對另一個人通常讓他們覺得精疲力竭，特別是如果那個人跟自己的關係並不好時。那些自絕於人群之外的人，可能會面臨抑鬱及焦慮的精神問題；他們卻誤以為獨處可以讓一切有所改善。當然，並不是每一個選擇獨自生活的人都容易情緒失調，但假使你有些憂鬱的傾向，便該找專家來為你做一番檢查。 離群索居可能會讓你感到安全，但這只是一時的錯覺。因為身旁沒有人認可你的存在，你很難感到自信。人是社會的動物，當你與某個人一同分享時，生命會變得更有意義。當然，就算與人共同生活，你有時也需要擁有屬於自己的空間。
改掉拖拖拉拉，有三種方法
拋開所有的藉口，請牢記：你可以做到。──知名演說家吉格．金克拉(Zig Ziglar) 「我一直想要做這件事，可是總被其他事耽誤了。」這是喜歡拖延的人最愛說的話。如果你總是拖延必須完成的事，會把自己的人生搞得很悲慘。 以下是一些避免拖延的小秘訣。
◦直接去做最省時。
我很討厭洗碗，總是把碗盤堆在水槽裡。有一天我正好趕時間，在動手洗碗前便瞄了一眼時鐘。等我洗好時再看一下時鐘，原來從頭到尾我只花六分鐘洗碗。這下我才明白，比起我逃避洗碗而去做別的事，洗碗其實花不了多少時間，直接去洗碗原來最省事。此後，我的居家生活就變得愉快多了。 喜歡拖拖拉拉的人，把時間都花在找藉口，他們會說：「那不是我的工作，」或者想著「我可以找誰來頂替我做這個？」其實，只要直接去做，反而可以省下很多時間。
◦找個人一起做。
假如你害怕做某件事，不妨找同伴或朋友來一起幫你。對很多人來說，有人陪伴是一股很強的動力。恐懼使我們不敢面對人生的許多事，克服恐懼會讓你變強，也會加強你的人際關係。
◦做完後休息一下。
有時我們無法把事情做完，只是因為我們累了。克服這個問題的最好方法之一，就是在完成事情之後小睡一會或休息一下。休息是一定要的，我們不可能永遠工作，好好休息會讓你更有爆發力。 改掉拖拖拉拉的習慣是件好事，但你不必在一夜之間就建立新習慣，按部就班，等你發現自己有改變時，你便會愛上這種積極態度，也能更享受生活。
經常看看老相片
每個達到今日地位的人都是由過去開始的。──美國作家伊凡斯（Richard L. Evans） 看老相片可以讓你發現自己有多少進步，這些年來又是如何改變的。 或許你以前是個害羞、表現不好的人，或者在學校很不如意，如今你已成為企業主管或自行創業（或者兩者兼具）。在這一路上，你必然培養出自信心以及一兩套功夫。 我們都與自己的過去密不可分，即使是悲傷記憶也會促使我們成長與改變。老相片也會幫助你整理一下自我感受。有些時期或許沒有照片保存下來，你不妨回想為什麼你當時沒有帶相機？或是為何不願意拍照？有些家庭可能是太忙了或者沒有那種心情。更悲哀的是，一些家庭寧願不要捕捉回憶，因為他們不喜歡某些人或某些地方。 所以，即使是空白的回憶也有脈絡可循。每隔一段時間，就花幾個小時看看以前的你和那些愛你的人，一定會讓你更了解自己。
開始寫信心日記
你一定要對自己有所期望，才能做好事情。──籃球天王麥可．喬丹（Michael Jordan） 寫信心日記是很管用的一招。這個方法非常簡單：你只需寫下五件自己覺得有信心的事。每天這麼做便能改變你的思考與感受。 寫信心日記的最好時間是睡前，因為自信的想法會在你睡覺時流入你的潛意識。你不僅會在醒來時更有自信，也會減少壓力，並且更加快樂。 我知道這很簡單，但它真的管用，尤其是在不順心時。藉由寫信心日記，你便能將正面想法與情緒灌輸到你的心裡，慢慢地改變你看待周遭人事物的態度。假如你採取負面態度，很難對自己或周遭環境有好的感受。當你不滿意生活，就更難找到跳脫困境的方法。寫信心日記可以幫你獲得內心的平靜，以及更大的成功。 如同籃球天王麥可．喬丹所說，首先，你一定要對自己有所期望。寫信心日記可以設定你的想法，營造一個空間，激勵你自己去達成那些期望。這是一個簡單的方法，現在就是開始寫信心日記的最佳時機。
狗狗給你的自信，可能比老闆多
你以為狗沒法上天堂？我告訴你，牠們會比我們更快進天堂。──蘇格蘭小說家羅勃．路易斯．史蒂文森（Robert Louis Stevenson） 兩年前，我開始為我的諮詢業務找尋一位新合夥人──我領養並訓練了一隻治療犬。 我認識很多優秀的治療師帶著狗一起執業，為他們的工作開拓更寬廣的領域，而且發揮許多用處。對於情緒低落卻無法放開自己、渲洩痛苦的人，有這種無條件愛人的毛絨絨動物在場，是很有幫助的。 此外，有些志工機構會帶著友善溫和的動物去探訪養老院和醫院。這些可愛的動物對那些年邁體弱的人可以帶來真正的情緒療癒。 我對養狗本來有些猶豫（例如要更換地毯，以後再也不會有成雙的拖鞋）。但考慮過後，我認為狗狗可以協助我的客戶，我也喜歡在沒人作伴時，帶牠去散步。 這隻小可愛為我的生活以及所有接觸到牠的人帶來無比的愛。我不會每次都帶牠去參加諮詢，因為對有些病患來說不太適合（比如過敏或怕狗的人），可是一想到沒有牠，我都會難過起來。甚至連我家高齡十五歲的貓都接受這隻名叫仁慈的小約克夏。 當我跟仁慈說要一起去工作時，她就會很興奮。當她跟熟識的人在一起時，就像他們天天住在一起似的。她坐在他們膝上或趴在他們腳邊，為他們帶來慰藉。 我最近遇到一位老婦人，也牽著一隻約克夏散步。我們的兩隻狗在玩耍時，她告訴我，幾年前她的丈夫過世，子女們送給她一隻小狗和一支手機。起初她有些擔心自己不能勝任，但必須照料小狗的責任強迫她好起來，並出門散步，現在小狗和她形影不離。她說小狗救了她一命，給她信心面對不確定的未來。 人類與寵物間的牽絆真的很驚人。對某些人而言，甚至取代了與人作伴的需求。像是有些老太太養了一屋子的貓，或是老光棍與他忠心的狗。多年前，我聽到一對年邁的夫妻在失去他們的寵物後便一同自殺了。這真是一件悲劇，他們其實可以再去領養一隻寵物，這樣自己也會得到救贖。 照顧動物，在很多方面會讓你變得更有人性。照顧寵物就像在教導子女負起責任，並讓身邊的所有人都體會到生命的意義。 如果你有意領養動物，不妨跟當地機構聯繫。
2011年6月10日 星期五
深陷中層：為什麼發展和保留中層管理者如此具有挑戰性？
他們分佈在每家公司，也許只有6人，也許是6,000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋樑。不管是處於經濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，並且推動基層員工積極參與公司建設。
但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”
當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。
在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”
從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”
60/20/20原則
“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。
鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？
將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”
巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”
發佈日期 : 2008.06.04
但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”
當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。
在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”
從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”
60/20/20原則
“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。
鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？
將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”
巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”
發佈日期 : 2008.06.04
為什麼中層管理者可能是公司最重要的人員
沃頓商學院管理學教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
2011年6月7日 星期二
貨幣戰爭3─金融高邊疆
2011.06.02【作者／宋鴻兵 出版／遠流出版】
中國，曾是世界貿易體系的核心；白銀，曾是通行世界的主要貨幣。西風壓倒東風，採取金本位歐美強權把中國與白銀雙雙邊緣化；隨著中國崛起，經濟重心再度東移，白銀能否重現昔日光彩？
《新書簡介》
宋鴻兵在《貨幣戰爭》與《金權天下》中，闡述了歐美主要金融勢力集團的形成發展、合縱連橫，解析當今世界幕後主宰力量的運作和決策機制，透過對歷史的體察，準確預測了金融海嘯的爆發與黃金飆漲，使得《貨幣戰爭》喧騰一時，話題不斷，光是第一冊正體簡體中文版合計，就已經接近200萬冊！ 宋鴻兵在研究歐美主要金融勢力的運作時，也看到金融在歐美列強殖民侵略清朝的過程中所扮演的角色，因而寫成這本《貨幣戰爭3──金融高邊疆》。 一如以往，宋鴻兵以生動的語言、仔細的觀察與大膽的推論，從貨幣史切入，說出一段聞所未聞的中國現代史，令讀者拍案叫絕：
．胡雪巖之所以垮台，是因為妨礙了怡和洋行的核心利益。
．蔣介石拿了蘇聯的資助進行國民革命軍北伐，為何又翻臉「清共」？
．為何國民政府的法幣改革刺激了日本發動侵華戰爭？
．從貨幣戰爭的角度，如何解讀國共內戰？
．在美元長期看貶的趨勢下，人民幣要如何國際化？
．為什麼掌握了白銀，就會掌握下一波投資的契機？
《內容摘錄》
獵殺胡雪巖
一八八三年十一月初，胡雪巖經歷了人生中最痛苦的煎熬──他一生苦心經營的金融帝國即將瓦解。這是一個用兩千萬兩銀子打造成的超級神話，如果以糧食的購買力來估算，一兩銀子大約相當於今天的兩百元人民幣（約新台幣八百八十元左右），也就是說，胡雪巖的金融帝國大約擁有四十億元人民幣（約新台幣一百七十六億）總資產。然而，此時胡雪巖卻面臨著一場致命的「完美」風暴。 十一月初，他有一筆五十萬兩的?豐銀行債務必須償還，這筆債務讓他備感焦慮。在正常情況下，以他的財富規模，不至於受區區五十萬兩銀子所困。不幸的是，對手已布下天羅地網，胡雪巖難逃被圍獵的命運，他隱隱有種不祥之感：「市面太壞，洋人太厲害，不知如何才能脫身？」 胡雪巖的正面敵人就是英國的怡和洋行，此時雙方正因生絲生意的霸主地位展開激烈競爭。 在整個一八七○年代，洋行掌控了中國生絲出口的定價權，生絲價格持續下跌，十年間跌了一半，江浙一帶的絲農苦不堪言，當地絲商慘澹經營，高額利潤盡由洋行所鯨吞。 胡雪巖開始介入生絲生意後，對洋行的高壓控制有了切膚之痛。眼看絲農被洋行敲骨吸髓，陷入破產境地，他暗暗下定決心，一定要奪取生絲貿易的定價權，迫使洋行在價格上讓步。他開始仔細尋找洋行價格控制體系的破綻。洋行控制了生絲貿易融資、國際匯兌、外銷管道和航運保險，又有大英帝國的炮艦做後盾，似乎難以戰勝。然而胡雪巖還是看到洋行的死穴--難以控制生絲的生產源頭。 胡雪巖決心佔據生絲源頭的戰略制高點，一舉擊破洋行對生絲的定價霸權。 機會終於在一八八二年到來。初春，胡雪巖深入生絲產地進行調查，在與當地生絲商人交流過程中發現，當年的生絲收成減少，供貨將會嚴重不足。他立刻抓住時機，開始悄悄行動，在江浙育蠶村鎮四處採購，廣發訂金，控制貨源。 五月，市場估計生絲收成可達八萬包，到了八月份，顯然收成被多估了兩萬包。 已經完成生絲貨源控制的胡雪巖立刻部署總攻。他動員自己龐大金融帝國的資金，將上千萬兩白銀全部投入這場中國商業史上前所未有的大決戰。到了一八八二年夏天，他一共囤積了近兩萬包生絲，佔全部貨源的三分之一強。為徹底控制價格，他力邀絲業同行組成生絲價格同盟，堅持高價出售，試圖一舉拿下生絲的定價權。 這一招果然奏效。怡和洋行突然發現，不出更高的價錢就買不到生絲，他們試圖各個擊破，但胡雪巖籬笆紮得緊，稍有規模的絲商都被知會，要遵守共同約定的報價。上等生絲在倫敦每包售價僅僅十六先令六便士，但上海的絲價，由於胡雪巖的收購和操縱，折合英鎊竟達十七先令四便士。洋行的邏輯是，自己對生絲價格有組織的打壓不算操縱，但中國有組織的反抗卻算操縱。這樣的邏輯到今天仍大行其道：美國狂印美鈔不算操縱匯率，而中國的反制應對卻被判定為操縱匯率。 怡和洋行在無奈之下，只能請大清海關總稅務司、英國人赫德（Robert Hart）出面斡旋。當時的中國海關由英國人負責，不過這並不是清朝為了吸引外國人才所制定的特殊政策，而是英國打敗清朝後，為了確保清朝能準時付賠款，而任命英國人看管中國海關。 赫德在二十八歲就執掌了大清海關，是典型的少年得志，但和胡雪巖比起來還稚嫩得多。他以邀請胡雪巖合夥辦絲廠為誘餌，以「市價以外，另送佣金」為條件，企圖說動胡雪巖在價格上讓步。不久，日本商家也登門求購，開出的價格是按當時市價再加八百萬兩白銀，經過談判後，同意加到一千萬兩白銀。只要胡雪巖點頭，相當於今天二十億人民幣（約新台幣八十八億）的毛利就到手了。形勢一片大好，然而胡雪巖拒絕了，他要更高的價格。 此時，歐洲的蠶絲卻見豐收，倫敦和歐陸市場能夠不顧中國的歉收，洋行轉而尋求收購歐洲本土生絲。到了一八八三年年關，絲價大跌，一半絲商推遲結算，幾家大絲行破產。胡雪巖試圖邀集絲商將來年的新絲再次收盡，迫使洋行屈服，結果無人回應。 上海市場生絲成交清淡，買賣雙方僵持了整整三個月。此時，雙方較量的就是資金的實力了。 怡和洋行並非一般洋行，它後頭有十七大國際銀行家族中起家最早、勢力最大的英國霸菱銀行（Barings Bank）撐腰。在十九世紀，霸菱家族號稱是「歐洲第六大強權」，發跡比羅斯柴爾德家族（Rothschild Family）更早，在國際金融領域曾是眾所公認的老大。有此強援，怡和洋行在與胡雪巖的對峙中，始終處於不敗之地。 因此，胡雪巖逐漸落於下風。畢竟想維持價格控制需要高昂的成本，對加盟絲商的利益補償、高價收購生絲、提高訂金比例、不菲的貨棧費用、巨大的融資成本、運輸、保險、人工全都要錢。驚人的資金積壓使胡雪巖的現金流日益吃緊。 此時，早將這一切看在眼裡的北洋派幹將盛宣懷開始行動了。他正密謀「廢掉」胡雪巖。 胡雪巖與盛宣懷並無太深的個人恩怨，只是各為其主罷了。胡雪巖的後台是當時的兩江總督左宗棠，在平定新疆叛亂的過程中，胡雪巖作為其總後勤，運用自己阜康錢莊的信用和金融網路，於一八六七年首創以海關關稅為抵押，向洋行和外資銀行舉債，十四年中，為左宗棠的軍事行動融資一千六百萬兩白銀，為左宗棠收復新疆的歷史殊勳立下汗馬功勞。一八八三年讓他陷入絕境的五十萬兩匯豐銀行債務，正是他以自身信用為收復新疆的戰爭債務所做的擔保，如果官府的錢不能準時到位，他就只好自己掏錢墊付給匯豐銀行。 盛宣懷的後台則是北洋大臣李鴻章。李鴻章與左宗棠的矛盾天下皆知。一八六、七○年代，清帝國出現了嚴重的邊疆危機。在西北，中亞的阿古柏利用當時清帝國西北地區的民族與宗教矛盾，在英、俄等列強支援下入侵新疆，成立所謂的「浩罕國」；不久，俄軍佔領邊防重鎮伊犁，西北塞防形勢危如累卵。在東南則有日本挑起侵略臺灣的嚴重事端，中日之間戰事一觸即發。太平天國十四年戰爭之後，清帝國府庫一貧如洗，國家財政已無力同時打贏兩場戰爭。然而，李鴻章代表的「海防派」主張強化海軍為優先要務，為此不惜放棄新疆；而左宗棠堅持「塞防」絕不可廢，應以武力鎮壓新疆叛亂。雙方矛盾的焦點就是「籌餉」問題，如果朝廷決定「海防」優先，則鉅額資金將流進北洋派的勢力範圍，若確立「塞防」國策，則左宗棠必然實力大增。這是一場關乎國家利益和個人利益的激烈競爭。 最終，左宗棠勝利收復新疆全境，聲望地位一時壓倒了李鴻章。此時，中法戰爭又陰雲密佈，左宗棠再次主戰，李鴻章再度主和。李鴻章生怕大筆資金再度流入主戰派手中，致使北洋系經費來源不足，因此決定發動「倒左」攻勢。打仗打的是錢糧，欲制住左宗棠，必先廢掉左宗棠的「錢袋子」胡雪巖。 盛宣懷想徹底整垮胡雪巖並非易事，他也只能截斷北洋系控制下的上海道應付給胡雪巖的五十萬兩協餉，這筆錢正是朝廷償還?豐銀行的欠款。不過胡雪巖畢竟是玩金融的，身在上海的資本市場中心，無論是向匯豐銀行提出貸款展期、向其他外國銀行拆票，或向上海錢莊票號同業拆借，抑或將價值近千萬的生絲進行抵押貸款，加上他還有上萬畝土地、莊園等不動產，以及二十多家典當鋪、連鎖票號和胡慶餘堂藥店等龐大經營性資產，籌措五十萬兩銀子並不是件太難的事。 因此，盛宣懷不僅要掐斷胡雪巖的官府資金來源，更要斬斷胡雪巖在資本市場上的融資通道。然而，這絕不是盛宣懷能單獨完成的；他必須聯合上海金融市場上真正具影響力的人，才能在胡雪巖背後捅上致命的一刀。
中國，曾是世界貿易體系的核心；白銀，曾是通行世界的主要貨幣。西風壓倒東風，採取金本位歐美強權把中國與白銀雙雙邊緣化；隨著中國崛起，經濟重心再度東移，白銀能否重現昔日光彩？
《新書簡介》
宋鴻兵在《貨幣戰爭》與《金權天下》中，闡述了歐美主要金融勢力集團的形成發展、合縱連橫，解析當今世界幕後主宰力量的運作和決策機制，透過對歷史的體察，準確預測了金融海嘯的爆發與黃金飆漲，使得《貨幣戰爭》喧騰一時，話題不斷，光是第一冊正體簡體中文版合計，就已經接近200萬冊！ 宋鴻兵在研究歐美主要金融勢力的運作時，也看到金融在歐美列強殖民侵略清朝的過程中所扮演的角色，因而寫成這本《貨幣戰爭3──金融高邊疆》。 一如以往，宋鴻兵以生動的語言、仔細的觀察與大膽的推論，從貨幣史切入，說出一段聞所未聞的中國現代史，令讀者拍案叫絕：
．胡雪巖之所以垮台，是因為妨礙了怡和洋行的核心利益。
．蔣介石拿了蘇聯的資助進行國民革命軍北伐，為何又翻臉「清共」？
．為何國民政府的法幣改革刺激了日本發動侵華戰爭？
．從貨幣戰爭的角度，如何解讀國共內戰？
．在美元長期看貶的趨勢下，人民幣要如何國際化？
．為什麼掌握了白銀，就會掌握下一波投資的契機？
《內容摘錄》
獵殺胡雪巖
一八八三年十一月初，胡雪巖經歷了人生中最痛苦的煎熬──他一生苦心經營的金融帝國即將瓦解。這是一個用兩千萬兩銀子打造成的超級神話，如果以糧食的購買力來估算，一兩銀子大約相當於今天的兩百元人民幣（約新台幣八百八十元左右），也就是說，胡雪巖的金融帝國大約擁有四十億元人民幣（約新台幣一百七十六億）總資產。然而，此時胡雪巖卻面臨著一場致命的「完美」風暴。 十一月初，他有一筆五十萬兩的?豐銀行債務必須償還，這筆債務讓他備感焦慮。在正常情況下，以他的財富規模，不至於受區區五十萬兩銀子所困。不幸的是，對手已布下天羅地網，胡雪巖難逃被圍獵的命運，他隱隱有種不祥之感：「市面太壞，洋人太厲害，不知如何才能脫身？」 胡雪巖的正面敵人就是英國的怡和洋行，此時雙方正因生絲生意的霸主地位展開激烈競爭。 在整個一八七○年代，洋行掌控了中國生絲出口的定價權，生絲價格持續下跌，十年間跌了一半，江浙一帶的絲農苦不堪言，當地絲商慘澹經營，高額利潤盡由洋行所鯨吞。 胡雪巖開始介入生絲生意後，對洋行的高壓控制有了切膚之痛。眼看絲農被洋行敲骨吸髓，陷入破產境地，他暗暗下定決心，一定要奪取生絲貿易的定價權，迫使洋行在價格上讓步。他開始仔細尋找洋行價格控制體系的破綻。洋行控制了生絲貿易融資、國際匯兌、外銷管道和航運保險，又有大英帝國的炮艦做後盾，似乎難以戰勝。然而胡雪巖還是看到洋行的死穴--難以控制生絲的生產源頭。 胡雪巖決心佔據生絲源頭的戰略制高點，一舉擊破洋行對生絲的定價霸權。 機會終於在一八八二年到來。初春，胡雪巖深入生絲產地進行調查，在與當地生絲商人交流過程中發現，當年的生絲收成減少，供貨將會嚴重不足。他立刻抓住時機，開始悄悄行動，在江浙育蠶村鎮四處採購，廣發訂金，控制貨源。 五月，市場估計生絲收成可達八萬包，到了八月份，顯然收成被多估了兩萬包。 已經完成生絲貨源控制的胡雪巖立刻部署總攻。他動員自己龐大金融帝國的資金，將上千萬兩白銀全部投入這場中國商業史上前所未有的大決戰。到了一八八二年夏天，他一共囤積了近兩萬包生絲，佔全部貨源的三分之一強。為徹底控制價格，他力邀絲業同行組成生絲價格同盟，堅持高價出售，試圖一舉拿下生絲的定價權。 這一招果然奏效。怡和洋行突然發現，不出更高的價錢就買不到生絲，他們試圖各個擊破，但胡雪巖籬笆紮得緊，稍有規模的絲商都被知會，要遵守共同約定的報價。上等生絲在倫敦每包售價僅僅十六先令六便士，但上海的絲價，由於胡雪巖的收購和操縱，折合英鎊竟達十七先令四便士。洋行的邏輯是，自己對生絲價格有組織的打壓不算操縱，但中國有組織的反抗卻算操縱。這樣的邏輯到今天仍大行其道：美國狂印美鈔不算操縱匯率，而中國的反制應對卻被判定為操縱匯率。 怡和洋行在無奈之下，只能請大清海關總稅務司、英國人赫德（Robert Hart）出面斡旋。當時的中國海關由英國人負責，不過這並不是清朝為了吸引外國人才所制定的特殊政策，而是英國打敗清朝後，為了確保清朝能準時付賠款，而任命英國人看管中國海關。 赫德在二十八歲就執掌了大清海關，是典型的少年得志，但和胡雪巖比起來還稚嫩得多。他以邀請胡雪巖合夥辦絲廠為誘餌，以「市價以外，另送佣金」為條件，企圖說動胡雪巖在價格上讓步。不久，日本商家也登門求購，開出的價格是按當時市價再加八百萬兩白銀，經過談判後，同意加到一千萬兩白銀。只要胡雪巖點頭，相當於今天二十億人民幣（約新台幣八十八億）的毛利就到手了。形勢一片大好，然而胡雪巖拒絕了，他要更高的價格。 此時，歐洲的蠶絲卻見豐收，倫敦和歐陸市場能夠不顧中國的歉收，洋行轉而尋求收購歐洲本土生絲。到了一八八三年年關，絲價大跌，一半絲商推遲結算，幾家大絲行破產。胡雪巖試圖邀集絲商將來年的新絲再次收盡，迫使洋行屈服，結果無人回應。 上海市場生絲成交清淡，買賣雙方僵持了整整三個月。此時，雙方較量的就是資金的實力了。 怡和洋行並非一般洋行，它後頭有十七大國際銀行家族中起家最早、勢力最大的英國霸菱銀行（Barings Bank）撐腰。在十九世紀，霸菱家族號稱是「歐洲第六大強權」，發跡比羅斯柴爾德家族（Rothschild Family）更早，在國際金融領域曾是眾所公認的老大。有此強援，怡和洋行在與胡雪巖的對峙中，始終處於不敗之地。 因此，胡雪巖逐漸落於下風。畢竟想維持價格控制需要高昂的成本，對加盟絲商的利益補償、高價收購生絲、提高訂金比例、不菲的貨棧費用、巨大的融資成本、運輸、保險、人工全都要錢。驚人的資金積壓使胡雪巖的現金流日益吃緊。 此時，早將這一切看在眼裡的北洋派幹將盛宣懷開始行動了。他正密謀「廢掉」胡雪巖。 胡雪巖與盛宣懷並無太深的個人恩怨，只是各為其主罷了。胡雪巖的後台是當時的兩江總督左宗棠，在平定新疆叛亂的過程中，胡雪巖作為其總後勤，運用自己阜康錢莊的信用和金融網路，於一八六七年首創以海關關稅為抵押，向洋行和外資銀行舉債，十四年中，為左宗棠的軍事行動融資一千六百萬兩白銀，為左宗棠收復新疆的歷史殊勳立下汗馬功勞。一八八三年讓他陷入絕境的五十萬兩匯豐銀行債務，正是他以自身信用為收復新疆的戰爭債務所做的擔保，如果官府的錢不能準時到位，他就只好自己掏錢墊付給匯豐銀行。 盛宣懷的後台則是北洋大臣李鴻章。李鴻章與左宗棠的矛盾天下皆知。一八六、七○年代，清帝國出現了嚴重的邊疆危機。在西北，中亞的阿古柏利用當時清帝國西北地區的民族與宗教矛盾，在英、俄等列強支援下入侵新疆，成立所謂的「浩罕國」；不久，俄軍佔領邊防重鎮伊犁，西北塞防形勢危如累卵。在東南則有日本挑起侵略臺灣的嚴重事端，中日之間戰事一觸即發。太平天國十四年戰爭之後，清帝國府庫一貧如洗，國家財政已無力同時打贏兩場戰爭。然而，李鴻章代表的「海防派」主張強化海軍為優先要務，為此不惜放棄新疆；而左宗棠堅持「塞防」絕不可廢，應以武力鎮壓新疆叛亂。雙方矛盾的焦點就是「籌餉」問題，如果朝廷決定「海防」優先，則鉅額資金將流進北洋派的勢力範圍，若確立「塞防」國策，則左宗棠必然實力大增。這是一場關乎國家利益和個人利益的激烈競爭。 最終，左宗棠勝利收復新疆全境，聲望地位一時壓倒了李鴻章。此時，中法戰爭又陰雲密佈，左宗棠再次主戰，李鴻章再度主和。李鴻章生怕大筆資金再度流入主戰派手中，致使北洋系經費來源不足，因此決定發動「倒左」攻勢。打仗打的是錢糧，欲制住左宗棠，必先廢掉左宗棠的「錢袋子」胡雪巖。 盛宣懷想徹底整垮胡雪巖並非易事，他也只能截斷北洋系控制下的上海道應付給胡雪巖的五十萬兩協餉，這筆錢正是朝廷償還?豐銀行的欠款。不過胡雪巖畢竟是玩金融的，身在上海的資本市場中心，無論是向匯豐銀行提出貸款展期、向其他外國銀行拆票，或向上海錢莊票號同業拆借，抑或將價值近千萬的生絲進行抵押貸款，加上他還有上萬畝土地、莊園等不動產，以及二十多家典當鋪、連鎖票號和胡慶餘堂藥店等龐大經營性資產，籌措五十萬兩銀子並不是件太難的事。 因此，盛宣懷不僅要掐斷胡雪巖的官府資金來源，更要斬斷胡雪巖在資本市場上的融資通道。然而，這絕不是盛宣懷能單獨完成的；他必須聯合上海金融市場上真正具影響力的人，才能在胡雪巖背後捅上致命的一刀。
部屬力一級棒：讓老闆馬上對你另眼相看的職場應對術
2011.05.31【作者／上村光弼 出版／木馬文化】
《新書簡介》
你有衝勁，夠聰明，為什麼老闆總是不給你機會？快翻本書，培養你的部屬力，讓你職場事事都順利！
老闆是否看你不爽檢查表：
□你認為只要默默工作拿出實力，擺臭臉老闆也不敢對你怎樣？
□你總是在心裡報怨老闆什麼都不教你嗎？
□你和同事吃午餐時一直在講老闆的壞話？
□你痛恨老闆的決定一直變來變去，並給他臉色看？
□你和老闆通電話時，一邊打電腦且鍵盤聲很大？
□開會時你充份利用時間不停撫摸頭髮調整髮型？
□在辦公室走動時，你總是腳步拖地沙沙作響嗎？
□在公司附近看到老闆迎面走來，就假裝蹲下綁鞋帶不和老闆打招呼嗎？
□在公司吃零食時，你總是很用力大聲地撕開包裝，然後大聲吃東西嗎？
□公司派你去聽免費的講座，你都沒作簡報回報給老闆嗎？
□老闆說他最關心部屬的成長，你就當真天天提早下班去參加讀書會嗎？
□遇到動不動就發脾氣、找你麻煩的老闆，你都默默地躲到遠遠的嗎？
若你具備兩項以上的特質，代表你已經被老闆盯上了。想自救快翻閱此書！ 不要再以為自己是學生了！不要奢望老闆有很多時間一直指導我們，一直無條件提供資源。這種心態別說二十歲，就算到了三十、四十，甚至五十歲都還可能出現。不要再以為老闆是我們的朋友了！老闆也是人，他最需要的是幫他解決難題、創造業績的一級棒部屬，而非萬事依賴他、增加他工作負擔，甚至要他扛起失敗責任的員工。 基於禮貌，老闆不會坦承自己其實也會以印象來評價部屬。若部屬總是抖腳、翹二郎腿、不停摸頭髮、大聲撕掉塑膠包裝紙，就非常有可能被老闆貼上永不翻身的「看你不爽」標籤！ 雖然現在已非權威式管理的時代，但老闆終究還是老闆，部屬的自律因此更顯得重要。本書作者以其「人類心理專家」的身份，指導過無數日本大企的主管和幹部，也閱歷無數商場上建功立業與失敗沉淪的人差異何在，也就是有沒有獲得他人的協助。這本書集結了許多老闆說不出口的祕密，讓你不只獲得老闆的好印象，也提升你和老闆的應對EQ，最後，當然你也就會獲得老闆的信任，得到老闆最大的協助和資源。 所以，不要再抱持「總有一天我會遇到指導我、了解我、賞識我的上司」的幼兒心理了，先從改造自身開始！
《內容摘錄》
一流的部屬，熟知上司的功能
本書中所說的「一流人」，指的是想要透過工作來實現自我、回饋社會的人。也就是「胸懷大志、充滿夢想的人」。 那麼，對這些一流人來說，「上司的功能」是什麼？ 一句話，就是「銀行功能」。也就是「用來提領人脈、物資、金錢、資訊、時間等經營資源，讓自己工作更順暢的銀行」。例如以下這些情況。．人脈＝公司職員、客戶、自己所沒有的人脈等等．物資＝場所、辦公桌、電話、電腦、檔案、檔案櫃、汽車等等．金錢＝執行工作用的預算、自己的薪水等等．資訊＝公司內外的資訊、非公開資訊（某人的個性、行動模式）、工作法則等等．時間＝執行業務、收集資訊、開會等等所需的時間，尤其是有限時間 這些全都是「重要的經營資源」。因為「這些資源愈多，工作就愈順暢」；反之「這些資源愈少，工作就愈不順暢」。 當然，「上司才有權審查、發放經營資源」。所以一流人就會想「怎麼跟上司打好關係，才能『自由』又『大量』地挖出經營資源」。那麼你要怎麼做，才能「自由又大量地從上司手中挖出經營資源」呢？當然是「獲得上司的信任與信賴」。 銀行交易當然要看「信用」。「這個人有信用，我就借你錢。沒信用，就不借你錢」。這是非常單純的方程式。當「信用」累積到一定程度，就變成「您想借多少都有」。那當然就是「可以隨意用錢」的意思。 上司跟部屬之間的往來也是一樣。 所以思考「如何先獲得上司信任，創造能夠自由使用人脈、物資、金錢、資訊、時間的關係」，才是一流的部屬力。
一流的部屬，不會誤把上司當成「老師」
我們常常聽到人家抱怨「上司什麼都不教我」。乍聽之下好像是合理的抱怨，但實際上也是不合情理。 公司請員工來是為了教他們什麼嗎？ 比方說拉麵店大廚，會特地請打工學生來教他們如何煮麵、如何待客嗎？當然不可能。大廚請打工學生來就是要幫自己的忙。如果想學做拉麵，應該自己花錢去上廚藝學校才對。 這裡就是重點所在。通常我們想要學什麼，就必須付錢給老師。也就是說，「如果想要上司教你什麼，你應該付錢給上司或公司才對」。 「具有一流部屬力的人」都知道這條理所當然的生意規則。 我在為經營者與管理幹部所舉辦的研習營中，總是說：「往後的時代裡，公司就是學校。請各位上司成為優秀的老師或教練吧。」但是在為部屬舉辦的研習營中，我則說：「請別把公司跟學校搞混。上司不是你的監護人，不是你的老師，更不是你的教練。」如果你認為這兩種說法毫無矛盾，理所當然，那才是「一流的部屬」。 「公司依照你對公司貢獻的程度來支付薪水」。「公司不會貢獻你薪水來獲得成果」。所以如果想要獲得「教育機會」，就要先對上司或公司做出夠大的貢獻。必須讓上司和公司認為「如果要讓他做出更多貢獻，就要以教育來投資他」。 商業世界不接受「Take & Give」，永遠都是「Give & Take」。這不只是對上司的態度，而是所有生意的黃金定律。你必須隨時思考「我有先提供什麼嗎」、「公司不是學校。上司既不是你的老師，也不是你的教練」。徹底理解這個原則，才是一流部屬力。
一流的部屬，不會抱持「理想上司的幻覺」
一流人與平凡人之間有許多差異。 其中一項，就是「心中抱持理想，在現實基礎上挑戰人生與工作」以及「把幻想當成理想，脫離現實」的差異。 比方說我們常常看到一種部屬，期望眼前出現一個叫做「理想上司」的虛幻人物。這種人絕對無法成為一流人。 也就是說，這種人會期待「有夢想、有理想、有熱情、有行動力、心胸廣闊、懂得包容、適時給予指導和支持、讓我自由發揮、挖掘我的長處、當我失敗還會為我扛起責任……」的上司。 我當然可以理解這些人的想法。但是這些人的態度絕對無法成為一流人。因為他們的心理不過是「幼兒心理」。 也就是說，期待眼前出現這種虛擬的「理想上司」，就像是「在漫畫裡等待英雄出現的兒童心態」。 有些人聽我這樣說，會忍不住反駁：「怎麼會？隔壁部門的主管就是個超棒的主管啊！」這就是標準的「幻想理論」，只是「部屬力不足」的人沒有發現而已。 幻想的點在哪呢？就是那個主管是隔壁部門主管，而不是你的主管。 如果老婆對老公說：「人家隔壁老王那麼棒，為什麼我家老公這麼差？」然後老公會回答：「妳說的沒錯，從明天開始我會多學學隔壁老王。」這有可能嗎？想必會說的是：「如果隔壁老王那麼好，那妳嫁給他就好了。」 雖然這個人不符合理想，但現實上「眼前這個人就是我的上司」，去思考自己該怎麼跟上司應對，採取什麼行動，這才是一流部屬力。
一流的部屬，要這麼處理「對上司或公司的不滿」
當你對公司或上司感到不滿，有好幾種選項可以挑選。這些選項大致可分為以下四類。
．留在公司裡
一、感謝公司與上司，下定決心做出貢獻
二、先創造足夠的績效，再以自己的力量改變公司或上司
．離開公司
三、尋找其他理想中的公司或上司
四、創造自己理想中的公司
其中我推薦先從（一）（二）開始著手。為什麼呢？因為這兩點可以強化自己的「部屬力」，進一步培養出「商務力」。 有了力量之後，若是發現這家公司無法實現心中的遠大理想，才要採取（三）（四）的方法。 對於從（四）開始衝的人，我必須敬佩那股勇氣。如果選擇（四）代表什麼都要自己來，無論成功或失敗都會學到許多東西。但是風險實在太大，所以我雖然尊敬選擇從（四）開始的人，卻不推薦這種路線。 至於我最不推薦又毫不尊敬的，就是從（三）開始的人。因為實際試過就知道，這條路幾乎都不會成功。 為什麼？因為還沒做過（一）（二），一點力量都沒有的人，或是沒打算從（一）（二）開始的人，沒有一間公司佛心來著會雇用他們，讓他們為所欲為。 真的想做「自己想做的事」，就必須先做「該做的事」來增加「能做的事」。說得白話點就是「打地基」。我認為這是古今中外不變的原則。 所以如果你目前沒有實力，就應該由衷感謝現在的公司和上司給你學習機會，盡力貢獻回報。一邊做出貢獻，一邊增加實力。能夠這樣按部就班才是一流部屬力。
一流的部屬，熟知「人類是感情動物」
對上司來說，好部屬的條件之一就是「溝通起來很舒服」。與其說這是從屬關係的特質，還不如說是「人性」。 也就是說，「人類是感情動物」。你真的必須好好記住這件事。因為不管你說的話多有道理，只要對方覺得「討厭你」，可能瞬間什麼道理都變得一文不值。 最近流行的說法是「做生意要成功，EQ比IQ更重要」，真是一點也沒錯。 前奇異公司執行長傑克威爾許說過，兩者重要性比例是IQ占四分之一，EQ占四分之三。也就是情緒穩定比頭腦聰明重要三倍。 這是「動物為了活命而發展出的大腦機制」。 我們的祖先曾經生活在叢林和原野上，隨時都有被攻擊而喪命的危險。所以對風險的敏感程度決定了生存機率。只要稍微感到外界資訊帶有風險，大腦就會把這種感覺轉換為「不悅／不安」並傳至全身，結果形成「逃走或戰鬥姿態」。如今我們的腦中依然深深烙印著這套程序。 所以如果你被上司貼上了「看你不爽」的標籤，那可是非常的危險。對動物來說「不悅＝敵人」。對敵人只有逃跑或戰鬥兩種選擇。也就是「逃跑＝忽視、迴避」、「戰鬥＝全盤反對」的二選一。 我看過很多商場人士，就是因為不知道這套心理程序，明明有著優秀的智商，卻是懷才不遇，甚至被全面忽視惡搞，落魄潦倒。 所以在增加商務能力之前，應該先了解「增加溝通能力，打好人際關係」，尤其是「敏銳觀察對方情緒」的重要性。這才是一流部屬力。
《新書簡介》
你有衝勁，夠聰明，為什麼老闆總是不給你機會？快翻本書，培養你的部屬力，讓你職場事事都順利！
老闆是否看你不爽檢查表：
□你認為只要默默工作拿出實力，擺臭臉老闆也不敢對你怎樣？
□你總是在心裡報怨老闆什麼都不教你嗎？
□你和同事吃午餐時一直在講老闆的壞話？
□你痛恨老闆的決定一直變來變去，並給他臉色看？
□你和老闆通電話時，一邊打電腦且鍵盤聲很大？
□開會時你充份利用時間不停撫摸頭髮調整髮型？
□在辦公室走動時，你總是腳步拖地沙沙作響嗎？
□在公司附近看到老闆迎面走來，就假裝蹲下綁鞋帶不和老闆打招呼嗎？
□在公司吃零食時，你總是很用力大聲地撕開包裝，然後大聲吃東西嗎？
□公司派你去聽免費的講座，你都沒作簡報回報給老闆嗎？
□老闆說他最關心部屬的成長，你就當真天天提早下班去參加讀書會嗎？
□遇到動不動就發脾氣、找你麻煩的老闆，你都默默地躲到遠遠的嗎？
若你具備兩項以上的特質，代表你已經被老闆盯上了。想自救快翻閱此書！ 不要再以為自己是學生了！不要奢望老闆有很多時間一直指導我們，一直無條件提供資源。這種心態別說二十歲，就算到了三十、四十，甚至五十歲都還可能出現。不要再以為老闆是我們的朋友了！老闆也是人，他最需要的是幫他解決難題、創造業績的一級棒部屬，而非萬事依賴他、增加他工作負擔，甚至要他扛起失敗責任的員工。 基於禮貌，老闆不會坦承自己其實也會以印象來評價部屬。若部屬總是抖腳、翹二郎腿、不停摸頭髮、大聲撕掉塑膠包裝紙，就非常有可能被老闆貼上永不翻身的「看你不爽」標籤！ 雖然現在已非權威式管理的時代，但老闆終究還是老闆，部屬的自律因此更顯得重要。本書作者以其「人類心理專家」的身份，指導過無數日本大企的主管和幹部，也閱歷無數商場上建功立業與失敗沉淪的人差異何在，也就是有沒有獲得他人的協助。這本書集結了許多老闆說不出口的祕密，讓你不只獲得老闆的好印象，也提升你和老闆的應對EQ，最後，當然你也就會獲得老闆的信任，得到老闆最大的協助和資源。 所以，不要再抱持「總有一天我會遇到指導我、了解我、賞識我的上司」的幼兒心理了，先從改造自身開始！
《內容摘錄》
一流的部屬，熟知上司的功能
本書中所說的「一流人」，指的是想要透過工作來實現自我、回饋社會的人。也就是「胸懷大志、充滿夢想的人」。 那麼，對這些一流人來說，「上司的功能」是什麼？ 一句話，就是「銀行功能」。也就是「用來提領人脈、物資、金錢、資訊、時間等經營資源，讓自己工作更順暢的銀行」。例如以下這些情況。．人脈＝公司職員、客戶、自己所沒有的人脈等等．物資＝場所、辦公桌、電話、電腦、檔案、檔案櫃、汽車等等．金錢＝執行工作用的預算、自己的薪水等等．資訊＝公司內外的資訊、非公開資訊（某人的個性、行動模式）、工作法則等等．時間＝執行業務、收集資訊、開會等等所需的時間，尤其是有限時間 這些全都是「重要的經營資源」。因為「這些資源愈多，工作就愈順暢」；反之「這些資源愈少，工作就愈不順暢」。 當然，「上司才有權審查、發放經營資源」。所以一流人就會想「怎麼跟上司打好關係，才能『自由』又『大量』地挖出經營資源」。那麼你要怎麼做，才能「自由又大量地從上司手中挖出經營資源」呢？當然是「獲得上司的信任與信賴」。 銀行交易當然要看「信用」。「這個人有信用，我就借你錢。沒信用，就不借你錢」。這是非常單純的方程式。當「信用」累積到一定程度，就變成「您想借多少都有」。那當然就是「可以隨意用錢」的意思。 上司跟部屬之間的往來也是一樣。 所以思考「如何先獲得上司信任，創造能夠自由使用人脈、物資、金錢、資訊、時間的關係」，才是一流的部屬力。
一流的部屬，不會誤把上司當成「老師」
我們常常聽到人家抱怨「上司什麼都不教我」。乍聽之下好像是合理的抱怨，但實際上也是不合情理。 公司請員工來是為了教他們什麼嗎？ 比方說拉麵店大廚，會特地請打工學生來教他們如何煮麵、如何待客嗎？當然不可能。大廚請打工學生來就是要幫自己的忙。如果想學做拉麵，應該自己花錢去上廚藝學校才對。 這裡就是重點所在。通常我們想要學什麼，就必須付錢給老師。也就是說，「如果想要上司教你什麼，你應該付錢給上司或公司才對」。 「具有一流部屬力的人」都知道這條理所當然的生意規則。 我在為經營者與管理幹部所舉辦的研習營中，總是說：「往後的時代裡，公司就是學校。請各位上司成為優秀的老師或教練吧。」但是在為部屬舉辦的研習營中，我則說：「請別把公司跟學校搞混。上司不是你的監護人，不是你的老師，更不是你的教練。」如果你認為這兩種說法毫無矛盾，理所當然，那才是「一流的部屬」。 「公司依照你對公司貢獻的程度來支付薪水」。「公司不會貢獻你薪水來獲得成果」。所以如果想要獲得「教育機會」，就要先對上司或公司做出夠大的貢獻。必須讓上司和公司認為「如果要讓他做出更多貢獻，就要以教育來投資他」。 商業世界不接受「Take & Give」，永遠都是「Give & Take」。這不只是對上司的態度，而是所有生意的黃金定律。你必須隨時思考「我有先提供什麼嗎」、「公司不是學校。上司既不是你的老師，也不是你的教練」。徹底理解這個原則，才是一流部屬力。
一流的部屬，不會抱持「理想上司的幻覺」
一流人與平凡人之間有許多差異。 其中一項，就是「心中抱持理想，在現實基礎上挑戰人生與工作」以及「把幻想當成理想，脫離現實」的差異。 比方說我們常常看到一種部屬，期望眼前出現一個叫做「理想上司」的虛幻人物。這種人絕對無法成為一流人。 也就是說，這種人會期待「有夢想、有理想、有熱情、有行動力、心胸廣闊、懂得包容、適時給予指導和支持、讓我自由發揮、挖掘我的長處、當我失敗還會為我扛起責任……」的上司。 我當然可以理解這些人的想法。但是這些人的態度絕對無法成為一流人。因為他們的心理不過是「幼兒心理」。 也就是說，期待眼前出現這種虛擬的「理想上司」，就像是「在漫畫裡等待英雄出現的兒童心態」。 有些人聽我這樣說，會忍不住反駁：「怎麼會？隔壁部門的主管就是個超棒的主管啊！」這就是標準的「幻想理論」，只是「部屬力不足」的人沒有發現而已。 幻想的點在哪呢？就是那個主管是隔壁部門主管，而不是你的主管。 如果老婆對老公說：「人家隔壁老王那麼棒，為什麼我家老公這麼差？」然後老公會回答：「妳說的沒錯，從明天開始我會多學學隔壁老王。」這有可能嗎？想必會說的是：「如果隔壁老王那麼好，那妳嫁給他就好了。」 雖然這個人不符合理想，但現實上「眼前這個人就是我的上司」，去思考自己該怎麼跟上司應對，採取什麼行動，這才是一流部屬力。
一流的部屬，要這麼處理「對上司或公司的不滿」
當你對公司或上司感到不滿，有好幾種選項可以挑選。這些選項大致可分為以下四類。
．留在公司裡
一、感謝公司與上司，下定決心做出貢獻
二、先創造足夠的績效，再以自己的力量改變公司或上司
．離開公司
三、尋找其他理想中的公司或上司
四、創造自己理想中的公司
其中我推薦先從（一）（二）開始著手。為什麼呢？因為這兩點可以強化自己的「部屬力」，進一步培養出「商務力」。 有了力量之後，若是發現這家公司無法實現心中的遠大理想，才要採取（三）（四）的方法。 對於從（四）開始衝的人，我必須敬佩那股勇氣。如果選擇（四）代表什麼都要自己來，無論成功或失敗都會學到許多東西。但是風險實在太大，所以我雖然尊敬選擇從（四）開始的人，卻不推薦這種路線。 至於我最不推薦又毫不尊敬的，就是從（三）開始的人。因為實際試過就知道，這條路幾乎都不會成功。 為什麼？因為還沒做過（一）（二），一點力量都沒有的人，或是沒打算從（一）（二）開始的人，沒有一間公司佛心來著會雇用他們，讓他們為所欲為。 真的想做「自己想做的事」，就必須先做「該做的事」來增加「能做的事」。說得白話點就是「打地基」。我認為這是古今中外不變的原則。 所以如果你目前沒有實力，就應該由衷感謝現在的公司和上司給你學習機會，盡力貢獻回報。一邊做出貢獻，一邊增加實力。能夠這樣按部就班才是一流部屬力。
一流的部屬，熟知「人類是感情動物」
對上司來說，好部屬的條件之一就是「溝通起來很舒服」。與其說這是從屬關係的特質，還不如說是「人性」。 也就是說，「人類是感情動物」。你真的必須好好記住這件事。因為不管你說的話多有道理，只要對方覺得「討厭你」，可能瞬間什麼道理都變得一文不值。 最近流行的說法是「做生意要成功，EQ比IQ更重要」，真是一點也沒錯。 前奇異公司執行長傑克威爾許說過，兩者重要性比例是IQ占四分之一，EQ占四分之三。也就是情緒穩定比頭腦聰明重要三倍。 這是「動物為了活命而發展出的大腦機制」。 我們的祖先曾經生活在叢林和原野上，隨時都有被攻擊而喪命的危險。所以對風險的敏感程度決定了生存機率。只要稍微感到外界資訊帶有風險，大腦就會把這種感覺轉換為「不悅／不安」並傳至全身，結果形成「逃走或戰鬥姿態」。如今我們的腦中依然深深烙印著這套程序。 所以如果你被上司貼上了「看你不爽」的標籤，那可是非常的危險。對動物來說「不悅＝敵人」。對敵人只有逃跑或戰鬥兩種選擇。也就是「逃跑＝忽視、迴避」、「戰鬥＝全盤反對」的二選一。 我看過很多商場人士，就是因為不知道這套心理程序，明明有著優秀的智商，卻是懷才不遇，甚至被全面忽視惡搞，落魄潦倒。 所以在增加商務能力之前，應該先了解「增加溝通能力，打好人際關係」，尤其是「敏銳觀察對方情緒」的重要性。這才是一流部屬力。
老子十二講
【作者／王邦雄 出版／遠流出版】
《新書簡介》
生命的學問，有待生活的體驗與歲月的錘鍊來消化會通。本書將經典融入生活，放開理論架構的束縛，透過王邦雄教授對老子思想活潑生動的創見，將老學的精深幽微，流動在字裡行間的靈動智慧，一一說解。 全書共分十二講，以化解人生的困苦切入，講述老子的生命大智慧，每一話語皆從自家生命的深層觸動而發，真情實感，極具啟發性。在人心焦慮浮躁的年代，能為我們的人生指出清明的道路。
《內容摘錄》
人生的困苦何在？
人生總在尋求俗世的幸福，意圖開創新局或突破困境；而老君道家卻另作反向思考，認為「開創」是心知的執著，「突破」是人為的造作，此有心有為，反而困住自己，讓自己受苦。
心無限而物有限
道家覺得人生的困難出於我們有「心」，儒家則認為我們活不好是因為我們有「物」。我們是有心人，但儘管心是情意和理想，總不能夠充分的實現。因為我們有一個物，這個物是我們的牽累，叫物慾，叫物累。物慾物累，它把我們拉住，讓我們的心不能充分的展現。所以人生永遠有遺憾，我們的遺憾就是我們的心是無限的，我們真的想對別人很好，對人間很好，但有一個有限的物老是把我們拉住。例如你明明喜歡小孩，喜歡學生，但是你卻忍不住罵他，對自己身邊親近的人還會講一些有殺傷力的話；那個不是「心」講出來的，是我們的「物」講出來的。但人生的有限性在哪裡？為什麼人生會出問題 ？假如我們有心，而「心」又是一切的話，為什麼我們會有問題？因為還有物，所以人生的問題出在「物」。 我們的希望在心，我們的困苦在物，我們是被物給拉住了。儒家的觀點集中在怎樣克己，怎樣去人慾，所以說「養心莫善於寡欲」。如何把底下的慾化掉，而存全上面的心，是儒家的修養功夫。「克己復禮為仁」，己是指「物」的己，復禮為仁是指「心」的己，要用心來跟別人相處，而不要用物來跟別人對抗，這是儒家的基本觀念。 人間的希望在於愛，但是去愛以前先要修養，因為我們身上具備有不愛的因素；我們的心是愛，我們的物是不愛。你擠公車，別人跟你擠，你第一個反應是：這人真討厭，怎麼又上車了？以人的物來說，物跟物之間是有抗拒性的。因為他有了你就沒有，這個空間是他的就非你的；但心靈不會，兩個心可以在一起而不衝突，所以人跟人同心的時候，我們不會覺得很擠，而是感到溫暖，因為他的情意就在我的情意裡面，他的心就在我的心裡面。但是物產生一種對抗性。所以如果我們要去愛，人生的生的力量是愛的話，那是我們的心去愛，但物不愛；而人便是這二者的複合體。所以首先要把那個不愛的因素解消，那個愛的心才會充分的展現；這是儒家。
人生的道路在上下，而不在東西南北
《道德經》第一章說：「道可道，非常道。」《論語》也講「道」：「天下有道」、「人能弘道」、「士志於道」。中國人喜歡講道、道路。道路就是人生走的路，但為什麼是走這條路，而不走其他的路？天下都是路，為什麼獨獨今天走到這裡來？這個地方一定有道，那是老子的道。之所以走這條路，一定是它代表某一種價值，是有意義的。不然我為什麼不往相反的方向走？人生的道路首分上下，再問東西南北。「形而上者謂之道，形而下者謂之器。」我們要形而上，不要形而下。現在的人卻只問東西南北，不分上下，這才產生了問題。現在這個叫做「天下無道」，無道就是沒有形而上，全部形而下。 孔子和老子都講道，兩家都認為人生一定有一個價值理想的道，我們可以去走出來。 所謂的價值就是美跟善。我們總在追尋美追尋善，希望盡美盡善。孔子說：「盡美矣，未盡善也。」是講武王的音樂美是美，但還沒有盡善；一直到舜的音樂才是盡美盡善，因為它把殺伐之氣都化掉了。 「盡美矣又盡善也」，美跟善是代表人間的價值。今天我們都講真善美，事實上在過去，儒家認為真是善，道家認為真是美。道家要我們當真人，儒家要我們當一個有真性情的人、忠於自己的人。儒家講忠恕，忠就是讓真性情顯現出來，忠於自己，「盡己之謂忠」，盡到自己的真才叫忠。所以忠的觀念本來是忠於自己的意思；恕是推己，「推己之謂恕」，就是推己及人。 道家跟儒家都講真，人生的價值標準要嘛追求善，要嘛追求美，都要講真。人生的道路一定要通過美善，所以我們對美跟善永遠存有一份敬意，一份嚮往，總是試圖去追尋它，去實現它，去捕捉它，去擁有它。人生之所以有意義，我們之所以願意活下去，就是因為看到前程有美跟善。假定前程一無所有，我為什麼要活下去？就是因為未來的人生可以是美又是善，所以儘管再苦再累，我們還是願意活下去，因為值得我們活下去。 所以我們要問：你活得值不值得？活，第一個問題是事實問題，現在的生理官能欲求能不能活？如果得了絕症大概不能活了。第二個問題是價值問題，假定人生未來的歲月只是過去累積的延長，那麼我為什麼活下去？因為有未來，只要好好抓住現在，就可以擁有未來。未來是什麼？美跟善。所以一般說來，我們對於美善都有積極的肯定，無盡的嚮往，一生的追尋大概是這樣子。
美善是心知的執著
但是老子不這樣想，他不認為在本質上有美跟善的存在，美跟善「天下皆知」，但要追尋美跟善，得先問美跟善是怎麼來的？什麼叫美？什麼叫善？老子說美跟善是我們的心去知去執的。 那什麼叫知？我們的心去知，就是我們去執著。去執著去知道美之所以成為美，就是對於所謂的美的內涵做一個規定：「知美之為美」，「知善之為善」，考第一志願是善，走在時代尖端、把時髦穿在身上是美，這樣我們對美跟善有了一個價值的規定。 在老子的反省中，美跟善不是在本質上真的美善，是我們的心去認取，去執著過來的。我們規定了什麼是美什麼是善，通過自己的形象來說什麼是美什麼是善。譬如說白種人認為白人是最美的，某一教的教徒認為自己的教最善；所以白種人排斥有色人種，這叫「斯惡已」，而信我這個教的人才是善，那麼跟我宗教信仰不同的人，「斯不善已」，因為他們是異教徒。 「一日克己復禮，天下歸仁焉。」我只要有愛心，天下人都在我的愛心籠罩下，我的愛遍照全球，這是儒家的理想。道家認為心一知，一執著，這個世界就開始破裂。我們總是通過自己的形象來看人，通過自己存在的處境，如行業、階級、種族、膚色、宗教信仰等各方面去看天下人，然後把美跟善定在自己的身上。既然美善在我，只要別人跟我不一樣就是有問題。 這就形成猜疑，我們一直在猜測別人，不信任別人。因為我們覺得美跟善在我，而他的觀念竟然跟我不一樣，當然就對他充滿存疑、不信任。結果是逼他維護他自己，這個世界開始對抗：黨團之間的對抗，人我之間的對抗，都是這樣來的。 所以，「天下皆知美之為美」，「皆知善之為善」，知是執著，執著人間真的有一個客觀的美善標準擺在那裡，「放之四海而皆準，俟之百世而不惑。」但在老子的想法中，美跟善是相對的；我們執著美執著善，然後「斯惡已」，「斯不善已」，當我們規定什麼是善什麼是美時，就把跟我們不同的人貶抑、流放到不美不善的對面去了。你把標準定出來了，便會去執著它。 本來天下是一體的，當我把美善定在我的種族、我的宗教信仰的時候，就把非我族類、異教徒貶到那不善不美的對面去。所以是你把一體二分了，變成對抗和破裂；雙方一旦對峙，當然各自要維護自己，證明自身是善是美。於是便有了意識型態的對抗，階級的對抗。所以從這邊來說是美善的代表，另一面便是所謂的「天涯淪落人」，就是無家可歸的人；因為美善才是我們生命的歸鄉。
《新書簡介》
生命的學問，有待生活的體驗與歲月的錘鍊來消化會通。本書將經典融入生活，放開理論架構的束縛，透過王邦雄教授對老子思想活潑生動的創見，將老學的精深幽微，流動在字裡行間的靈動智慧，一一說解。 全書共分十二講，以化解人生的困苦切入，講述老子的生命大智慧，每一話語皆從自家生命的深層觸動而發，真情實感，極具啟發性。在人心焦慮浮躁的年代，能為我們的人生指出清明的道路。
《內容摘錄》
人生的困苦何在？
人生總在尋求俗世的幸福，意圖開創新局或突破困境；而老君道家卻另作反向思考，認為「開創」是心知的執著，「突破」是人為的造作，此有心有為，反而困住自己，讓自己受苦。
心無限而物有限
道家覺得人生的困難出於我們有「心」，儒家則認為我們活不好是因為我們有「物」。我們是有心人，但儘管心是情意和理想，總不能夠充分的實現。因為我們有一個物，這個物是我們的牽累，叫物慾，叫物累。物慾物累，它把我們拉住，讓我們的心不能充分的展現。所以人生永遠有遺憾，我們的遺憾就是我們的心是無限的，我們真的想對別人很好，對人間很好，但有一個有限的物老是把我們拉住。例如你明明喜歡小孩，喜歡學生，但是你卻忍不住罵他，對自己身邊親近的人還會講一些有殺傷力的話；那個不是「心」講出來的，是我們的「物」講出來的。但人生的有限性在哪裡？為什麼人生會出問題 ？假如我們有心，而「心」又是一切的話，為什麼我們會有問題？因為還有物，所以人生的問題出在「物」。 我們的希望在心，我們的困苦在物，我們是被物給拉住了。儒家的觀點集中在怎樣克己，怎樣去人慾，所以說「養心莫善於寡欲」。如何把底下的慾化掉，而存全上面的心，是儒家的修養功夫。「克己復禮為仁」，己是指「物」的己，復禮為仁是指「心」的己，要用心來跟別人相處，而不要用物來跟別人對抗，這是儒家的基本觀念。 人間的希望在於愛，但是去愛以前先要修養，因為我們身上具備有不愛的因素；我們的心是愛，我們的物是不愛。你擠公車，別人跟你擠，你第一個反應是：這人真討厭，怎麼又上車了？以人的物來說，物跟物之間是有抗拒性的。因為他有了你就沒有，這個空間是他的就非你的；但心靈不會，兩個心可以在一起而不衝突，所以人跟人同心的時候，我們不會覺得很擠，而是感到溫暖，因為他的情意就在我的情意裡面，他的心就在我的心裡面。但是物產生一種對抗性。所以如果我們要去愛，人生的生的力量是愛的話，那是我們的心去愛，但物不愛；而人便是這二者的複合體。所以首先要把那個不愛的因素解消，那個愛的心才會充分的展現；這是儒家。
人生的道路在上下，而不在東西南北
《道德經》第一章說：「道可道，非常道。」《論語》也講「道」：「天下有道」、「人能弘道」、「士志於道」。中國人喜歡講道、道路。道路就是人生走的路，但為什麼是走這條路，而不走其他的路？天下都是路，為什麼獨獨今天走到這裡來？這個地方一定有道，那是老子的道。之所以走這條路，一定是它代表某一種價值，是有意義的。不然我為什麼不往相反的方向走？人生的道路首分上下，再問東西南北。「形而上者謂之道，形而下者謂之器。」我們要形而上，不要形而下。現在的人卻只問東西南北，不分上下，這才產生了問題。現在這個叫做「天下無道」，無道就是沒有形而上，全部形而下。 孔子和老子都講道，兩家都認為人生一定有一個價值理想的道，我們可以去走出來。 所謂的價值就是美跟善。我們總在追尋美追尋善，希望盡美盡善。孔子說：「盡美矣，未盡善也。」是講武王的音樂美是美，但還沒有盡善；一直到舜的音樂才是盡美盡善，因為它把殺伐之氣都化掉了。 「盡美矣又盡善也」，美跟善是代表人間的價值。今天我們都講真善美，事實上在過去，儒家認為真是善，道家認為真是美。道家要我們當真人，儒家要我們當一個有真性情的人、忠於自己的人。儒家講忠恕，忠就是讓真性情顯現出來，忠於自己，「盡己之謂忠」，盡到自己的真才叫忠。所以忠的觀念本來是忠於自己的意思；恕是推己，「推己之謂恕」，就是推己及人。 道家跟儒家都講真，人生的價值標準要嘛追求善，要嘛追求美，都要講真。人生的道路一定要通過美善，所以我們對美跟善永遠存有一份敬意，一份嚮往，總是試圖去追尋它，去實現它，去捕捉它，去擁有它。人生之所以有意義，我們之所以願意活下去，就是因為看到前程有美跟善。假定前程一無所有，我為什麼要活下去？就是因為未來的人生可以是美又是善，所以儘管再苦再累，我們還是願意活下去，因為值得我們活下去。 所以我們要問：你活得值不值得？活，第一個問題是事實問題，現在的生理官能欲求能不能活？如果得了絕症大概不能活了。第二個問題是價值問題，假定人生未來的歲月只是過去累積的延長，那麼我為什麼活下去？因為有未來，只要好好抓住現在，就可以擁有未來。未來是什麼？美跟善。所以一般說來，我們對於美善都有積極的肯定，無盡的嚮往，一生的追尋大概是這樣子。
美善是心知的執著
但是老子不這樣想，他不認為在本質上有美跟善的存在，美跟善「天下皆知」，但要追尋美跟善，得先問美跟善是怎麼來的？什麼叫美？什麼叫善？老子說美跟善是我們的心去知去執的。 那什麼叫知？我們的心去知，就是我們去執著。去執著去知道美之所以成為美，就是對於所謂的美的內涵做一個規定：「知美之為美」，「知善之為善」，考第一志願是善，走在時代尖端、把時髦穿在身上是美，這樣我們對美跟善有了一個價值的規定。 在老子的反省中，美跟善不是在本質上真的美善，是我們的心去認取，去執著過來的。我們規定了什麼是美什麼是善，通過自己的形象來說什麼是美什麼是善。譬如說白種人認為白人是最美的，某一教的教徒認為自己的教最善；所以白種人排斥有色人種，這叫「斯惡已」，而信我這個教的人才是善，那麼跟我宗教信仰不同的人，「斯不善已」，因為他們是異教徒。 「一日克己復禮，天下歸仁焉。」我只要有愛心，天下人都在我的愛心籠罩下，我的愛遍照全球，這是儒家的理想。道家認為心一知，一執著，這個世界就開始破裂。我們總是通過自己的形象來看人，通過自己存在的處境，如行業、階級、種族、膚色、宗教信仰等各方面去看天下人，然後把美跟善定在自己的身上。既然美善在我，只要別人跟我不一樣就是有問題。 這就形成猜疑，我們一直在猜測別人，不信任別人。因為我們覺得美跟善在我，而他的觀念竟然跟我不一樣，當然就對他充滿存疑、不信任。結果是逼他維護他自己，這個世界開始對抗：黨團之間的對抗，人我之間的對抗，都是這樣來的。 所以，「天下皆知美之為美」，「皆知善之為善」，知是執著，執著人間真的有一個客觀的美善標準擺在那裡，「放之四海而皆準，俟之百世而不惑。」但在老子的想法中，美跟善是相對的；我們執著美執著善，然後「斯惡已」，「斯不善已」，當我們規定什麼是善什麼是美時，就把跟我們不同的人貶抑、流放到不美不善的對面去了。你把標準定出來了，便會去執著它。 本來天下是一體的，當我把美善定在我的種族、我的宗教信仰的時候，就把非我族類、異教徒貶到那不善不美的對面去。所以是你把一體二分了，變成對抗和破裂；雙方一旦對峙，當然各自要維護自己，證明自身是善是美。於是便有了意識型態的對抗，階級的對抗。所以從這邊來說是美善的代表，另一面便是所謂的「天涯淪落人」，就是無家可歸的人；因為美善才是我們生命的歸鄉。
2011年6月3日 星期五
不要吃有在做事的人
兩個食人族的人應聘進了IBM。
公司人事主管知道這兩個傢伙每天都要吃人，但基於法令須聘雇一定比例的原住民，於是警告他們：「如果你們膽敢在公司偷吃任何一個人，你們就會立即被炒掉！」
兩個食人族唯唯諾諾地答應，表示絕不會在公司吃人。
兩個月過去了，公司平安無事。
突然有一天，公司有人發現負責打掃公司衛生的清潔工不見了。
於是人事主管非常氣憤，找來兩個食人族怒斥，並當場開除了他們。
出了公司大門，一個食人族馬上對另一個抱怨起來：「我一直警告你不要吃有在幹活的人，你就是不聽！我們兩個月來每天吃一個主管，從協理、經理吃到副理，都沒人發現。你看！現在吃了清潔工，他們馬上就發現了！你真是個豬！」
公司人事主管知道這兩個傢伙每天都要吃人，但基於法令須聘雇一定比例的原住民，於是警告他們：「如果你們膽敢在公司偷吃任何一個人，你們就會立即被炒掉！」
兩個食人族唯唯諾諾地答應，表示絕不會在公司吃人。
兩個月過去了，公司平安無事。
突然有一天，公司有人發現負責打掃公司衛生的清潔工不見了。
於是人事主管非常氣憤，找來兩個食人族怒斥，並當場開除了他們。
出了公司大門，一個食人族馬上對另一個抱怨起來：「我一直警告你不要吃有在幹活的人，你就是不聽！我們兩個月來每天吃一個主管，從協理、經理吃到副理，都沒人發現。你看！現在吃了清潔工，他們馬上就發現了！你真是個豬！」
如何培養會生活懂生命的孩子
主講人：游乾桂 地點：國語日報社
聽說人一輩子看到一個人一眼只有1/61的機率，今天能與大家見面，希望大家把緣分放在心上，我們好「有緣」，好「惜緣」
學習看到孩子的優點
一張白紙上有個黑點，我們通常都是看到那個黑點，這些年透過自己不斷學習，我漸漸看到的是白色的部份。孩子若有85%的優點，15%缺點，大部分的家長都忘記看見他的優點好處．所以，有位心理學家曾說過：「孩子需要一個懂得疼惜他的父母」
有個「比馬龍」定律就是：你用什麼眼光看你的孩子，他就會成為那樣的人。 發明電燈的愛迪生，當學校的老師都放棄他，認為他一無可取，把他帶回家交給他媽媽時說：「笨蛋還給你」，愛迪生的媽媽卻對他說：「別人看不起你，媽媽覺得你不錯」。因此看孩子的角度不同，結果就會不一樣，最重要的是讓孩子有自信。
我曾經在精神病院輔導過一位台大醫科畢業的病人，透過對談瞭解他的成長歷程，發現他從小學到高中從未得過第2名，從中讓我體認到承受高壓力（高處不勝寒）的人容易失敗且敗得很慘！
其實失敗可以帶給人經驗和閱歷，兩者加起來則形成智慧；我們究竟是要培養孩子成為會讀書的人還是有智慧的人？
培養孩子成為具有智慧（思考.想像.創造力）的人
會讀書的人，是從對的答案裡作出對的答案（擁有的是記憶力）；有智慧的人，是從對的答案裡找出錯的地方，或是從錯的答案裡找到對的地方（擁有的是思考想像和創造力）
會思考、會動腦的人可能在學校的表現差強人意，然而記憶無法長久，因為我們的腦總是重複在作記憶和遺忘的工作，許多的答案也隨著時空變化而有不同。")
現有科學知識在8年內許多都被新的結果推翻，例如玉山的高度隨著地殼變動而改變，每年實際高度都不同；1904年萊特兄弟發明飛行器才開始有「飛」的名詞產生；過去速度是低音速，目前是高音速，將來可能是光速．因此，記那麼多東西幹麻？腦袋如果背太多東西，就不可能想很多；若只會背，不會想（思考），腦子就好像被水泥糊起來一樣。
曾經有記者問過我，我對孩子的期望是什麼，我不假思索地回答：健康．快樂和記得愛我。
許多人是用錢養孩子，不是用心；最近自己一直在想：有天我老了，會希望孩子怎麼對我？他們以後會有什麼記憶？會想到爸爸給過他什麼？你想到孩子的又是什麼？我會希望我的孩子能夠想到好多好多，例如：我和兒子是一起騎腳踏車、泡湯、爬山、溯溪的好朋友。
然而，有人每天的生活模式是：早上刷牙、洗臉、罵小孩，晚上是吃飯、沐浴、更衣、罵小孩，希望大家和孩子之間不是這樣的朋友。
教育的目的是教他成為一個人
教育的目的歸要一句話是教他成為一個人。
我們反省一下自己的生活是這樣嗎： r
1．每天忙得像豬，每天作牛作馬（動物）
2．每天活得像機器（會動的人．會走路的殭屍，還是年輕的老頭？）
你的偉大的貢獻只是工作嗎？我們讀了那麼多書是為了工作？還是為了生活？很多人生活就是拚命讀書、努力工作、拚命賺錢，最後是養病。
讀書和工作並沒有最直接的關係，並不是很會讀書就會當總經理，它所靠的是能力；生活就是一種能力（耐），讀書和錢只是一個媒介，最終的目的是懂得生活，也可說是為了編織一個夢想，一個活生生的夢，快樂有趣的夢。
生命是一種慈悲喜捨
生命是一種慈悲喜捨，這比讀書更重要，會成為一輩子受用的資產，也是現今社會所欠缺的東西。
一流的人不慈悲就沒有用，醫生不慈悲，對病患不能視病猶親，就對社會無用；一流的化學家不慈悲，製造毒物來害人就是恐佈分子，也對社會無用。
我有個朋友是醫師，他說他每天開藥時都很掙紮，為了平衡自己，他在開藥的同時，也提供養生資料給病人，希望他們身體健康下次別再來。
其中有個養生方法是：天天要運動．好好睡個覺．慢慢吃頓飯
有人一早起來就喝咖啡和茶，難道一早起來還這麼累嗎？不健康的人，脾氣會不好，就不會以身作則。
最近的詐騙事件頻傳，他們都是很聰明的人，像我就想不出來這種騙術，如果把他們的聰明才智用在正途該有多好。因此，一流未必有用，有用必定一流，希望社會不要充斥著一流而無用的人。
有用的孩子或許他們很質樸，但他們會像金庸筆下的周伯通般「大智若愚」。
培養孩子的內在智慧
人有外在智慧與內在智慧，外在智慧指的是成績和分數，內在智慧則指動機（即主動學習的能力）這是孩子將來智慧的源泉，包含慈悲、尊重和理性。
隋文帝至清乾隆總共出了868個狀元，每個幾乎都沒有什麼出息；曹雪芹（紅樓夢作者）、李時珍（本草綱目作者）等人都是落第的書生：因為曹雪芹的文思澎湃（思考創意取向）因此無法符合八股的科舉制度（記憶取向）
另外，興趣也很重要（如果沒有興趣作一份工作，很難做一輩子），職業只是努力讀書謀求生活的工作（會想退休）；志業則是很喜歡做很開心的工作（永不退休），而慈悲就是一種志業，希望我們能夠培養孩子能以志業的心情去做工作教孩子閱讀自己和大自然二本書有位哲學家說：教孩子要讀二本書：一本是自己，一本叫做自然。希望孩子能夠來閱讀這兩本書，不單用眼睛。
第一本書讀自己，就是指興趣、性向、能耐，能夠演活自己演好自己的人生（擁有自身獨特性）。
有些人是大器晚成者，例如非洲之父史懷哲，他考不上大學，後來是因為拉了一手好手風琴，一位校長破例讓他在該校讀書，他主修歷史，自修文學，30歲的時候才唸醫科，38歲畢業。老頑童劉其偉，他有許多頭銜，工程師、人類學家、冒險家、畫家，他在38歲才開始畫畫，66歲成名，他的一生活得豐富而精采！因此，有的人是大器晚成，有的人生是柳暗花明又一村，有時路轉個彎會更好，成功需要時間，當累積到很豐富時，成功就會來到，就會水到渠成。
很多人，小時了了大未必佳，因為他提早將自己的日月精華用光了；如果2歲就會吊單槓，對他的身體發展會有害處。記得有個長跑選手蒲仲強很早受矚目卻不能長久，有人提早上大學資優生，但他們幾乎沒有童年的生活．例如：有個人12歲上哈佛大學、16歲畢業考上普林斯頓研究所，記者問他：你在哈佛最大的經驗是什麼？他回答：除了寂寞，還是寂寞。
因此，我們不要用大人的角度來要求孩子，時候到了就會水到渠成，該你的就是你的！
第二本書是大自然，不要只是教孩子看書，要多帶孩子看山看水，看古道幽徑星星月亮，從自然中可以學習到很多書本學不到的東西。
例如：颱風來襲時，行道樹東倒西歪，躺下數萬棵，但森林中的樹往往佇立不搖，我發現其中的道理隱在自然的平衡哲學裡，森林的樹枝幹對稱而生，找著最平衡的肌理，於是耐得住風吹雨打，行道樹修修剪前，則弱不禁風。 要給孩子一是活路（演活自己人生的路），二是退路，不會讀書硬要他讀書就會成為死路。人活著常常會忘記兩件事呼吸和快樂，因此只要他還存在（有呼吸）就有希望。就如同「失之東瑜，收之桑榆」的意思．不忘讚美孩子讚美可以用最少的力發揮更大的效果，看到孩子的好處，就要去讚美他，他才會演好他自己，孩子會用父母所看到他的好處，演給父母看。
例如：我女兒很喜歡烹飪，我讚美她：今天一定有一個仙女來過，不然怎麼會變出這麼好的東西出來？女兒就會越作越起勁。 每天孩子一回來，我問的不是你在學校學了什麼？而是：有笑話嗎？現在兒子回到家就會對我說：今天有笑話，聽不聽？ 「量力」而行，現在做不到，來日方長，日後有可能做得到，因此不要讓孩子永續的能力失去了，給孩子自信，他就會告訴自己：我行、我能，我再加加油！自己會為自己加油，未來就會有獨領風騷的機會！
將來的時代是創意取勝的時代，創意就是把兩個不相干的東西結合在一起，例如：WALKMAN就是結合Walk和Man的兩個概念而創造出來的;水管是因為澆花的人要澆好幾處不方便而發明的；透明電梯是因為除了上樓梯外，還想看風景的想法而產生的。
聽說人一輩子看到一個人一眼只有1/61的機率，今天能與大家見面，希望大家把緣分放在心上，我們好「有緣」，好「惜緣」
學習看到孩子的優點
一張白紙上有個黑點，我們通常都是看到那個黑點，這些年透過自己不斷學習，我漸漸看到的是白色的部份。孩子若有85%的優點，15%缺點，大部分的家長都忘記看見他的優點好處．所以，有位心理學家曾說過：「孩子需要一個懂得疼惜他的父母」
有個「比馬龍」定律就是：你用什麼眼光看你的孩子，他就會成為那樣的人。 發明電燈的愛迪生，當學校的老師都放棄他，認為他一無可取，把他帶回家交給他媽媽時說：「笨蛋還給你」，愛迪生的媽媽卻對他說：「別人看不起你，媽媽覺得你不錯」。因此看孩子的角度不同，結果就會不一樣，最重要的是讓孩子有自信。
我曾經在精神病院輔導過一位台大醫科畢業的病人，透過對談瞭解他的成長歷程，發現他從小學到高中從未得過第2名，從中讓我體認到承受高壓力（高處不勝寒）的人容易失敗且敗得很慘！
其實失敗可以帶給人經驗和閱歷，兩者加起來則形成智慧；我們究竟是要培養孩子成為會讀書的人還是有智慧的人？
培養孩子成為具有智慧（思考.想像.創造力）的人
會讀書的人，是從對的答案裡作出對的答案（擁有的是記憶力）；有智慧的人，是從對的答案裡找出錯的地方，或是從錯的答案裡找到對的地方（擁有的是思考想像和創造力）
會思考、會動腦的人可能在學校的表現差強人意，然而記憶無法長久，因為我們的腦總是重複在作記憶和遺忘的工作，許多的答案也隨著時空變化而有不同。")
現有科學知識在8年內許多都被新的結果推翻，例如玉山的高度隨著地殼變動而改變，每年實際高度都不同；1904年萊特兄弟發明飛行器才開始有「飛」的名詞產生；過去速度是低音速，目前是高音速，將來可能是光速．因此，記那麼多東西幹麻？腦袋如果背太多東西，就不可能想很多；若只會背，不會想（思考），腦子就好像被水泥糊起來一樣。
曾經有記者問過我，我對孩子的期望是什麼，我不假思索地回答：健康．快樂和記得愛我。
許多人是用錢養孩子，不是用心；最近自己一直在想：有天我老了，會希望孩子怎麼對我？他們以後會有什麼記憶？會想到爸爸給過他什麼？你想到孩子的又是什麼？我會希望我的孩子能夠想到好多好多，例如：我和兒子是一起騎腳踏車、泡湯、爬山、溯溪的好朋友。
然而，有人每天的生活模式是：早上刷牙、洗臉、罵小孩，晚上是吃飯、沐浴、更衣、罵小孩，希望大家和孩子之間不是這樣的朋友。
教育的目的是教他成為一個人
教育的目的歸要一句話是教他成為一個人。
我們反省一下自己的生活是這樣嗎： r
1．每天忙得像豬，每天作牛作馬（動物）
2．每天活得像機器（會動的人．會走路的殭屍，還是年輕的老頭？）
你的偉大的貢獻只是工作嗎？我們讀了那麼多書是為了工作？還是為了生活？很多人生活就是拚命讀書、努力工作、拚命賺錢，最後是養病。
讀書和工作並沒有最直接的關係，並不是很會讀書就會當總經理，它所靠的是能力；生活就是一種能力（耐），讀書和錢只是一個媒介，最終的目的是懂得生活，也可說是為了編織一個夢想，一個活生生的夢，快樂有趣的夢。
生命是一種慈悲喜捨
生命是一種慈悲喜捨，這比讀書更重要，會成為一輩子受用的資產，也是現今社會所欠缺的東西。
一流的人不慈悲就沒有用，醫生不慈悲，對病患不能視病猶親，就對社會無用；一流的化學家不慈悲，製造毒物來害人就是恐佈分子，也對社會無用。
我有個朋友是醫師，他說他每天開藥時都很掙紮，為了平衡自己，他在開藥的同時，也提供養生資料給病人，希望他們身體健康下次別再來。
其中有個養生方法是：天天要運動．好好睡個覺．慢慢吃頓飯
有人一早起來就喝咖啡和茶，難道一早起來還這麼累嗎？不健康的人，脾氣會不好，就不會以身作則。
最近的詐騙事件頻傳，他們都是很聰明的人，像我就想不出來這種騙術，如果把他們的聰明才智用在正途該有多好。因此，一流未必有用，有用必定一流，希望社會不要充斥著一流而無用的人。
有用的孩子或許他們很質樸，但他們會像金庸筆下的周伯通般「大智若愚」。
培養孩子的內在智慧
人有外在智慧與內在智慧，外在智慧指的是成績和分數，內在智慧則指動機（即主動學習的能力）這是孩子將來智慧的源泉，包含慈悲、尊重和理性。
隋文帝至清乾隆總共出了868個狀元，每個幾乎都沒有什麼出息；曹雪芹（紅樓夢作者）、李時珍（本草綱目作者）等人都是落第的書生：因為曹雪芹的文思澎湃（思考創意取向）因此無法符合八股的科舉制度（記憶取向）
另外，興趣也很重要（如果沒有興趣作一份工作，很難做一輩子），職業只是努力讀書謀求生活的工作（會想退休）；志業則是很喜歡做很開心的工作（永不退休），而慈悲就是一種志業，希望我們能夠培養孩子能以志業的心情去做工作教孩子閱讀自己和大自然二本書有位哲學家說：教孩子要讀二本書：一本是自己，一本叫做自然。希望孩子能夠來閱讀這兩本書，不單用眼睛。
第一本書讀自己，就是指興趣、性向、能耐，能夠演活自己演好自己的人生（擁有自身獨特性）。
有些人是大器晚成者，例如非洲之父史懷哲，他考不上大學，後來是因為拉了一手好手風琴，一位校長破例讓他在該校讀書，他主修歷史，自修文學，30歲的時候才唸醫科，38歲畢業。老頑童劉其偉，他有許多頭銜，工程師、人類學家、冒險家、畫家，他在38歲才開始畫畫，66歲成名，他的一生活得豐富而精采！因此，有的人是大器晚成，有的人生是柳暗花明又一村，有時路轉個彎會更好，成功需要時間，當累積到很豐富時，成功就會來到，就會水到渠成。
很多人，小時了了大未必佳，因為他提早將自己的日月精華用光了；如果2歲就會吊單槓，對他的身體發展會有害處。記得有個長跑選手蒲仲強很早受矚目卻不能長久，有人提早上大學資優生，但他們幾乎沒有童年的生活．例如：有個人12歲上哈佛大學、16歲畢業考上普林斯頓研究所，記者問他：你在哈佛最大的經驗是什麼？他回答：除了寂寞，還是寂寞。
因此，我們不要用大人的角度來要求孩子，時候到了就會水到渠成，該你的就是你的！
第二本書是大自然，不要只是教孩子看書，要多帶孩子看山看水，看古道幽徑星星月亮，從自然中可以學習到很多書本學不到的東西。
例如：颱風來襲時，行道樹東倒西歪，躺下數萬棵，但森林中的樹往往佇立不搖，我發現其中的道理隱在自然的平衡哲學裡，森林的樹枝幹對稱而生，找著最平衡的肌理，於是耐得住風吹雨打，行道樹修修剪前，則弱不禁風。 要給孩子一是活路（演活自己人生的路），二是退路，不會讀書硬要他讀書就會成為死路。人活著常常會忘記兩件事呼吸和快樂，因此只要他還存在（有呼吸）就有希望。就如同「失之東瑜，收之桑榆」的意思．不忘讚美孩子讚美可以用最少的力發揮更大的效果，看到孩子的好處，就要去讚美他，他才會演好他自己，孩子會用父母所看到他的好處，演給父母看。
例如：我女兒很喜歡烹飪，我讚美她：今天一定有一個仙女來過，不然怎麼會變出這麼好的東西出來？女兒就會越作越起勁。 每天孩子一回來，我問的不是你在學校學了什麼？而是：有笑話嗎？現在兒子回到家就會對我說：今天有笑話，聽不聽？ 「量力」而行，現在做不到，來日方長，日後有可能做得到，因此不要讓孩子永續的能力失去了，給孩子自信，他就會告訴自己：我行、我能，我再加加油！自己會為自己加油，未來就會有獨領風騷的機會！
將來的時代是創意取勝的時代，創意就是把兩個不相干的東西結合在一起，例如：WALKMAN就是結合Walk和Man的兩個概念而創造出來的;水管是因為澆花的人要澆好幾處不方便而發明的；透明電梯是因為除了上樓梯外，還想看風景的想法而產生的。
等待的投資
◎文/洪 蘭（中央大學認知神經科學研究所所長）
美國南加州大心理學的講座教授雷恩博士日前在榮總做了一場「腦與暴力行為」的演講，因為他是世界上，唯一掃描過41名殺人犯大腦的人，所以會場擠得滿滿的。
雷恩教授發現，殺人犯的腦果然不一樣，預謀形態的罪犯腦袋，跟我們正常人差不多。但是臨時起意，衝動型的，前腦就非常的不活化。最令人驚訝的是，他報告了一個他在非洲模里西斯做的兒童健康計畫的成果。
他們給100名3到5歲的孩子，「豐富」的生長環境，如額外的營養，像牛奶、魚肝油等，每天二個半小時額外的運動，及額外的活動如說故事給孩子聽、戶外教學，帶去參觀爸爸工作的工廠、磨坊、烘焙坊等。
等到這些孩子長到11歲時，追蹤他們注意力的生理反應，如膚電反應及腦波(EEG)，發現都比在一般家庭中成長的100名對照組孩子，好很多。
到他們17歲及23歲時，再做這兩組孩子比對，發現在反社會行為上有大不同。童年期這2年的特別照顧，發生了影響，他認為差別在於大腦的發展，尤其是海馬迴、胼胝體及額葉的眼眶皮質的部分，因為現在已知這些地方跟暴力行為有關。
他的演講跟我過去的想法一樣，看到了數據，也更令我憂心，因為前一天，我正好從新竹尖石鄉的部落小學演講回來，我看到了原住民教育的盲點，如果雷恩教授是對的，我們現在不改善，以後會付出社會成本。
這些孩子散居深山之中，上學往返費時，所以大部分孩子住校，有的學校住宿孩子高達90％，而且有的是從幼稚園就住校，看到小學一年級的學生，在搓洗自己的衣服，很是不捨。
部落小學的老師流動率很高。有的學校高達80%，教了一年便想請調回平地。因為後山部落皆無公車，除非自己有車，不然困在山區，無法下山。所有老師都很年輕，幾乎沒有老師超過30歲，沒有結婚的老師，有時不知怎樣去帶孩子，尤其不是自己的孩子。
最嚴重的是隔代教養，年輕人都在平地討生活，孩子由祖父母帶。看到幼稚園就住校的孩子，真是令人心酸。一個還要媽媽抱抱的孩子，孤獨地坐在台階上望著夕陽，那個落寞的神情讓我腳步沈重，登不上要離去的車。
一個國家的錢，如果不用在教育上，一定用在監獄上。
雷恩教授的研究指出，大腦發展與暴力行為及反社會行為的關係。童年期只要二年的額外照顧，就可以避免以後很多的社會成本。台灣不是沒有錢，但是沒有用對地方。
教育是百年大計，不能要求立竿見影，馬上見效，它是潛移默化，教化心靈的過程。教育也不是蓋學校、買設備，它最重要的是人，是人的那顆熱忱的心。
對「人」我有信心，因為這一次我們一起上山的，有數位麗林國小很有經驗的老師，她們放棄休假上山做義工。也有義工媽媽，跟我們上去講故事、教勞作，甚至有義工媽媽，為了準備教材做到手指起繭。
我沒有信心的是政府，因為急功近利只看數字的人，會失去人性的柔軟度。我沒有想到部落老師的偏遠加給是依山高來畫分，多少千公尺多少錢，而不是依距離平地的遠近；因此我看到深山裡面的小學老師，因為學校蓋在谷底而不是山頭，一個月少領1000元的津貼。
看到每年跨年晚會或嘉年華會，一次幾百萬的造勢大手筆，為什麼不把這些錢，用來補貼公共汽車，讓部落的人，有交通工具可以下山呢？
美國南加州大心理學的講座教授雷恩博士日前在榮總做了一場「腦與暴力行為」的演講，因為他是世界上，唯一掃描過41名殺人犯大腦的人，所以會場擠得滿滿的。
雷恩教授發現，殺人犯的腦果然不一樣，預謀形態的罪犯腦袋，跟我們正常人差不多。但是臨時起意，衝動型的，前腦就非常的不活化。最令人驚訝的是，他報告了一個他在非洲模里西斯做的兒童健康計畫的成果。
他們給100名3到5歲的孩子，「豐富」的生長環境，如額外的營養，像牛奶、魚肝油等，每天二個半小時額外的運動，及額外的活動如說故事給孩子聽、戶外教學，帶去參觀爸爸工作的工廠、磨坊、烘焙坊等。
等到這些孩子長到11歲時，追蹤他們注意力的生理反應，如膚電反應及腦波(EEG)，發現都比在一般家庭中成長的100名對照組孩子，好很多。
到他們17歲及23歲時，再做這兩組孩子比對，發現在反社會行為上有大不同。童年期這2年的特別照顧，發生了影響，他認為差別在於大腦的發展，尤其是海馬迴、胼胝體及額葉的眼眶皮質的部分，因為現在已知這些地方跟暴力行為有關。
他的演講跟我過去的想法一樣，看到了數據，也更令我憂心，因為前一天，我正好從新竹尖石鄉的部落小學演講回來，我看到了原住民教育的盲點，如果雷恩教授是對的，我們現在不改善，以後會付出社會成本。
這些孩子散居深山之中，上學往返費時，所以大部分孩子住校，有的學校住宿孩子高達90％，而且有的是從幼稚園就住校，看到小學一年級的學生，在搓洗自己的衣服，很是不捨。
部落小學的老師流動率很高。有的學校高達80%，教了一年便想請調回平地。因為後山部落皆無公車，除非自己有車，不然困在山區，無法下山。所有老師都很年輕，幾乎沒有老師超過30歲，沒有結婚的老師，有時不知怎樣去帶孩子，尤其不是自己的孩子。
最嚴重的是隔代教養，年輕人都在平地討生活，孩子由祖父母帶。看到幼稚園就住校的孩子，真是令人心酸。一個還要媽媽抱抱的孩子，孤獨地坐在台階上望著夕陽，那個落寞的神情讓我腳步沈重，登不上要離去的車。
一個國家的錢，如果不用在教育上，一定用在監獄上。
雷恩教授的研究指出，大腦發展與暴力行為及反社會行為的關係。童年期只要二年的額外照顧，就可以避免以後很多的社會成本。台灣不是沒有錢，但是沒有用對地方。
教育是百年大計，不能要求立竿見影，馬上見效，它是潛移默化，教化心靈的過程。教育也不是蓋學校、買設備，它最重要的是人，是人的那顆熱忱的心。
對「人」我有信心，因為這一次我們一起上山的，有數位麗林國小很有經驗的老師，她們放棄休假上山做義工。也有義工媽媽，跟我們上去講故事、教勞作，甚至有義工媽媽，為了準備教材做到手指起繭。
我沒有信心的是政府，因為急功近利只看數字的人，會失去人性的柔軟度。我沒有想到部落老師的偏遠加給是依山高來畫分，多少千公尺多少錢，而不是依距離平地的遠近；因此我看到深山裡面的小學老師，因為學校蓋在谷底而不是山頭，一個月少領1000元的津貼。
看到每年跨年晚會或嘉年華會，一次幾百萬的造勢大手筆，為什麼不把這些錢，用來補貼公共汽車，讓部落的人，有交通工具可以下山呢？
2011年5月25日 星期三
如果漏讀人性，成功總是差一步
中時雜誌
【作者／王溢嘉 出版／有鹿文化】
100篇直搗人性，無所遁逃！
大師出馬，襲捲風潮，攪動陣陣漩渦…… ★即使你不熟知伍子胥、曹操、利瑪竇？你未必想效法楚留香、張愛玲、魯迅？但在人生舞台上，你一定有想扮演好的角色……稱職CEO、足智多謀副手，或者閒雲野鶴、快意人生。王溢嘉最詼諧卻蘊含處世寶典的新書，讓你洞察人性，在人生舞台上抓得住自已，從中習得人生智慧。 ★此書笑看人性、邁向成功，在混沌世代，告訴你人生哲學其實就這麼一回事而已！ ★風靡大陸，創下兩岸暢銷與長銷的王溢嘉，用心理學分析、網路文體的親切、拍案叫絕的筆觸，一次二本笑看人生二件大事：人性與兩性─《如果漏讀人性，成功總是差一步》、《如果沒有女人，男人何必穿褲子》，同場推薦讓你笑中長智慧、雋永看人生。 人生是你選擇的總和，但不管是選擇結婚對象或巧克力，我們實在不必對自己沒有太多選項抱怨，反而應該對自己只有兩三個或三五個選項感到慶幸，因為只有從有限的選項中，我們才能做出讓自己覺得既明智又滿意的抉擇。──王溢嘉 王溢嘉博通心理學、精神分析等理論，並長年觀察人性的社會情境，本書收錄的100篇文章，以中國歷史人物、小說人物、台灣乃至世界各地發生的事例為例，或介紹西方心理學的研究發現，先提問再回答，擴大視野、增加閱讀樂趣，也強調「人同此心，心同此理」。 很多「人性」其實建立在錯覺和幻象之上，這是人性最大的特徵，也是它的盲點和弱點。若能洞悉人性，不僅能夠了解別人，更能認識自己，知己知彼，掙脫這些「人性枷鎖」，並運用人性為自己取得與人溝通應對時的優勢。
《內容摘錄》
序言：認識自己，了解他人的新視窗
很多人都說：「人在江湖，身不由己。」什麼是「江湖」？它其實是「社會」的古典說法；那為什麼會「身不由己」呢？因為大家認為置身於社會中，就會受到各種人情義理、禮法規範的羈絆，不得不衡量許多前因後果、利害得失，而讓人言不由衷、行不合意，做出自覺不想做或讓別人感到訝異的事來。但這似乎太抬舉「江湖」了，其實，一個人在某個社會情境下會有什麼反應，主要根據他的思想、情緒、態度、經驗、期待去從事判斷、擬定策略、做出選擇，而這一系列的過程，通常稱為「人性的表現」。換句話說，「江湖」只是我們展現「人性」的場域，一個人會有什麼表現和反應，主要並非「為人所役使」或「為事所役使」，而是出於自己的「人性反應」。 觀察是瞭解人性的不二法門。江湖非常遼闊，人性也非常多樣，為了讓讀者能做較有系統的了解，我將觀察人性的社會情境分為十大類（自我認知、解讀他人、生命辯解、社會競逐、遊說策略、團體壓力、利益得失……等等），每類再細分為十個子題，每個子題都提供兩種觀察：一是觀照華人社會某一特殊個人（譬如古代的曹操、李世民，現代的徐志摩、公車乘客，小說裡的林黛玉、韋小寶）在某個特殊情境中的個別反應；一是介紹西方心理學界對人們在該特殊情境中最常見反應的研究成果；每篇都以「為什麼」來提出並回答各種相關問題。這樣兼容並蓄，除了希望擴大視野、增加閱讀樂趣外，更在強調「人同此心，心同此理」，大多數人性表現都是沒有中西分別的，是古今相互輝映的。 透過這些社會萬花筒，大家將看到各種可貴的、可敬的、可憐的、可怕的、可笑的、可取的人性。洞悉這些人性，不僅是為了了解別人，更是為了認識自己。就像江湖險惡般，在層層剖析下，大家可能會發現，很多所謂的「人性」其實都建立在錯覺和幻象之上，這可能是人性最大的特徵，也是它的盲點和弱點。但說這些，並不是要敎大家如何利用它們來為自己「謀福利」，而是希望讀者能因瞭解而省悟，掙脫這些「人性枷鎖」，在重新踏入江湖時，不再受它們的束縛和肆虐。 本書是由我在大陸《南方都市報》的每日專欄〈人性探微〉結集而成，並由新華出版社出版中文簡體字版。感謝好友悔之的青睞與催促，讓本書能夠由有鹿文化出版中文繁體字版，我也乘這個機會更動了書中部分的事例，希望大家在閱讀時能更有親切感。 【內文節選二】輯一：自我認知裡的人性
界定自我：歐陽鋒為什麼問「我是誰？」
應該將「我」放在「二十個籃子裡」。 在《射鵰英雄傳》裡，武林群英在華山論劍，黃蓉利用詭計將西毒歐陽鋒逼瘋，而讓他一再失神自問：「我是誰？」金庸形容他「側頭苦苦思索，但腦中混亂一團，愈要追尋自己是誰，愈是想不明白」，最後還逢人就問「我是誰？」有人因此而稱歐陽鋒是《射鵰英雄傳》裡的哲學家。 凡是有點哲學的人都會問：「我是誰？」但多數人又都不夠哲學，通常在剛剛發問不到一分鐘，就又轉頭去做別的事情；再次發問也許已是兩年或十年後的事。其實，回答「我是誰？」就等於回答了人生最基本也最重要的問題。但多數人一生花在思考和回答這個問題上的時間可能不會超過三個鐘頭，說起來實在有點荒謬。真正的癥結不是大家沒興趣去想，而是想得不太對。基於人類思維的特性，多數人不是想用一句簡單的話作出結論（譬如「我是個混球」），就是找不到一個恰當的形容或定義，但這都犯了想「將我放在一個籃子裡」的謬誤。 「我是誰？」不只是個哲學問題，更是個心理學問題、人性問題。這個問題何等重要，你不能只將它放在一個籃子裡，而至少要將它放在二十個籃子裡。心理學家為了瞭解一個人的自我概念，通常會請他完成「我是 」這樣的句子。但不是填進一個詞，而是填進二十個詞句。從每個人所完成的句子裡，譬如「我是知識分子」、「我是夢想家」、「我是賢妻良母」、「我是不見棺材不落淚」、「我是孤獨的」……，不只可以看出一個人如何界定自我，還可以看出其他訊息。 譬如「我是夢想家」主張個人的特殊性，「我是賢妻良母」強調與他人的關連性，「我是不見棺材不落淚」在說明主觀個性，「我是孤獨的」在描繪心情基調。有些人認為要對「我」做出二十個不同的描述相當困難，但有些人卻覺得意猶未盡。研究顯示，一個人能做越多樣的自我描述，表示他的自我概念越複雜，生活越多采多姿，生命的根基越深厚，越不會在風雨中飄搖，進退失據。 想要「認識你自己」，那就先回答「我是誰？」拿出紙和筆寫出二十個答案。它們就好像你生命輿圖裡的二十個定位點，不僅能讓你更清楚、更具體地看到你的自我概念，而且可以用來修正你的人生航向。 【內文節選三】輯三：生命辯解下的人性
生命的自主：東方不敗為什麼喜歡繡花？
只要是「心甘情願」的選擇，那就是一種幸福。 看過《笑傲江湖》的朋友都知道，東方不敗為了練《葵花寶典》裡的武學而「揮劍自宮」，變得不男不女。當任我行和令狐沖來到黑木崖，看到原本堂堂男子漢的東方不敗居然變成說話嗲聲嗲氣，臉抹濃香脂粉，身穿嬌豔花衣，手拿繡花針在刺繡的「人妖」後，不僅訝異，甚至為他感到「可憐」。但東方不敗似乎樂在其中，而且還說他就是因為修習《葵花寶典》才「慢慢悟到了人生妙諦」，覺得做女人好過男人百倍。 東方不敗的改變讓人想起太監，但絕大多數太監對自己的遭遇都是無奈、哀傷甚至憤恨，東方不敗為什麼反而能甘之如飴呢？最主要的原因是那是出於他「自己的選擇」，他是「欲練神功」而「揮劍自宮」的。一件事情是否出於自己的選擇，會深深影響我們對其後果的認知。譬如早上搭公車去上班是很多人都有的痛苦經驗，搭乘的時間越久壓力應該越大才對，但瑞典心理學家對每天搭擁擠的通勤火車前往斯德哥爾摩上班的乘客的研究卻顯示，在起站就上車乘客的壓力和痛苦指數（尿液中腎上腺素濃度增加的程度）反而低於在中點站才上車的乘客。為什麼呢？因為他們對擁擠有較大的「自主選擇權」，他們可以選擇坐著或站著，以及坐在哪裡或站在哪裡，這使得擁擠變得較能忍受。 心理學家金巴鐸則做過另一個實驗：先讓一群受測者接受痛苦的電擊，並記錄下每個人在被電時的主觀感受、行為反應及生理變化。然後讓部分受測者接受第二輪的電擊，但接受的原因各不相同，甲組受測者是「能獲得金錢的酬勞」，乙組是在「為科學做出奉獻」的社會壓力下參加的，丙組則是出於「個人自己的選擇」。結果發現，出於自己選擇的第三組不僅報告說第二輪電擊不像第一輪那樣痛，其行為反應和生理變化也顯示他們確實比第一輪平靜許多。而其他兩組三方面的變化都不大。這表示，即使是一件痛苦的事，如果能承認那是出於自己的選擇，自己願意承擔，它就不會再那麼讓人感到痛苦，而且你個人的身心也都會變得比較健康。 如果你的人生都是來自你心甘情願的選擇，或者能將它們視為是你「心甘情願的選擇」，那不只比較健康，而且還會有幸福的感覺。這才是真正的「東方不敗」。 【內文節選四】輯五：人情好惡裡的人性
馬屁分野：薛寶釵為什麼能討賈母歡心？
有效的讚美與無效的諂媚，只差那麼一點點。 在《紅樓夢》的黛釵兩位佳麗中，賈母顯然是更喜歡薛寶釵，後來還將她許配給賈寶玉，這除了寶釵性格開朗溫厚，較得人緣外，跟她的善於奉承和讚美賈母也有很大關係。譬如生日請戲班子來唱戲，薛寶釵知道賈母「喜熱鬧戲文」，在點戲時就特別點了《西遊記》猴兒戲，讓賈母高興。而在賈母提起鳳姐的「巧」時，寶釵便說：「我來了這麼多年，留神看起來，二嫂子憑她怎麼巧，再巧不過老太太去。」這句讚美真的說到賈母的心坎上，自覺很「巧」的賈母果然高興地接著說：「我如今老了，哪裡還巧什麼。當日我像鳳哥這麼大年紀，比她還來得呢。」 大家都知道，奉承是討人喜歡的一種方法，但奉承必須「投其所好」，如果對方喜歡聽音樂會，你卻請他去看籃球賽，那效果就會大打折扣。薛寶釵能以賈母的喜好而非自己的喜好去點戲，顯示她在這方面的工夫很到家。 讚美也是我們博取他人好感的重要途徑，但讚美其實有兩種：一種是「有效的讚美」，稱讚的是對方的確有或他自認為具有的優點，而且要不留痕跡，讓人聽了覺得很正點、貼心。另一種則是「無效的讚美」，稱許的是對方沒有或他自認為沒有的優點，或者說得太露骨，讓人覺得「虛假」，結果往往就變成了拍到馬腿的馬屁。薛寶釵對賈母的讚美非常「有效」，因為它是在賈母提起鳳姐時，她才借風使力，而且她誇讚的是賈母感到自豪的優點。 實驗顯示，一個自覺漂亮而不聰明的人，喜歡別人讚美他漂亮，但不見得喜歡別人讚美他聰明。所以，合適而明智的讚美並非要將沒有說成有，或將一分誇大成十分；而是將五分說成八分或九分即可。寶釵誇讚賈母「巧」，讓賈母想起了「當年勇」，不過她也知道如今已不比從前，因為每個人都有自知之明，過分誇大的讚美不僅無效，而且會讓對方懷疑你是在諷刺。如果當時還有旁觀者在場，那你的讚美還可能會被其他人認為是在諂媚。 在《紅樓夢》裡，薛寶釵是一個比較「識大體」的人，這個「識」，有一大部分是來自她對人性的了解和掌握。如何以「有效的方式」讓人喜歡，就是最基本的功夫。
【作者／王溢嘉 出版／有鹿文化】
100篇直搗人性，無所遁逃！
大師出馬，襲捲風潮，攪動陣陣漩渦…… ★即使你不熟知伍子胥、曹操、利瑪竇？你未必想效法楚留香、張愛玲、魯迅？但在人生舞台上，你一定有想扮演好的角色……稱職CEO、足智多謀副手，或者閒雲野鶴、快意人生。王溢嘉最詼諧卻蘊含處世寶典的新書，讓你洞察人性，在人生舞台上抓得住自已，從中習得人生智慧。 ★此書笑看人性、邁向成功，在混沌世代，告訴你人生哲學其實就這麼一回事而已！ ★風靡大陸，創下兩岸暢銷與長銷的王溢嘉，用心理學分析、網路文體的親切、拍案叫絕的筆觸，一次二本笑看人生二件大事：人性與兩性─《如果漏讀人性，成功總是差一步》、《如果沒有女人，男人何必穿褲子》，同場推薦讓你笑中長智慧、雋永看人生。 人生是你選擇的總和，但不管是選擇結婚對象或巧克力，我們實在不必對自己沒有太多選項抱怨，反而應該對自己只有兩三個或三五個選項感到慶幸，因為只有從有限的選項中，我們才能做出讓自己覺得既明智又滿意的抉擇。──王溢嘉 王溢嘉博通心理學、精神分析等理論，並長年觀察人性的社會情境，本書收錄的100篇文章，以中國歷史人物、小說人物、台灣乃至世界各地發生的事例為例，或介紹西方心理學的研究發現，先提問再回答，擴大視野、增加閱讀樂趣，也強調「人同此心，心同此理」。 很多「人性」其實建立在錯覺和幻象之上，這是人性最大的特徵，也是它的盲點和弱點。若能洞悉人性，不僅能夠了解別人，更能認識自己，知己知彼，掙脫這些「人性枷鎖」，並運用人性為自己取得與人溝通應對時的優勢。
《內容摘錄》
序言：認識自己，了解他人的新視窗
很多人都說：「人在江湖，身不由己。」什麼是「江湖」？它其實是「社會」的古典說法；那為什麼會「身不由己」呢？因為大家認為置身於社會中，就會受到各種人情義理、禮法規範的羈絆，不得不衡量許多前因後果、利害得失，而讓人言不由衷、行不合意，做出自覺不想做或讓別人感到訝異的事來。但這似乎太抬舉「江湖」了，其實，一個人在某個社會情境下會有什麼反應，主要根據他的思想、情緒、態度、經驗、期待去從事判斷、擬定策略、做出選擇，而這一系列的過程，通常稱為「人性的表現」。換句話說，「江湖」只是我們展現「人性」的場域，一個人會有什麼表現和反應，主要並非「為人所役使」或「為事所役使」，而是出於自己的「人性反應」。 觀察是瞭解人性的不二法門。江湖非常遼闊，人性也非常多樣，為了讓讀者能做較有系統的了解，我將觀察人性的社會情境分為十大類（自我認知、解讀他人、生命辯解、社會競逐、遊說策略、團體壓力、利益得失……等等），每類再細分為十個子題，每個子題都提供兩種觀察：一是觀照華人社會某一特殊個人（譬如古代的曹操、李世民，現代的徐志摩、公車乘客，小說裡的林黛玉、韋小寶）在某個特殊情境中的個別反應；一是介紹西方心理學界對人們在該特殊情境中最常見反應的研究成果；每篇都以「為什麼」來提出並回答各種相關問題。這樣兼容並蓄，除了希望擴大視野、增加閱讀樂趣外，更在強調「人同此心，心同此理」，大多數人性表現都是沒有中西分別的，是古今相互輝映的。 透過這些社會萬花筒，大家將看到各種可貴的、可敬的、可憐的、可怕的、可笑的、可取的人性。洞悉這些人性，不僅是為了了解別人，更是為了認識自己。就像江湖險惡般，在層層剖析下，大家可能會發現，很多所謂的「人性」其實都建立在錯覺和幻象之上，這可能是人性最大的特徵，也是它的盲點和弱點。但說這些，並不是要敎大家如何利用它們來為自己「謀福利」，而是希望讀者能因瞭解而省悟，掙脫這些「人性枷鎖」，在重新踏入江湖時，不再受它們的束縛和肆虐。 本書是由我在大陸《南方都市報》的每日專欄〈人性探微〉結集而成，並由新華出版社出版中文簡體字版。感謝好友悔之的青睞與催促，讓本書能夠由有鹿文化出版中文繁體字版，我也乘這個機會更動了書中部分的事例，希望大家在閱讀時能更有親切感。 【內文節選二】輯一：自我認知裡的人性
界定自我：歐陽鋒為什麼問「我是誰？」
應該將「我」放在「二十個籃子裡」。 在《射鵰英雄傳》裡，武林群英在華山論劍，黃蓉利用詭計將西毒歐陽鋒逼瘋，而讓他一再失神自問：「我是誰？」金庸形容他「側頭苦苦思索，但腦中混亂一團，愈要追尋自己是誰，愈是想不明白」，最後還逢人就問「我是誰？」有人因此而稱歐陽鋒是《射鵰英雄傳》裡的哲學家。 凡是有點哲學的人都會問：「我是誰？」但多數人又都不夠哲學，通常在剛剛發問不到一分鐘，就又轉頭去做別的事情；再次發問也許已是兩年或十年後的事。其實，回答「我是誰？」就等於回答了人生最基本也最重要的問題。但多數人一生花在思考和回答這個問題上的時間可能不會超過三個鐘頭，說起來實在有點荒謬。真正的癥結不是大家沒興趣去想，而是想得不太對。基於人類思維的特性，多數人不是想用一句簡單的話作出結論（譬如「我是個混球」），就是找不到一個恰當的形容或定義，但這都犯了想「將我放在一個籃子裡」的謬誤。 「我是誰？」不只是個哲學問題，更是個心理學問題、人性問題。這個問題何等重要，你不能只將它放在一個籃子裡，而至少要將它放在二十個籃子裡。心理學家為了瞭解一個人的自我概念，通常會請他完成「我是 」這樣的句子。但不是填進一個詞，而是填進二十個詞句。從每個人所完成的句子裡，譬如「我是知識分子」、「我是夢想家」、「我是賢妻良母」、「我是不見棺材不落淚」、「我是孤獨的」……，不只可以看出一個人如何界定自我，還可以看出其他訊息。 譬如「我是夢想家」主張個人的特殊性，「我是賢妻良母」強調與他人的關連性，「我是不見棺材不落淚」在說明主觀個性，「我是孤獨的」在描繪心情基調。有些人認為要對「我」做出二十個不同的描述相當困難，但有些人卻覺得意猶未盡。研究顯示，一個人能做越多樣的自我描述，表示他的自我概念越複雜，生活越多采多姿，生命的根基越深厚，越不會在風雨中飄搖，進退失據。 想要「認識你自己」，那就先回答「我是誰？」拿出紙和筆寫出二十個答案。它們就好像你生命輿圖裡的二十個定位點，不僅能讓你更清楚、更具體地看到你的自我概念，而且可以用來修正你的人生航向。 【內文節選三】輯三：生命辯解下的人性
生命的自主：東方不敗為什麼喜歡繡花？
只要是「心甘情願」的選擇，那就是一種幸福。 看過《笑傲江湖》的朋友都知道，東方不敗為了練《葵花寶典》裡的武學而「揮劍自宮」，變得不男不女。當任我行和令狐沖來到黑木崖，看到原本堂堂男子漢的東方不敗居然變成說話嗲聲嗲氣，臉抹濃香脂粉，身穿嬌豔花衣，手拿繡花針在刺繡的「人妖」後，不僅訝異，甚至為他感到「可憐」。但東方不敗似乎樂在其中，而且還說他就是因為修習《葵花寶典》才「慢慢悟到了人生妙諦」，覺得做女人好過男人百倍。 東方不敗的改變讓人想起太監，但絕大多數太監對自己的遭遇都是無奈、哀傷甚至憤恨，東方不敗為什麼反而能甘之如飴呢？最主要的原因是那是出於他「自己的選擇」，他是「欲練神功」而「揮劍自宮」的。一件事情是否出於自己的選擇，會深深影響我們對其後果的認知。譬如早上搭公車去上班是很多人都有的痛苦經驗，搭乘的時間越久壓力應該越大才對，但瑞典心理學家對每天搭擁擠的通勤火車前往斯德哥爾摩上班的乘客的研究卻顯示，在起站就上車乘客的壓力和痛苦指數（尿液中腎上腺素濃度增加的程度）反而低於在中點站才上車的乘客。為什麼呢？因為他們對擁擠有較大的「自主選擇權」，他們可以選擇坐著或站著，以及坐在哪裡或站在哪裡，這使得擁擠變得較能忍受。 心理學家金巴鐸則做過另一個實驗：先讓一群受測者接受痛苦的電擊，並記錄下每個人在被電時的主觀感受、行為反應及生理變化。然後讓部分受測者接受第二輪的電擊，但接受的原因各不相同，甲組受測者是「能獲得金錢的酬勞」，乙組是在「為科學做出奉獻」的社會壓力下參加的，丙組則是出於「個人自己的選擇」。結果發現，出於自己選擇的第三組不僅報告說第二輪電擊不像第一輪那樣痛，其行為反應和生理變化也顯示他們確實比第一輪平靜許多。而其他兩組三方面的變化都不大。這表示，即使是一件痛苦的事，如果能承認那是出於自己的選擇，自己願意承擔，它就不會再那麼讓人感到痛苦，而且你個人的身心也都會變得比較健康。 如果你的人生都是來自你心甘情願的選擇，或者能將它們視為是你「心甘情願的選擇」，那不只比較健康，而且還會有幸福的感覺。這才是真正的「東方不敗」。 【內文節選四】輯五：人情好惡裡的人性
馬屁分野：薛寶釵為什麼能討賈母歡心？
有效的讚美與無效的諂媚，只差那麼一點點。 在《紅樓夢》的黛釵兩位佳麗中，賈母顯然是更喜歡薛寶釵，後來還將她許配給賈寶玉，這除了寶釵性格開朗溫厚，較得人緣外，跟她的善於奉承和讚美賈母也有很大關係。譬如生日請戲班子來唱戲，薛寶釵知道賈母「喜熱鬧戲文」，在點戲時就特別點了《西遊記》猴兒戲，讓賈母高興。而在賈母提起鳳姐的「巧」時，寶釵便說：「我來了這麼多年，留神看起來，二嫂子憑她怎麼巧，再巧不過老太太去。」這句讚美真的說到賈母的心坎上，自覺很「巧」的賈母果然高興地接著說：「我如今老了，哪裡還巧什麼。當日我像鳳哥這麼大年紀，比她還來得呢。」 大家都知道，奉承是討人喜歡的一種方法，但奉承必須「投其所好」，如果對方喜歡聽音樂會，你卻請他去看籃球賽，那效果就會大打折扣。薛寶釵能以賈母的喜好而非自己的喜好去點戲，顯示她在這方面的工夫很到家。 讚美也是我們博取他人好感的重要途徑，但讚美其實有兩種：一種是「有效的讚美」，稱讚的是對方的確有或他自認為具有的優點，而且要不留痕跡，讓人聽了覺得很正點、貼心。另一種則是「無效的讚美」，稱許的是對方沒有或他自認為沒有的優點，或者說得太露骨，讓人覺得「虛假」，結果往往就變成了拍到馬腿的馬屁。薛寶釵對賈母的讚美非常「有效」，因為它是在賈母提起鳳姐時，她才借風使力，而且她誇讚的是賈母感到自豪的優點。 實驗顯示，一個自覺漂亮而不聰明的人，喜歡別人讚美他漂亮，但不見得喜歡別人讚美他聰明。所以，合適而明智的讚美並非要將沒有說成有，或將一分誇大成十分；而是將五分說成八分或九分即可。寶釵誇讚賈母「巧」，讓賈母想起了「當年勇」，不過她也知道如今已不比從前，因為每個人都有自知之明，過分誇大的讚美不僅無效，而且會讓對方懷疑你是在諷刺。如果當時還有旁觀者在場，那你的讚美還可能會被其他人認為是在諂媚。 在《紅樓夢》裡，薛寶釵是一個比較「識大體」的人，這個「識」，有一大部分是來自她對人性的了解和掌握。如何以「有效的方式」讓人喜歡，就是最基本的功夫。
2011年5月23日 星期一
好書導讀／表達憤怒 態度要果決
【經濟日報╱本報訊】
或許現在的你，已經累積了一些生活歷練，所以你知道當自己表達憤怒時，可能會有些不好的狀況出現。因此，當別人對你不好的時候，你可能什麼也不說，只是暗自在心中惱火，這通常會帶來所謂的「積怨」。但等你最後真的表達自己的感受時，你的反應又太過強烈、激憤，而且沒有任何作用。
這正是為憤怒所苦的人通常會出現的模式──他們不知道該如何用有建設性的方式來表達他們的感受，或是如何直接表明他們想要什麼。如果這樣的模式符合你的狀況，那麼，現在就是學習如何在與別人相處時擁有果決態度的時候了。
當你擁有果決的態度，你就會在試著降低衝突程度並找出問題解決方法時，使用適當的言詞，同時做出適當的處置。注意我們的用詞：「試著」──我們相信果決的溝通方式，最有可能幫助你把問題解決，但這並沒有絕對的保證。
茱蒂絲是一位42歲的已婚主管，育有兩子。平常她和老闆瑪拉雅相處得還不錯，但是，只要瑪拉雅安排了外出旅行的行程，卻沒有事先告知茱蒂絲時，茱蒂絲就會非常生氣。因為瑪拉雅的出差行程，通常都會影響到茱蒂絲的家庭時間。
她經常為了要達到瑪拉雅的要求而更改她與家人的計畫。在心裡，她很憤怒也很厭惡這種狀況，所以她開始考慮要換新工作。
如果茱蒂絲能夠以果決的態度，去面對觸發他們憤怒情緒的人，那麼，他們的問題很可能可以得到合理的解決。但我們也了解，果決的態度有時可能不會帶來你想要的結果。這就是為什麼果決的態度，要和其他憤怒控制技巧一起搭配使用。
當你用果決的態度處理事情時，記得要看著對方，並且保持放鬆，並讓自己帶有令人愉快的態度和堅定的語調。並且記住，你的任務是找出一個雙贏的解決方式，所以必須傾聽對方說話。畢竟，人們都喜歡有人聽他們說話。
表現果決態度最有效的方法，就是在句子一開頭說：「我覺得……」這個簡單的開場白力量非常強大，它能幫助你與家人、朋友和同事間建立起穩固的連結。說話時不要語帶指責，只要表達你的感受就好。只要稍加練習，你就能夠培養出很有價值的技巧，不但能減少衝突的發生，也能降低你日常生活中憤怒的機會。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
或許現在的你，已經累積了一些生活歷練，所以你知道當自己表達憤怒時，可能會有些不好的狀況出現。因此，當別人對你不好的時候，你可能什麼也不說，只是暗自在心中惱火，這通常會帶來所謂的「積怨」。但等你最後真的表達自己的感受時，你的反應又太過強烈、激憤，而且沒有任何作用。
這正是為憤怒所苦的人通常會出現的模式──他們不知道該如何用有建設性的方式來表達他們的感受，或是如何直接表明他們想要什麼。如果這樣的模式符合你的狀況，那麼，現在就是學習如何在與別人相處時擁有果決態度的時候了。
當你擁有果決的態度，你就會在試著降低衝突程度並找出問題解決方法時，使用適當的言詞，同時做出適當的處置。注意我們的用詞：「試著」──我們相信果決的溝通方式，最有可能幫助你把問題解決，但這並沒有絕對的保證。
茱蒂絲是一位42歲的已婚主管，育有兩子。平常她和老闆瑪拉雅相處得還不錯，但是，只要瑪拉雅安排了外出旅行的行程，卻沒有事先告知茱蒂絲時，茱蒂絲就會非常生氣。因為瑪拉雅的出差行程，通常都會影響到茱蒂絲的家庭時間。
她經常為了要達到瑪拉雅的要求而更改她與家人的計畫。在心裡，她很憤怒也很厭惡這種狀況，所以她開始考慮要換新工作。
如果茱蒂絲能夠以果決的態度，去面對觸發他們憤怒情緒的人，那麼，他們的問題很可能可以得到合理的解決。但我們也了解，果決的態度有時可能不會帶來你想要的結果。這就是為什麼果決的態度，要和其他憤怒控制技巧一起搭配使用。
當你用果決的態度處理事情時，記得要看著對方，並且保持放鬆，並讓自己帶有令人愉快的態度和堅定的語調。並且記住，你的任務是找出一個雙贏的解決方式，所以必須傾聽對方說話。畢竟，人們都喜歡有人聽他們說話。
表現果決態度最有效的方法，就是在句子一開頭說：「我覺得……」這個簡單的開場白力量非常強大，它能幫助你與家人、朋友和同事間建立起穩固的連結。說話時不要語帶指責，只要表達你的感受就好。只要稍加練習，你就能夠培養出很有價值的技巧，不但能減少衝突的發生，也能降低你日常生活中憤怒的機會。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
創業智囊團／王永福 簡報出頭天
【經濟日報╱彭蕙珍】
對上班族來說，簡報是工作中很重要的一環，但是如何做好一分簡報？果子創新副總經理王永福表示，他閱讀各行各業至少上千分簡報，發現很多人在製作簡報時有些盲點，最常犯錯誤是《簡報聖經》中指出的「簡報五戒」：沒重點、沒好處、沒次序、太瑣碎、太長。
他強調：「簡報不是傳達資料，而是說服聽眾。」先了解簡報的目的是什麼，將它放在心裡，再開始製作文字、配合圖片或影片，在簡報的過程中想好肢體語言、穿什麼樣的衣服、現場燈光等，每一個仔細安排好的細節都是為了增加簡報的說服力。
做簡報 要會說故事
王永福分析，一分好的簡報要有故事性、強而有力的結構、將複雜的事情簡單地說，並且透過肢體語言來說服聽者。為了做好一分簡報，他會花費相當多的精神，日以繼夜思索，包括如何安排演講的節奏，讓聽眾過了很久依然記得演講的內容，而90分鐘的課程，他會花費10至30倍的時間準備，運用心智圖或便利貼思考每一張投影片的內容。
「我的書桌牆上貼滿了便利貼。」王永福說，在製作簡報之前，他會在腦中構思所有的細節，內容包含了圖表、影片及文字，先將他們畫在便利貼，貼在牆上，貼完後再將他們分組，理清每個群組間的關係，機動調整，等到完全確認內容後，再到電腦前，將他們化為電子檔。這個過程猶如導演拍電影時手繪的分鏡圖，每一個步驟都經過仔細算計。
他說明：「製作完成的簡報檔，還要不停地練習，以掌握簡報的速度和節奏。」
王永福擁有六年以上的簡報教學經驗，這分工作是他的創業。當決定創業時，他鎖定兩個目標，只教簡報，以及只教上市櫃公司。
網上出發 打響口碑
他表示，這個市場相當小，剛開始的二至三年的草創期，相當辛苦，曾經苦到口袋裡只有1,000元。透過網路及口碑，目前已為上百家上市櫃公司教授簡報，每個小時的鐘點費萬元起跳，一天收入高達五、六萬元。
他的創業受惠於網路及部落格崛起。曾經當過保險業務員的他，在工作時負責教育訓練，過程中，發現自己相當喜歡授課，並且成立自己的部落格，在網路上分享各式各樣的授課心得，其中簡報的課程，大受好評，多年前只要在Google輸入「簡報技巧」，能立刻找到他的網站。當各公司有簡報課程需求時，會主動聯絡他。
王永福說：「在創業的過程中，我從來沒有主動開發客戶，大多是客戶主動連絡我。」由於沒有主動開發，創業的第二、三年時較難熬。
熱忱授業 做足功課
他的第一家客戶是透過朋友介紹的某上市櫃科技公司。由於他對授課相當有熱忱，願意花很多時間在工作中，將這件事做到最好，所以授課前他會做足準備功夫，例如要求客戶提供上課名單，了解每個學員的背景；事先提供簡報，以了解大家的問題。
甚至，授課前，他會走一趟場地，了解實際的狀況，以便於調整自己的授課。這樣做，如同歌手在演唱前會先預演，了解現場的麥克風、燈光效果，掌握舞台狀況，如何走位。
即使到現在，無論是上課或是演講前，他仍會要求主辦單位提供以上資訊，若是學員有部落格或是臉書（Facebook），他會逐一事先了解每位學員平時在網路上做些什麼，他的興趣是什麼？上課期間，他會給每一位學員簡報功課，要求他們交作業，回家後依照每個簡報，錄製五分鐘的檔案，告訴學員應該注意及修改那些地方，當學員修改完成後，下回上課，再一一上台演練。
王永福說：「上我的課不輕鬆，但是我會讓每位學員知道，你認真，我比你更認真。」
上完課後，王永福會將上課的狀況，以及學員的心得，放在部落格中，一方面是做個結案報告，另一方面是累積知名度。
「當某上市櫃科技公司，發現我曾經為某公司上過課，自然會主動徵詢，是否能邀請我來授課。」目前，他上過的上市櫃公司產業相當多元，如富士康、趨勢科技、諾基亞西門子、東元電機、兆豐金控、貝萊德美林、醫院等。
【2011/05/19 經濟日報】
對上班族來說，簡報是工作中很重要的一環，但是如何做好一分簡報？果子創新副總經理王永福表示，他閱讀各行各業至少上千分簡報，發現很多人在製作簡報時有些盲點，最常犯錯誤是《簡報聖經》中指出的「簡報五戒」：沒重點、沒好處、沒次序、太瑣碎、太長。
他強調：「簡報不是傳達資料，而是說服聽眾。」先了解簡報的目的是什麼，將它放在心裡，再開始製作文字、配合圖片或影片，在簡報的過程中想好肢體語言、穿什麼樣的衣服、現場燈光等，每一個仔細安排好的細節都是為了增加簡報的說服力。
做簡報 要會說故事
王永福分析，一分好的簡報要有故事性、強而有力的結構、將複雜的事情簡單地說，並且透過肢體語言來說服聽者。為了做好一分簡報，他會花費相當多的精神，日以繼夜思索，包括如何安排演講的節奏，讓聽眾過了很久依然記得演講的內容，而90分鐘的課程，他會花費10至30倍的時間準備，運用心智圖或便利貼思考每一張投影片的內容。
「我的書桌牆上貼滿了便利貼。」王永福說，在製作簡報之前，他會在腦中構思所有的細節，內容包含了圖表、影片及文字，先將他們畫在便利貼，貼在牆上，貼完後再將他們分組，理清每個群組間的關係，機動調整，等到完全確認內容後，再到電腦前，將他們化為電子檔。這個過程猶如導演拍電影時手繪的分鏡圖，每一個步驟都經過仔細算計。
他說明：「製作完成的簡報檔，還要不停地練習，以掌握簡報的速度和節奏。」
王永福擁有六年以上的簡報教學經驗，這分工作是他的創業。當決定創業時，他鎖定兩個目標，只教簡報，以及只教上市櫃公司。
網上出發 打響口碑
他表示，這個市場相當小，剛開始的二至三年的草創期，相當辛苦，曾經苦到口袋裡只有1,000元。透過網路及口碑，目前已為上百家上市櫃公司教授簡報，每個小時的鐘點費萬元起跳，一天收入高達五、六萬元。
他的創業受惠於網路及部落格崛起。曾經當過保險業務員的他，在工作時負責教育訓練，過程中，發現自己相當喜歡授課，並且成立自己的部落格，在網路上分享各式各樣的授課心得，其中簡報的課程，大受好評，多年前只要在Google輸入「簡報技巧」，能立刻找到他的網站。當各公司有簡報課程需求時，會主動聯絡他。
王永福說：「在創業的過程中，我從來沒有主動開發客戶，大多是客戶主動連絡我。」由於沒有主動開發，創業的第二、三年時較難熬。
熱忱授業 做足功課
他的第一家客戶是透過朋友介紹的某上市櫃科技公司。由於他對授課相當有熱忱，願意花很多時間在工作中，將這件事做到最好，所以授課前他會做足準備功夫，例如要求客戶提供上課名單，了解每個學員的背景；事先提供簡報，以了解大家的問題。
甚至，授課前，他會走一趟場地，了解實際的狀況，以便於調整自己的授課。這樣做，如同歌手在演唱前會先預演，了解現場的麥克風、燈光效果，掌握舞台狀況，如何走位。
即使到現在，無論是上課或是演講前，他仍會要求主辦單位提供以上資訊，若是學員有部落格或是臉書（Facebook），他會逐一事先了解每位學員平時在網路上做些什麼，他的興趣是什麼？上課期間，他會給每一位學員簡報功課，要求他們交作業，回家後依照每個簡報，錄製五分鐘的檔案，告訴學員應該注意及修改那些地方，當學員修改完成後，下回上課，再一一上台演練。
王永福說：「上我的課不輕鬆，但是我會讓每位學員知道，你認真，我比你更認真。」
上完課後，王永福會將上課的狀況，以及學員的心得，放在部落格中，一方面是做個結案報告，另一方面是累積知名度。
「當某上市櫃科技公司，發現我曾經為某公司上過課，自然會主動徵詢，是否能邀請我來授課。」目前，他上過的上市櫃公司產業相當多元，如富士康、趨勢科技、諾基亞西門子、東元電機、兆豐金控、貝萊德美林、醫院等。
【2011/05/19 經濟日報】
好書導讀／職場贏家 從改變脾氣做起
【經濟日報╱摘自暢銷書《不抓狂的管理術》】
在人生中，發生什麼狀況才會促使你改變脾氣？也許你知道，當你怒吼、尖叫、疏離或板起臉時會讓周遭的人活受罪，同時也造成自己在工作、家庭、友誼或健康上的問題，甚至有觸法之餘。其實這些問題，都可被看成是一個警示：你得做些改變了。
改變的理由，可以單純地只因為想要一分更舒適的人生：或許想營造更平和的家庭氣氛，所以想降低你的憤怒；或許想要擁有更圓滿的朋友與家庭關係；又或許你想要在職場上有更好的升遷機會。無論是被動的改變或是主動的改變，有兩個重要理由：1.知道你目前的憤怒反應是沒有用的；2.想找到更好的方法面對人生困境。
當然，有些人會選擇不要改變，因為這些人看不到憤怒所帶來的壞處，且認為他們的憤怒絕對有理。他們會說：「如果小孩不聽你的話，你不會生氣嗎？如果你老公一直在看別的女人，你不會生氣嗎？如果你老婆一直亂花錢，你不會生氣嗎？如果朋友說話不算話，你不會生氣嗎？如果你提了個很好的建議卻沒人理你，你不會生氣嗎？…」對他們來說，肯定他們的憤怒是正確且重要，畢竟，要找藉口實在太容易了。
相信大部分人生氣時，都會照上述的方式來思考。我們曾說過，人在生氣時，通常都會相信「自己受到了忽略」、「遭受到不公平的對待」、「是其他人做錯了」，總認為自己遭受到的對待是很可怕的，且實在難堪，導致他們無法忍受或面對困境，且他們會更加認為「千錯萬錯，就是別人的錯」。說實在，這些想法只會讓怒氣持續發展，且根本無法靜下心檢驗生氣所帶來的後果。
另外，有些人很在意自己的憤怒問題，卻不認為自己可以改變。他們頑固接受自己的現況，否認自己有改變的能力，藉此逃避現實。他們常說：「是啊，憤怒有時候會給我惹麻煩，但這也沒什麼大不了，我的太太∕兒子∕朋友∕同事都知道我就是這樣的人。這是沒辦法的事，這就是我！」
或許你現在的憤怒，看起來不太像是個問題，例如你的婚姻表面看來差不多、工作雖然沒什麼進展，至少沒被開除；或許你把小孩的問題都怪罪學校，卻沒有看見自己也是其中一部分…其實這些問題，只有「你」，才能決定現在是不是改變自己的最佳時間點。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/19 經濟日報】
在人生中，發生什麼狀況才會促使你改變脾氣？也許你知道，當你怒吼、尖叫、疏離或板起臉時會讓周遭的人活受罪，同時也造成自己在工作、家庭、友誼或健康上的問題，甚至有觸法之餘。其實這些問題，都可被看成是一個警示：你得做些改變了。
改變的理由，可以單純地只因為想要一分更舒適的人生：或許想營造更平和的家庭氣氛，所以想降低你的憤怒；或許想要擁有更圓滿的朋友與家庭關係；又或許你想要在職場上有更好的升遷機會。無論是被動的改變或是主動的改變，有兩個重要理由：1.知道你目前的憤怒反應是沒有用的；2.想找到更好的方法面對人生困境。
當然，有些人會選擇不要改變，因為這些人看不到憤怒所帶來的壞處，且認為他們的憤怒絕對有理。他們會說：「如果小孩不聽你的話，你不會生氣嗎？如果你老公一直在看別的女人，你不會生氣嗎？如果你老婆一直亂花錢，你不會生氣嗎？如果朋友說話不算話，你不會生氣嗎？如果你提了個很好的建議卻沒人理你，你不會生氣嗎？…」對他們來說，肯定他們的憤怒是正確且重要，畢竟，要找藉口實在太容易了。
相信大部分人生氣時，都會照上述的方式來思考。我們曾說過，人在生氣時，通常都會相信「自己受到了忽略」、「遭受到不公平的對待」、「是其他人做錯了」，總認為自己遭受到的對待是很可怕的，且實在難堪，導致他們無法忍受或面對困境，且他們會更加認為「千錯萬錯，就是別人的錯」。說實在，這些想法只會讓怒氣持續發展，且根本無法靜下心檢驗生氣所帶來的後果。
另外，有些人很在意自己的憤怒問題，卻不認為自己可以改變。他們頑固接受自己的現況，否認自己有改變的能力，藉此逃避現實。他們常說：「是啊，憤怒有時候會給我惹麻煩，但這也沒什麼大不了，我的太太∕兒子∕朋友∕同事都知道我就是這樣的人。這是沒辦法的事，這就是我！」
或許你現在的憤怒，看起來不太像是個問題，例如你的婚姻表面看來差不多、工作雖然沒什麼進展，至少沒被開除；或許你把小孩的問題都怪罪學校，卻沒有看見自己也是其中一部分…其實這些問題，只有「你」，才能決定現在是不是改變自己的最佳時間點。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/19 經濟日報】
智慧經營／企業革新 掃地也掃心
【經濟日報╱潘俊琳】
徹底清掃和企業經營，兩者看來似乎毫無關連。但很多例子證明，兩者不但息息相關，徹底清潔對企業的正向發展超乎想像，「掃地同時也在掃心地」，察覺髒亂並將之掃除，會讓人產生穩定情緒的成就感，將它運用在企業經營，人自然而然會關照到任何微細處，有的企業因此得以大幅降低產品不良率，從虧損累累瀕臨倒閉，轉而成為高獲利並受人景仰的企業。
上司帶頭 做給員工看
日本東海神榮電子社長田中義人表示，身為一個上司與其整天老調重彈，不如親自做給員工看。而田中義人的「做」給員工看，就是從廁所的清潔做起。
田中義人的廁所清潔，不是只刷洗眼睛看得到的地方。以男生的小便斗為例，田中義人仔細到將便斗中間的排水蓋，都拿起來鄭重擦拭。
處理女生的馬桶，則是將手深進眼睛看不到的縫隙，慢慢洗掉卡在裡面的汙穢。這樣的清潔之心，令人為之震撼。
田中義人說，把環境打掃乾淨，人的心裡就會產生變化，當環境不一樣，人的意識也會跟著轉變。成功的公司，通常是很乾淨的，這是一種察覺心和思緒條理的顯現，就像是成功的人，他周遭的環境一定也很整潔，因為他的心很清淨，自然而然也會將身處的環境，也一併弄得整齊清潔，工作表現也會展現出紀律和效率。
台灣美化協會總召集人王文貴表示，打掃清潔一樣是「工欲善其事，必先利其器」，台灣美化協會沿襲美化日本協會的清掃作業程序，總共有50種的清潔工具，每一個步驟，每一個環節，都會用到不同的工具。
這可以訓練清掃者在工作中的應變，以及注重每一個細節，當這種「對事以真」的態度內化成生活習慣，那就沒有克服不了的難題。
如何將清掃的精神轉化到企業的永續經營？
王文貴舉例指出，日本中山理研公司因為生產半導體的相關產品，必須使用強酸等化學溶劑，經常導致瓦斯或液體從機械縫隙外漏，工作環境可說是相當惡劣，產品的不良率也很高，即使員工每天都加班到半夜，公司一樣虧損累累。
徹底除汙 降低不良率
當中山理研開始帶領員工徹底清潔廠房後，每天早上花一個小時，把平時沒有注意到的機械內部噴嘴、輸送帶、幫浦等汙垢徹底掃除，讓機器處在最佳狀態，不但因此大幅降低產品不良率，生產機具的使用壽命也從原本的六年，延長到19 年，員工也自此發揮效率，可以每天準時下班，而公司也從虧損到開始獲利並穩定成長。
王文貴表示，企業文化就像是「家教」一樣，因此企業文化的形塑，必須從日常生活開始。
馬桶剛出生產線時，一點也不髒，是人把它弄髒，然後再嫌它髒，這是一種成見也是傲慢。但是當手可以伸進馬桶刷洗時，自我的傲慢會跟著慢慢被洗滌，人會變得謙卑、體貼和溫和。
凡事徹底 創造新思維
清掃的用意，不只是把某個地方弄乾淨而已，而透過「凡事徹底」的精神，磨練並創造全新的自己。日本赫可巴克社長鈴木健夫就表示，剛開始做清掃時，廁所發出的臭味，讓他只想快點逃出去，但是當洗完廁所後，突然間覺得，往後不論遇到什麼困難，自己絕對都能撐過去，就像坦然面對臭氣沖天的廁所一樣。
鈴木健夫認為，清掃之後改變最多的就是自己，以前他總是動輒責備員工，但是自從和員工一起打掃廁所後，便能帶著感謝的心情，看待員工的辛勞。
此外，也變得比較不會為了芝麻小事發脾氣，而是可以細心體察周遭的事情，處事相對變得圓融，公司內部也因此充滿笑臉和親切的招呼。
【2011/05/23 經濟日報】
徹底清掃和企業經營，兩者看來似乎毫無關連。但很多例子證明，兩者不但息息相關，徹底清潔對企業的正向發展超乎想像，「掃地同時也在掃心地」，察覺髒亂並將之掃除，會讓人產生穩定情緒的成就感，將它運用在企業經營，人自然而然會關照到任何微細處，有的企業因此得以大幅降低產品不良率，從虧損累累瀕臨倒閉，轉而成為高獲利並受人景仰的企業。
上司帶頭 做給員工看
日本東海神榮電子社長田中義人表示，身為一個上司與其整天老調重彈，不如親自做給員工看。而田中義人的「做」給員工看，就是從廁所的清潔做起。
田中義人的廁所清潔，不是只刷洗眼睛看得到的地方。以男生的小便斗為例，田中義人仔細到將便斗中間的排水蓋，都拿起來鄭重擦拭。
處理女生的馬桶，則是將手深進眼睛看不到的縫隙，慢慢洗掉卡在裡面的汙穢。這樣的清潔之心，令人為之震撼。
田中義人說，把環境打掃乾淨，人的心裡就會產生變化，當環境不一樣，人的意識也會跟著轉變。成功的公司，通常是很乾淨的，這是一種察覺心和思緒條理的顯現，就像是成功的人，他周遭的環境一定也很整潔，因為他的心很清淨，自然而然也會將身處的環境，也一併弄得整齊清潔，工作表現也會展現出紀律和效率。
台灣美化協會總召集人王文貴表示，打掃清潔一樣是「工欲善其事，必先利其器」，台灣美化協會沿襲美化日本協會的清掃作業程序，總共有50種的清潔工具，每一個步驟，每一個環節，都會用到不同的工具。
這可以訓練清掃者在工作中的應變，以及注重每一個細節，當這種「對事以真」的態度內化成生活習慣，那就沒有克服不了的難題。
如何將清掃的精神轉化到企業的永續經營？
王文貴舉例指出，日本中山理研公司因為生產半導體的相關產品，必須使用強酸等化學溶劑，經常導致瓦斯或液體從機械縫隙外漏，工作環境可說是相當惡劣，產品的不良率也很高，即使員工每天都加班到半夜，公司一樣虧損累累。
徹底除汙 降低不良率
當中山理研開始帶領員工徹底清潔廠房後，每天早上花一個小時，把平時沒有注意到的機械內部噴嘴、輸送帶、幫浦等汙垢徹底掃除，讓機器處在最佳狀態，不但因此大幅降低產品不良率，生產機具的使用壽命也從原本的六年，延長到19 年，員工也自此發揮效率，可以每天準時下班，而公司也從虧損到開始獲利並穩定成長。
王文貴表示，企業文化就像是「家教」一樣，因此企業文化的形塑，必須從日常生活開始。
馬桶剛出生產線時，一點也不髒，是人把它弄髒，然後再嫌它髒，這是一種成見也是傲慢。但是當手可以伸進馬桶刷洗時，自我的傲慢會跟著慢慢被洗滌，人會變得謙卑、體貼和溫和。
凡事徹底 創造新思維
清掃的用意，不只是把某個地方弄乾淨而已，而透過「凡事徹底」的精神，磨練並創造全新的自己。日本赫可巴克社長鈴木健夫就表示，剛開始做清掃時，廁所發出的臭味，讓他只想快點逃出去，但是當洗完廁所後，突然間覺得，往後不論遇到什麼困難，自己絕對都能撐過去，就像坦然面對臭氣沖天的廁所一樣。
鈴木健夫認為，清掃之後改變最多的就是自己，以前他總是動輒責備員工，但是自從和員工一起打掃廁所後，便能帶著感謝的心情，看待員工的辛勞。
此外，也變得比較不會為了芝麻小事發脾氣，而是可以細心體察周遭的事情，處事相對變得圓融，公司內部也因此充滿笑臉和親切的招呼。
【2011/05/23 經濟日報】
2011年5月18日 星期三
快樂管院周記／快樂經濟學
【經濟日報╱盧希鵬】
管理學院為什麼要研究快樂？因為我們相信，快樂不僅能賺錢，還能增加你的競爭力。
快樂研究原本是心理學院的新領域，又稱為正向心理學。過去心裡學的研究多半偏重於治療與解決人們的心理問題（如憂鬱症、精神分裂症、酗酒等等），目標在讓人不會不快樂。
但在1950年代，唐諾‧克理夫頓（Donald O. Clifton）提出心理學不應該只是解決問題，更應幫助人們建立正面情緒（如快樂）與品格，讓人更快樂。這套理論直到1998年才獲得美國心理學會會長的馬丁．沙尼文（Martin E. Seligman）的支持，十年後，到了2009年6月，第一屆正向心理學世界大會召開，奠定了正向心理學的學術地位。
同年5月，我在經濟日報開始撰寫快樂專欄，也在管理學院開始做快樂管理的研究。當管理學院開始研究快樂，我們真正有興趣的就不只是心理狀態，而是快樂的感覺如何能提高管理的生產力，增進企業的獲利，甚至成為一個新產業。而這個新領域，我稱之為快樂經濟學。
我定義快樂的心理狀態有四種感覺（價值感、富足感、寧靜感與安全感），組織如果能夠給予成員快樂四感，就是一個有生產力的組織。
舉例來說，在台科大讀書或老師給予學生肯定就會有價值感，在學校學到很多東西是一種富足感，在校園散步有一種逃避現實的寧靜感，如果你不翹課與用功讀書，就會有順利畢業的安全感，就是一種快樂學習。
此外，過去經濟活動強調的是產品，但是賦予這些產品價值的，往往不是產品本身，而是人們對此項產品的感覺，畢竟感覺到的價值，才是價值。服務業的滿意，體驗經濟與美學的認知，都是感覺。不過企業對於感覺價值的營造與估價，並不在行。
看不到的感覺總是比看得到的商品值錢，因為快樂很難估價（或者說是無價）。精品名牌賣的是價值感，你願意出多少錢買這個感覺（愈貴愈有價值）？知識學習的富足感又值多少？你又願意花多少錢把家裡裝潢得高貴優雅（寧靜感？還有，你對自己的健康（安全感）又投資了多少？有生技業者告訴我，在台灣，只要販賣美麗、長壽、壯陽感覺的商品，都能賣很貴。行銷的包裝，不也在試圖影響客戶的感覺？
感覺無法算出供給與需求的量，以供需為基礎的經濟理論失效。快樂四感是一種社會認知理論，強調個人、環境、行為的交互影響。快樂四感也是一種社會交換理論，是一種付出與期待滿足間的關係。
當快樂四感成為一項商品，我們需要更扎實的快樂管理理論。當我工作環境中，充滿的不再是疲勞與抱怨，而是快樂與熱情時，就是一種快樂競爭力，下回分曉。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/05/18 經濟日報】
管理學院為什麼要研究快樂？因為我們相信，快樂不僅能賺錢，還能增加你的競爭力。
快樂研究原本是心理學院的新領域，又稱為正向心理學。過去心裡學的研究多半偏重於治療與解決人們的心理問題（如憂鬱症、精神分裂症、酗酒等等），目標在讓人不會不快樂。
但在1950年代，唐諾‧克理夫頓（Donald O. Clifton）提出心理學不應該只是解決問題，更應幫助人們建立正面情緒（如快樂）與品格，讓人更快樂。這套理論直到1998年才獲得美國心理學會會長的馬丁．沙尼文（Martin E. Seligman）的支持，十年後，到了2009年6月，第一屆正向心理學世界大會召開，奠定了正向心理學的學術地位。
同年5月，我在經濟日報開始撰寫快樂專欄，也在管理學院開始做快樂管理的研究。當管理學院開始研究快樂，我們真正有興趣的就不只是心理狀態，而是快樂的感覺如何能提高管理的生產力，增進企業的獲利，甚至成為一個新產業。而這個新領域，我稱之為快樂經濟學。
我定義快樂的心理狀態有四種感覺（價值感、富足感、寧靜感與安全感），組織如果能夠給予成員快樂四感，就是一個有生產力的組織。
舉例來說，在台科大讀書或老師給予學生肯定就會有價值感，在學校學到很多東西是一種富足感，在校園散步有一種逃避現實的寧靜感，如果你不翹課與用功讀書，就會有順利畢業的安全感，就是一種快樂學習。
此外，過去經濟活動強調的是產品，但是賦予這些產品價值的，往往不是產品本身，而是人們對此項產品的感覺，畢竟感覺到的價值，才是價值。服務業的滿意，體驗經濟與美學的認知，都是感覺。不過企業對於感覺價值的營造與估價，並不在行。
看不到的感覺總是比看得到的商品值錢，因為快樂很難估價（或者說是無價）。精品名牌賣的是價值感，你願意出多少錢買這個感覺（愈貴愈有價值）？知識學習的富足感又值多少？你又願意花多少錢把家裡裝潢得高貴優雅（寧靜感？還有，你對自己的健康（安全感）又投資了多少？有生技業者告訴我，在台灣，只要販賣美麗、長壽、壯陽感覺的商品，都能賣很貴。行銷的包裝，不也在試圖影響客戶的感覺？
感覺無法算出供給與需求的量，以供需為基礎的經濟理論失效。快樂四感是一種社會認知理論，強調個人、環境、行為的交互影響。快樂四感也是一種社會交換理論，是一種付出與期待滿足間的關係。
當快樂四感成為一項商品，我們需要更扎實的快樂管理理論。當我工作環境中，充滿的不再是疲勞與抱怨，而是快樂與熱情時，就是一種快樂競爭力，下回分曉。
（作者是台灣科技大學管理學院院長）
【2011/05/18 經濟日報】
人兼道／擺脫頭腦制約
【經濟日報╱丁菱娟】
人之所以不快樂，大多是頭腦在制約。頭腦的念頭一轉，快樂就跟隨而來。偏偏頭腦最會做的三件事就是「判斷、比較、放大」。先入為主的判斷、跟別人比較，把負面的或自己的委屈放大。也是因為這三件事不斷的在腦子中演練、運作，於是人就變得心胸狹隘，不快樂。
之前，香港亞太區希望我派一位員工去受訓，當時有三位都非常恰當的候選人，但由於名額有限，於是我決定先派當時工作上最需要的一位。
但是另一位經理非常介意，直問為什麼不是他。儘管主管跟他解釋，並表示下一次還有機會，但他還是耿耿於懷，久久無法放下。
這可能是他被頭腦這三件事的制約所擾亂。第一，他馬上下了判斷「老闆偏心」；第二，他開始比較「為什麼是他，不是我？他哪裡比我強？」最後，他放大自己的委屈「公司真的太不公平了，無視於我的努力，太過分了，所以我決定要…」。這就是我所謂頭腦在運作著判斷、比較和放大這三件事，讓人愈想愈委屈，愈來愈不快樂，甚至做了錯誤的決定。
前一陣子，有一位跟我借錢很久沒還的舊同事找我，我心裡想起這件事，頓時不舒服，心想找我一定也沒什麼好事，因此不想回電。
後來經自己提醒，不可先下判斷，才回了郵件給他。原來他是想介紹一位潛在客戶給我，後來這位客戶也變成了公司的重要客戶之一。
這件事也讓我警惕，頭腦總是會根據以前的經驗，下錯判斷。
記得《唐山大地震》電影，片中那個女兒就是在地震發生時，發現媽媽先救了弟弟，於是一輩子耿耿於懷。她不但一直無法原諒媽媽，覺得媽媽偏心，而且放大媽媽的不公平，這個陰影跟著她，也影響她的婚姻，一直到最後看到弟弟的殘廢與努力，體會到媽媽的無奈與自責，才了解母愛偉大。其實她也是頭腦的先入為主，判斷（媽媽偏心）、比較（跟弟弟比較）、以及放大（愈想愈委屈）所形成的悲苦，讓自己的心禁錮了數十年不快樂。
我們要讓心打開，不釀成大錯，就得時時警惕自己不要讓頭腦時時運作了這三個功能，學習放下，才能得到快樂的鑰匙。學習警惕這三件事，是一輩子的功課。
（作者是世紀奧美公關董事長）
【2011/05/18 經濟日報】
人之所以不快樂，大多是頭腦在制約。頭腦的念頭一轉，快樂就跟隨而來。偏偏頭腦最會做的三件事就是「判斷、比較、放大」。先入為主的判斷、跟別人比較，把負面的或自己的委屈放大。也是因為這三件事不斷的在腦子中演練、運作，於是人就變得心胸狹隘，不快樂。
之前，香港亞太區希望我派一位員工去受訓，當時有三位都非常恰當的候選人，但由於名額有限，於是我決定先派當時工作上最需要的一位。
但是另一位經理非常介意，直問為什麼不是他。儘管主管跟他解釋，並表示下一次還有機會，但他還是耿耿於懷，久久無法放下。
這可能是他被頭腦這三件事的制約所擾亂。第一，他馬上下了判斷「老闆偏心」；第二，他開始比較「為什麼是他，不是我？他哪裡比我強？」最後，他放大自己的委屈「公司真的太不公平了，無視於我的努力，太過分了，所以我決定要…」。這就是我所謂頭腦在運作著判斷、比較和放大這三件事，讓人愈想愈委屈，愈來愈不快樂，甚至做了錯誤的決定。
前一陣子，有一位跟我借錢很久沒還的舊同事找我，我心裡想起這件事，頓時不舒服，心想找我一定也沒什麼好事，因此不想回電。
後來經自己提醒，不可先下判斷，才回了郵件給他。原來他是想介紹一位潛在客戶給我，後來這位客戶也變成了公司的重要客戶之一。
這件事也讓我警惕，頭腦總是會根據以前的經驗，下錯判斷。
記得《唐山大地震》電影，片中那個女兒就是在地震發生時，發現媽媽先救了弟弟，於是一輩子耿耿於懷。她不但一直無法原諒媽媽，覺得媽媽偏心，而且放大媽媽的不公平，這個陰影跟著她，也影響她的婚姻，一直到最後看到弟弟的殘廢與努力，體會到媽媽的無奈與自責，才了解母愛偉大。其實她也是頭腦的先入為主，判斷（媽媽偏心）、比較（跟弟弟比較）、以及放大（愈想愈委屈）所形成的悲苦，讓自己的心禁錮了數十年不快樂。
我們要讓心打開，不釀成大錯，就得時時警惕自己不要讓頭腦時時運作了這三個功能，學習放下，才能得到快樂的鑰匙。學習警惕這三件事，是一輩子的功課。
（作者是世紀奧美公關董事長）
【2011/05/18 經濟日報】
好書導讀／情緒好壞 由自我想法決定
【經濟日報╱本報訊】
心理學家湯瑪斯‧迪蘇瑞拉博士和亞瑟‧納蘇博士發現到，經常使用負面想法對待人生的人，會把生活中的挑戰視為一種威脅，以及某種無法應付的龐然大物。他們對自己解決問題的能力完全沒有信心──懷疑自己的技巧，並對自己說這類話：「這太難了，我根本沒辦法。這個問題根本不可能解決。這個問題根本沒有答案！」他們對事情的悲觀想法，限制了他們去尋找解決方法的潛能，因此最後所獲得的結果通常都不太好。
反觀另一種人，把生活的問題當做「必須面對的挑戰」。他們通常都很樂觀、有耐心，並願意努力達到他們所想要的結果。他們秉持認真、謹慎的態度看待生活，不會因憤怒而做出任何決定。
例如我們的客戶「伯尼」就是好案例。伯尼是個開朗、外向而且聰明的汽車業務，在他的人生中，遭遇過許多困難和痛苦：24歲時娶了高中時代的女友，日子過得非常幸福。但不幸的是，在他30多歲時，妻子意外過世，留下三個孩子讓他照顧。
不到三年的時間，伯尼再娶了公司裡一位女同事，但最後卻以離婚收場，同時也為他添了第四個孩子。他跟一般人一樣，在生活中會因為要教養小孩、處理家務、爭取工作升遷，過著充滿高潮與低潮的起伏人生。
到了40歲時，伯尼已經養成了一種優雅的態度來面對壓力。當眼前出現難題時，他會像小孩子一樣有好奇心，積極找出一個能夠帶來最好結果的解決辦法。大部分時候，他不會立刻情緒化地回應問題，相反地，他會選擇暫時避開。這通常可以讓他將精力轉移到去圖書館找資料、上網搜尋，或是找個值得信賴的朋友問問他們面對同樣的狀況會怎麼做。伯尼隨時都保持著學習與不斷成長的心態。
在他的想法中，每一次的困境，都能帶來新的機會，並讓他培養技能與知識。他經常會找到很有創意的方法來通過挑戰，而且，他幾乎從來沒有把困境弄得更糟糕過。他四個孩子都以優異的成績從高中畢業，並且進入當地的大學就讀。其中一個現在是會計師，一個是老師，另一個是全職家庭主婦，而他的第四個小孩則是跟隨著父親的腳步，進入汽車業服務。也因為他正面的處理問題態度，多年下來，伯尼已經成為許多人爭相請益的對象了。
記得！沒有人能夠提供建議告訴你，該如何處理你眼前的問題。「你」是最了解自己困難所在的人，也是最終要「為自己負責的人」。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/18 經濟日報】
心理學家湯瑪斯‧迪蘇瑞拉博士和亞瑟‧納蘇博士發現到，經常使用負面想法對待人生的人，會把生活中的挑戰視為一種威脅，以及某種無法應付的龐然大物。他們對自己解決問題的能力完全沒有信心──懷疑自己的技巧，並對自己說這類話：「這太難了，我根本沒辦法。這個問題根本不可能解決。這個問題根本沒有答案！」他們對事情的悲觀想法，限制了他們去尋找解決方法的潛能，因此最後所獲得的結果通常都不太好。
反觀另一種人，把生活的問題當做「必須面對的挑戰」。他們通常都很樂觀、有耐心，並願意努力達到他們所想要的結果。他們秉持認真、謹慎的態度看待生活，不會因憤怒而做出任何決定。
例如我們的客戶「伯尼」就是好案例。伯尼是個開朗、外向而且聰明的汽車業務，在他的人生中，遭遇過許多困難和痛苦：24歲時娶了高中時代的女友，日子過得非常幸福。但不幸的是，在他30多歲時，妻子意外過世，留下三個孩子讓他照顧。
不到三年的時間，伯尼再娶了公司裡一位女同事，但最後卻以離婚收場，同時也為他添了第四個孩子。他跟一般人一樣，在生活中會因為要教養小孩、處理家務、爭取工作升遷，過著充滿高潮與低潮的起伏人生。
到了40歲時，伯尼已經養成了一種優雅的態度來面對壓力。當眼前出現難題時，他會像小孩子一樣有好奇心，積極找出一個能夠帶來最好結果的解決辦法。大部分時候，他不會立刻情緒化地回應問題，相反地，他會選擇暫時避開。這通常可以讓他將精力轉移到去圖書館找資料、上網搜尋，或是找個值得信賴的朋友問問他們面對同樣的狀況會怎麼做。伯尼隨時都保持著學習與不斷成長的心態。
在他的想法中，每一次的困境，都能帶來新的機會，並讓他培養技能與知識。他經常會找到很有創意的方法來通過挑戰，而且，他幾乎從來沒有把困境弄得更糟糕過。他四個孩子都以優異的成績從高中畢業，並且進入當地的大學就讀。其中一個現在是會計師，一個是老師，另一個是全職家庭主婦，而他的第四個小孩則是跟隨著父親的腳步，進入汽車業服務。也因為他正面的處理問題態度，多年下來，伯尼已經成為許多人爭相請益的對象了。
記得！沒有人能夠提供建議告訴你，該如何處理你眼前的問題。「你」是最了解自己困難所在的人，也是最終要「為自己負責的人」。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/18 經濟日報】
智慧經營／實體通路 搶攻網路商城
【經濟日報╱潘俊琳】
在網路上開設虛擬店鋪，過去是小商家或個體戶的戰場，如今大型傳統通路，也大舉進入網路商城，這些在實體通路已具備一定品牌知名度的店家，讓消費者能夠更安心選購，對一般的網路賣家，將造成不小的衝擊。
台灣雅虎資深總監王志仁表示，傳統實體通路的發展，在這一、兩年遭遇營業額無法提升的瓶頸，業者原本以為是金融海嘯所帶來的不景氣，但在景氣回溫後，營業額仍無法提振，因而開始正視電子商務，所帶來的消費型態改變。
網民增加 消費型態改變
根據行政院主計處的調查報告顯示，台灣國民時間的分配，在近幾年有了些微的變化，現在國民的平均工時愈來愈長，購物時間相較縮短，而花在上網、運動和戶外休閒的時間，則較過去為多。
王志仁指出，服務業產值已經占台灣的國內生產毛額（GDP）的七成，服務業的特點就是上班時間，不一定是朝九晚五，很多從事服務業的消費者，下班之後商店也已經打烊，加上民眾上網時間大幅增加，都刺激了網路購物的成長，這是消費型態以及生活模式的轉變，而無關景氣因素。當體認到這是大環境的改變，以及通路的拓點愈來愈不容易，傳統零售通路於是開始搶攻電子商務。
漢神百貨副總經理蔡杉源表示，近幾年的經濟環境快速變化，尤其是實體的零售通路經營更加艱辛，但虛擬的網路市場成長快速，現在已經沒有零售商會質疑該不該進軍電子商務，而是在考量時機，以及和誰合作？
以漢神百貨來說，目前在網路商城已經有200多個廠商共同進駐，原本擔心網路會侵蝕到實體業績，現在看來這樣的情況也沒有發生。
蔡杉源表示，增加了電子商務後，來自北部的業績占了一半，中部則增加了20%，對漢神而言等於是商圈的擴大，將全省的市場全面打開。
除了業績的提升，蔡杉源指出，透過電子商務的後台管理機制，業者可以更進一步分析，北、中、南不同的消費屬性，這對經營者來說，是非常寶貴的資訊，也提供了將來有機會到北部或中部展店時，最精準的市場切入數據。
相同商品 仍具備競爭力
王志仁表示，傳統零售通路進入網路商城，有一個傳統網路賣家所沒有的優勢，那就是「me too」你有我也有的商品，同樣具有競爭力。對網路賣家來說，me too的商品比的是價格，惡性競爭之下往往大家都無利可圖，但大型傳統通路因為具備品牌知名度，即便是隨處可見的大眾化商品，也同樣有優勢。這將壓縮到小賣家的生存空間。
康是美行銷部長賴美娟表示，還未在網路上建構電子商務之前，很多偏遠地區的消費者，會在官網留言表示希望購買商品，為了不讓消費者失望，過去康是美都是用人工的方式一一處理，現在有了網路交易平台，業者和消費者之間的交易管道更加暢通。
品牌名氣 易獲顧客信賴
試用品也是廠商和消費者溝通的方式之一，過去業者會請人在路上發試用品，這種隨機贈送的方式，就像是亂槍打鳥，現在透過網路，業者可以精準取得潛在消費者的個人資料，進而深耕成為愛用者，這也是電子商務所帶來的潛在商機。
賴美娟表示，即便是網購，消費者還是傾向購買自己慣用的商品，因此網路商家的信譽很重要，像是商品的到期日、貨源、退換貨是不是會被刁難，消費者都很在意，這是擁有實體通路的業者，經營網路商店所具備的優勢。
賴美娟認為，實體通路永遠不會被取代，因為消費者還是需要現場諮詢服務，尤其是購買化妝品、保養品，消費者會到店裡試顏色和質感，網購是提供另外的購買管道，「通路的虛實整合對業者來說，是互相補強而非誰取代誰」。
【2011/05/17 經濟日報】
在網路上開設虛擬店鋪，過去是小商家或個體戶的戰場，如今大型傳統通路，也大舉進入網路商城，這些在實體通路已具備一定品牌知名度的店家，讓消費者能夠更安心選購，對一般的網路賣家，將造成不小的衝擊。
台灣雅虎資深總監王志仁表示，傳統實體通路的發展，在這一、兩年遭遇營業額無法提升的瓶頸，業者原本以為是金融海嘯所帶來的不景氣，但在景氣回溫後，營業額仍無法提振，因而開始正視電子商務，所帶來的消費型態改變。
網民增加 消費型態改變
根據行政院主計處的調查報告顯示，台灣國民時間的分配，在近幾年有了些微的變化，現在國民的平均工時愈來愈長，購物時間相較縮短，而花在上網、運動和戶外休閒的時間，則較過去為多。
王志仁指出，服務業產值已經占台灣的國內生產毛額（GDP）的七成，服務業的特點就是上班時間，不一定是朝九晚五，很多從事服務業的消費者，下班之後商店也已經打烊，加上民眾上網時間大幅增加，都刺激了網路購物的成長，這是消費型態以及生活模式的轉變，而無關景氣因素。當體認到這是大環境的改變，以及通路的拓點愈來愈不容易，傳統零售通路於是開始搶攻電子商務。
漢神百貨副總經理蔡杉源表示，近幾年的經濟環境快速變化，尤其是實體的零售通路經營更加艱辛，但虛擬的網路市場成長快速，現在已經沒有零售商會質疑該不該進軍電子商務，而是在考量時機，以及和誰合作？
以漢神百貨來說，目前在網路商城已經有200多個廠商共同進駐，原本擔心網路會侵蝕到實體業績，現在看來這樣的情況也沒有發生。
蔡杉源表示，增加了電子商務後，來自北部的業績占了一半，中部則增加了20%，對漢神而言等於是商圈的擴大，將全省的市場全面打開。
除了業績的提升，蔡杉源指出，透過電子商務的後台管理機制，業者可以更進一步分析，北、中、南不同的消費屬性，這對經營者來說，是非常寶貴的資訊，也提供了將來有機會到北部或中部展店時，最精準的市場切入數據。
相同商品 仍具備競爭力
王志仁表示，傳統零售通路進入網路商城，有一個傳統網路賣家所沒有的優勢，那就是「me too」你有我也有的商品，同樣具有競爭力。對網路賣家來說，me too的商品比的是價格，惡性競爭之下往往大家都無利可圖，但大型傳統通路因為具備品牌知名度，即便是隨處可見的大眾化商品，也同樣有優勢。這將壓縮到小賣家的生存空間。
康是美行銷部長賴美娟表示，還未在網路上建構電子商務之前，很多偏遠地區的消費者，會在官網留言表示希望購買商品，為了不讓消費者失望，過去康是美都是用人工的方式一一處理，現在有了網路交易平台，業者和消費者之間的交易管道更加暢通。
品牌名氣 易獲顧客信賴
試用品也是廠商和消費者溝通的方式之一，過去業者會請人在路上發試用品，這種隨機贈送的方式，就像是亂槍打鳥，現在透過網路，業者可以精準取得潛在消費者的個人資料，進而深耕成為愛用者，這也是電子商務所帶來的潛在商機。
賴美娟表示，即便是網購，消費者還是傾向購買自己慣用的商品，因此網路商家的信譽很重要，像是商品的到期日、貨源、退換貨是不是會被刁難，消費者都很在意，這是擁有實體通路的業者，經營網路商店所具備的優勢。
賴美娟認為，實體通路永遠不會被取代，因為消費者還是需要現場諮詢服務，尤其是購買化妝品、保養品，消費者會到店裡試顏色和質感，網購是提供另外的購買管道，「通路的虛實整合對業者來說，是互相補強而非誰取代誰」。
【2011/05/17 經濟日報】
好書導讀／揪出起因 不做憤怒的奴隸
【經濟日報╱本文摘自《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》】
雖然憤怒總是毫無預警就爆發，其實憤怒是由一連串的連鎖事件所引發，且都遵循著可預測的模式發展。因此，要能掌控你的憤怒，第一步就要先了解「你的憤怒模式是什麼」，這種過程稱為「憤怒情節分析」。
如果無法了解自己的憤怒模式，那麼你將會像哈維一樣，無來由的憤怒讓他很苦惱。39歲哈維目前負責管理父親創立50年的建築材料公司。這家公司專售天花板、牆板以及其他跟房屋建材相關的產品，銷售對象除了一般民眾外，也賣給專業的承包商。差異是，民眾買的是零售價，承包商則可享8折優惠。
哈維負責管理20名銷售員及30名倉庫員工，他自認是個能體恤員工的好老闆。因為當業務部成績優越時，員工也能沾點好處，所以生意做得非常成功。
但凡事有一好沒兩好，只要有人犯了錯，哈維可怕的那一面就會顯露出來。員工最常犯的錯誤就是標錯價和搞錯送貨日期──銷售員有時會不小心給一般零售客人批發價，或是答應客人送貨（其實倉庫裡根本沒貨）。
一旦哈維發現這些錯誤時，他就會大為光火，並當著所有員工與客人面前發飆：「怎麼會有你這麼笨的人？真搞不懂你怎麼會做出這種事。難道你不會去查查看還有沒有庫存嗎？你已經在這裡五年了，還會犯這種錯！把事情搞得一團糟，真是該死！」幾乎每個員工，哈維都如此斥責過。
不過，他倒從來不曾對員工威脅開除或降職，他只是會對犯錯的人勃然大怒，然後回辦公室去。通常需要一個小時以上，他才能冷靜下來。
當我們和哈維聊這些事時，他說自己從小到大都是這副德行：「我總是會突然發怒，也不知道為什麼，真搞不懂。」顯然，哈維完全不知道自己在生氣時，經歷了哪幾個階段的變化。因此，想要控制怒氣，哈維第一步就是要去找出自己的「憤怒模式」。
一般來說，「憤怒模式」是由觸發因子、評斷、個人經歷、表達方式與後果等五種因素組成：觸發因子是指，你熟識或喜歡的人做出你不喜歡的事；評斷是指，你對觸發因子的想法；個人經歷指的是，你對自己憤怒的強度、持續時間及其所帶來的身體感覺；表達方式則指個人對憤怒的表達方式；後果則是表示每一段的憤怒情節都會出現的某種後果。
唯有了解自己的憤怒模式，才能有效控制你的憤怒。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/17 經濟日報】
雖然憤怒總是毫無預警就爆發，其實憤怒是由一連串的連鎖事件所引發，且都遵循著可預測的模式發展。因此，要能掌控你的憤怒，第一步就要先了解「你的憤怒模式是什麼」，這種過程稱為「憤怒情節分析」。
如果無法了解自己的憤怒模式，那麼你將會像哈維一樣，無來由的憤怒讓他很苦惱。39歲哈維目前負責管理父親創立50年的建築材料公司。這家公司專售天花板、牆板以及其他跟房屋建材相關的產品，銷售對象除了一般民眾外，也賣給專業的承包商。差異是，民眾買的是零售價，承包商則可享8折優惠。
哈維負責管理20名銷售員及30名倉庫員工，他自認是個能體恤員工的好老闆。因為當業務部成績優越時，員工也能沾點好處，所以生意做得非常成功。
但凡事有一好沒兩好，只要有人犯了錯，哈維可怕的那一面就會顯露出來。員工最常犯的錯誤就是標錯價和搞錯送貨日期──銷售員有時會不小心給一般零售客人批發價，或是答應客人送貨（其實倉庫裡根本沒貨）。
一旦哈維發現這些錯誤時，他就會大為光火，並當著所有員工與客人面前發飆：「怎麼會有你這麼笨的人？真搞不懂你怎麼會做出這種事。難道你不會去查查看還有沒有庫存嗎？你已經在這裡五年了，還會犯這種錯！把事情搞得一團糟，真是該死！」幾乎每個員工，哈維都如此斥責過。
不過，他倒從來不曾對員工威脅開除或降職，他只是會對犯錯的人勃然大怒，然後回辦公室去。通常需要一個小時以上，他才能冷靜下來。
當我們和哈維聊這些事時，他說自己從小到大都是這副德行：「我總是會突然發怒，也不知道為什麼，真搞不懂。」顯然，哈維完全不知道自己在生氣時，經歷了哪幾個階段的變化。因此，想要控制怒氣，哈維第一步就是要去找出自己的「憤怒模式」。
一般來說，「憤怒模式」是由觸發因子、評斷、個人經歷、表達方式與後果等五種因素組成：觸發因子是指，你熟識或喜歡的人做出你不喜歡的事；評斷是指，你對觸發因子的想法；個人經歷指的是，你對自己憤怒的強度、持續時間及其所帶來的身體感覺；表達方式則指個人對憤怒的表達方式；後果則是表示每一段的憤怒情節都會出現的某種後果。
唯有了解自己的憤怒模式，才能有效控制你的憤怒。
（本文摘自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/17 經濟日報】
創新經營／導入全面經營績效整合管理
【經濟日報╱▉張寶誠】
日前《天下雜誌》公布2010年台灣1,000大製造業的總體營收，相較於2009年的衰退，成長了27.6%，創造了24兆6,000億元，寫下歷史新紀錄。
然而，今年3月11日在日本發生了百年罕見的強震和海嘯，引發台灣相關電子產業供應鏈大震盪，包括：半導體、面板、電子材料、電子零組件等產業都受到衝擊，缺料、斷貨的情形頻傳，後續影響更被密切觀察。
面對變化莫測的經營環境與顧客需求，提高生產力與全面提升品質已成為企業生存的基本條件。如今，企業應當思考的是「經營力」能否有效地整合與提升，方能掌握致勝之鑰。
誠如傑克‧威爾許所說：「我們無法預知未來還會發生什麼樣的事件來影響世界局面的改變。唯一可以確定的是，我們必須加快腳步，先發制人地對它們採取適當的回應。」
筆者率領中國生產力中心顧問團隊歷經多年輔導經驗，企業經營力無法有效整合源自於：經營者無法掌握產業動態、創新不易、無法凝聚共識；管理者業務目標不明、部門間溝通不良整合困難；員工專業能力不足、缺乏學習動機、整體效率無法提升等諸多問題牽絆，以致無法達到資源整合的效益。
全面經營績效整合管理（Total Performance integration management, TPIM）為業績與體質並重的經營績效整合管理模式，其兼具願景落實的策略面；經營實態與瓶頸的系統面；確保業績目標達成的執行面。再透過關鍵績效指標（KPI）的建構，及時、精準地反應各階層的關鍵因子，讓企業能兼顧經營過程和控管成果，有效整合內部各種資源。
企業導入TPIM流程分別為：
1.全面診斷經營績效：藉由專業顧問團隊的全面診斷，協助經營者釐清願景、理念，並針對經營、產品以及生產等做創新性定位，為各階主管建立以競爭為主的策略性指標。
2.成立專責推動單位：依據核心目標，成立TPIM事務局的專責單位，啟動正確的資訊蒐集環境與系統，包括：KPI模擬及ERP系統的整合進而導入執行計畫。
3.落實PDCA：依據業績目標與體質目標，將其總合性的資源轉化成為各執行單位的KPI，進而落實P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）管理循環的管理體制與展開改善活動，定期檢討與審查目標績效。
4.掌握關鍵瓶頸及時改善：透過限制理論的手法，掌握阻礙企業、組織達成目標的物理限制、市場限制、方針限制等「限制條件」，集中改善以解除瓶頸限制，推展與執行異常改善活動。
不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化，企業經營者必須隨時保持改變的敏銳度。藉由TPIM來掌握重點經營課題，展開一系列的價值創造策略、方案與績效評估制度，搭配KPI的設定以及獎勵制度，確保改善方向無誤。如此將能消除部門本位主義，展開至全員參與經營管理的環境，建立透明的績效評核機制。
簡而言之，就是透過持續改善（PDCA）、全員參與（TQM），再加上精實生產（Lean Production）來追求顧客滿意到顧客成功。讓成員發揮應有核心專長以及管理績效，致力追求提升效率，促使企業駕馭變局。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/05/16 經濟日報】
日前《天下雜誌》公布2010年台灣1,000大製造業的總體營收，相較於2009年的衰退，成長了27.6%，創造了24兆6,000億元，寫下歷史新紀錄。
然而，今年3月11日在日本發生了百年罕見的強震和海嘯，引發台灣相關電子產業供應鏈大震盪，包括：半導體、面板、電子材料、電子零組件等產業都受到衝擊，缺料、斷貨的情形頻傳，後續影響更被密切觀察。
面對變化莫測的經營環境與顧客需求，提高生產力與全面提升品質已成為企業生存的基本條件。如今，企業應當思考的是「經營力」能否有效地整合與提升，方能掌握致勝之鑰。
誠如傑克‧威爾許所說：「我們無法預知未來還會發生什麼樣的事件來影響世界局面的改變。唯一可以確定的是，我們必須加快腳步，先發制人地對它們採取適當的回應。」
筆者率領中國生產力中心顧問團隊歷經多年輔導經驗，企業經營力無法有效整合源自於：經營者無法掌握產業動態、創新不易、無法凝聚共識；管理者業務目標不明、部門間溝通不良整合困難；員工專業能力不足、缺乏學習動機、整體效率無法提升等諸多問題牽絆，以致無法達到資源整合的效益。
全面經營績效整合管理（Total Performance integration management, TPIM）為業績與體質並重的經營績效整合管理模式，其兼具願景落實的策略面；經營實態與瓶頸的系統面；確保業績目標達成的執行面。再透過關鍵績效指標（KPI）的建構，及時、精準地反應各階層的關鍵因子，讓企業能兼顧經營過程和控管成果，有效整合內部各種資源。
企業導入TPIM流程分別為：
1.全面診斷經營績效：藉由專業顧問團隊的全面診斷，協助經營者釐清願景、理念，並針對經營、產品以及生產等做創新性定位，為各階主管建立以競爭為主的策略性指標。
2.成立專責推動單位：依據核心目標，成立TPIM事務局的專責單位，啟動正確的資訊蒐集環境與系統，包括：KPI模擬及ERP系統的整合進而導入執行計畫。
3.落實PDCA：依據業績目標與體質目標，將其總合性的資源轉化成為各執行單位的KPI，進而落實P（計畫）-D（執行）-C（查核）-A（行動）管理循環的管理體制與展開改善活動，定期檢討與審查目標績效。
4.掌握關鍵瓶頸及時改善：透過限制理論的手法，掌握阻礙企業、組織達成目標的物理限制、市場限制、方針限制等「限制條件」，集中改善以解除瓶頸限制，推展與執行異常改善活動。
不論經濟趨勢或競爭態勢如何變化，企業經營者必須隨時保持改變的敏銳度。藉由TPIM來掌握重點經營課題，展開一系列的價值創造策略、方案與績效評估制度，搭配KPI的設定以及獎勵制度，確保改善方向無誤。如此將能消除部門本位主義，展開至全員參與經營管理的環境，建立透明的績效評核機制。
簡而言之，就是透過持續改善（PDCA）、全員參與（TQM），再加上精實生產（Lean Production）來追求顧客滿意到顧客成功。讓成員發揮應有核心專長以及管理績效，致力追求提升效率，促使企業駕馭變局。
（作者是中國生產力中心總經理；台灣亞太產業分析專業協進會（APIAA）資深顧問）
【2011/05/16 經濟日報】
好書導讀／正面思考不抓狂
【經濟日報╱採自《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》】
有個學生叫馬丁，非常受同學與教授喜愛，大家經常開玩笑叫他「小聰明馬丁」（Smarty Marty）。馬丁大可把這樣的稱呼當成明嘲暗諷，他卻樂意別人如此叫他，且從來不會生氣。
因此，會讓人生氣的不光只是說出口的話語（例如蠢蛋、瘋子、禿驢、阿宅、矮冬瓜），還包括聽者如何解讀這句話。一旦這類話語，若被聽者視為貶低或不敬時，怒火就會油然而生。因此，「不同的思考方向」是發怒的關鍵點。
你是否有注意到，有些人的個性看來好像天生就是不會受到負面事件太多影響，而有些人就是會「小題大作」。但這些天生的傾向，並非不可改變。
要讓自己更能發掘生活中美好的部分，可以從生活中做起。例如，你讓自己每天早上喝咖啡時，對同事報告至少一件好消息。抱怨塞車、天氣或是沒地方停車，都是很沒有意義的事。讓自己刻意只提事情正面的部分。當然，你也可以試著去激發別人內心正面的部分。例如你可以問周遭的人：「今天發生在你身上最好的事情是什麼？」大家不妨試試看！
有時立即去面對那些引發你怒火的人或事，其實沒什麼好處。暫時迴避某人或情況，直到你找到其他方法來處理或許會更好。畢竟，在缺乏深思熟慮的情況下就正面衝撞問題，很容易擦出更大的火花。
迴避問題一開始看起來好像很軟弱、很沒種！確實，但有些情況卻無法直接點出問題所在。例如我們都知道，跟孩子談論他們的爛成績、壞朋友、性愛、毒品之類的事情非常重要；同時我們也都了解，最終我們還是得跟丈夫或妻子說出我們懷疑他們有外遇、跟事業夥伴說他（她）沒有盡責，……但在這些情況中，我們跟這些人的關係可能還得繼續很長的一段時間，因此暫時的迴避問題，避免正面的衝突，並找出一個最終的解決方式，相對來得重要。
當困難或不合理的狀況發生時，問題常是：「你能忍受嗎？」令人驚訝的是，經常有人就是會說一些「表示自己沒辦法處理」的喪氣話。用「我沒有辦法處理」的角度來看事情，只會讓你更生氣，甚至會阻礙你去找出有用的解決方法。發牢騷和抱怨自己沒有處理壞事的能力，只會讓你更沒人緣。
反覆不斷地想著一個問題，也可能會增加你的怒氣，而且不會為你帶來解決辦法。因此，轉移注意力是很重要的一件事。
「轉移注意力」是指，讓自己沉浸在與憤怒無關，且最好是自己很享受的活動裡。例如在工作一整天後，可去打場保齡球、看場電影，或是跟家人吃頓晚飯，又或者是打電話跟老朋友聊聊天。重點是，不要去談論那些跟憤怒有關的狀況。如果此時此刻，那些跟憤怒有關的想法跑了出來，你就得努力忽略它們，並讓自己的心情再回到目前正在進行的活動裡。這麼做，就是要截斷你對那個憤怒狀況的執迷循環。你應該要專注在更正面的想法，以及更有樂趣的活動上。
（本文採自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/16 經濟日報】
有個學生叫馬丁，非常受同學與教授喜愛，大家經常開玩笑叫他「小聰明馬丁」（Smarty Marty）。馬丁大可把這樣的稱呼當成明嘲暗諷，他卻樂意別人如此叫他，且從來不會生氣。
因此，會讓人生氣的不光只是說出口的話語（例如蠢蛋、瘋子、禿驢、阿宅、矮冬瓜），還包括聽者如何解讀這句話。一旦這類話語，若被聽者視為貶低或不敬時，怒火就會油然而生。因此，「不同的思考方向」是發怒的關鍵點。
你是否有注意到，有些人的個性看來好像天生就是不會受到負面事件太多影響，而有些人就是會「小題大作」。但這些天生的傾向，並非不可改變。
要讓自己更能發掘生活中美好的部分，可以從生活中做起。例如，你讓自己每天早上喝咖啡時，對同事報告至少一件好消息。抱怨塞車、天氣或是沒地方停車，都是很沒有意義的事。讓自己刻意只提事情正面的部分。當然，你也可以試著去激發別人內心正面的部分。例如你可以問周遭的人：「今天發生在你身上最好的事情是什麼？」大家不妨試試看！
有時立即去面對那些引發你怒火的人或事，其實沒什麼好處。暫時迴避某人或情況，直到你找到其他方法來處理或許會更好。畢竟，在缺乏深思熟慮的情況下就正面衝撞問題，很容易擦出更大的火花。
迴避問題一開始看起來好像很軟弱、很沒種！確實，但有些情況卻無法直接點出問題所在。例如我們都知道，跟孩子談論他們的爛成績、壞朋友、性愛、毒品之類的事情非常重要；同時我們也都了解，最終我們還是得跟丈夫或妻子說出我們懷疑他們有外遇、跟事業夥伴說他（她）沒有盡責，……但在這些情況中，我們跟這些人的關係可能還得繼續很長的一段時間，因此暫時的迴避問題，避免正面的衝突，並找出一個最終的解決方式，相對來得重要。
當困難或不合理的狀況發生時，問題常是：「你能忍受嗎？」令人驚訝的是，經常有人就是會說一些「表示自己沒辦法處理」的喪氣話。用「我沒有辦法處理」的角度來看事情，只會讓你更生氣，甚至會阻礙你去找出有用的解決方法。發牢騷和抱怨自己沒有處理壞事的能力，只會讓你更沒人緣。
反覆不斷地想著一個問題，也可能會增加你的怒氣，而且不會為你帶來解決辦法。因此，轉移注意力是很重要的一件事。
「轉移注意力」是指，讓自己沉浸在與憤怒無關，且最好是自己很享受的活動裡。例如在工作一整天後，可去打場保齡球、看場電影，或是跟家人吃頓晚飯，又或者是打電話跟老朋友聊聊天。重點是，不要去談論那些跟憤怒有關的狀況。如果此時此刻，那些跟憤怒有關的想法跑了出來，你就得努力忽略它們，並讓自己的心情再回到目前正在進行的活動裡。這麼做，就是要截斷你對那個憤怒狀況的執迷循環。你應該要專注在更正面的想法，以及更有樂趣的活動上。
（本文採自暢銷書《不抓狂的管理術──7招讓你成為職場大紅人》）
【2011/05/16 經濟日報】
有感情的機器人
鄒景平/總裁學苑專欄作家
你想過有什麼設備會繼iPhone等智慧型手機之後，稱霸全球嗎？
我猜想，有可能是兼具寵物和智慧型手機特質的機器人了，這種機器人能瞭解主人的感情，並與主人互動，既是主人的寵物、朋友，又可能是教練，提醒主人要注意的事情，還會察言觀色，安慰陷入低潮的主人！
你以為我是胡言亂語嗎？不是的，我是在看完麻省理工學院人性化機器人實驗室(person robot lab)主持人，辛西亞布雷齊耳教授，在TED的演講「人性化機器人的興起(the rise of personal robot)」之後，所做出的推論。
這位時髦美麗的女教授，從小就受電影星際大戰的影響，非常喜歡機器人，但當時的機器人，全部都以執行工作為主，刻板僵硬，缺少和人的溝通與感情表達能力，於是她立志研究開發有感情的機器人，她從2005年開始，在麻省理工最著名的媒體實驗室創建「人性化機器人實驗室」，帶領一個研發團隊，專門研究有感情，能與人互動的機器人。
她的研究集中於開發具有社交能力，理解人的話語，並做出反應，能與人直接溝通與互動，像朋友一般合作，並能像學徒一樣，跟隨師父學習的機器人，她在TED演講中展示歷年的研發成果，非常值得一看，例如聽得懂主人教導，對「糖果惡魔」感到恐懼的玩偶，幫助主人完成節食減重任務的機器人等。
辛西亞教授還做了一個實驗，她把需要減重的人分成三組，一組給他們每人一個紙質筆記本，用來紀錄每天吃的食物，一組給筆記型電腦，其中有紀錄飲食與相關的卡路里計算、提醒、注意等功能，第三組則給他們一個減肥伴侶，實則是一個機器人，所具備的減重提醒功能與筆電相同，但實驗結果，卻發現參與者對減肥伴侶的信任度最高，減重效果最好，當主辦單位取回減肥伴侶時，有些實驗者還會跟減肥伴侶說再見，甚至幫他們打扮打扮呢。
辛西亞教授在TED的演講是個起頭，有興趣的人還可到TED所提供的演講者資料，去深入瞭解有感情的機器人的發展狀態與應用實例。
有感情的機器人既有寵物的特質，又避免了幫寵物處理排泄物的麻煩，還會在特殊狀況發生時，忠實的、適時的提醒主人，以避免錯誤發生，這比只能提供信息的智慧型手機，是不是更吸引人呢
http://www.ted.com/talks/cynthia_breazeal_the_rise_of_personal_robots.html
你想過有什麼設備會繼iPhone等智慧型手機之後，稱霸全球嗎？
我猜想，有可能是兼具寵物和智慧型手機特質的機器人了，這種機器人能瞭解主人的感情，並與主人互動，既是主人的寵物、朋友，又可能是教練，提醒主人要注意的事情，還會察言觀色，安慰陷入低潮的主人！
你以為我是胡言亂語嗎？不是的，我是在看完麻省理工學院人性化機器人實驗室(person robot lab)主持人，辛西亞布雷齊耳教授，在TED的演講「人性化機器人的興起(the rise of personal robot)」之後，所做出的推論。
這位時髦美麗的女教授，從小就受電影星際大戰的影響，非常喜歡機器人，但當時的機器人，全部都以執行工作為主，刻板僵硬，缺少和人的溝通與感情表達能力，於是她立志研究開發有感情的機器人，她從2005年開始，在麻省理工最著名的媒體實驗室創建「人性化機器人實驗室」，帶領一個研發團隊，專門研究有感情，能與人互動的機器人。
她的研究集中於開發具有社交能力，理解人的話語，並做出反應，能與人直接溝通與互動，像朋友一般合作，並能像學徒一樣，跟隨師父學習的機器人，她在TED演講中展示歷年的研發成果，非常值得一看，例如聽得懂主人教導，對「糖果惡魔」感到恐懼的玩偶，幫助主人完成節食減重任務的機器人等。
辛西亞教授還做了一個實驗，她把需要減重的人分成三組，一組給他們每人一個紙質筆記本，用來紀錄每天吃的食物，一組給筆記型電腦，其中有紀錄飲食與相關的卡路里計算、提醒、注意等功能，第三組則給他們一個減肥伴侶，實則是一個機器人，所具備的減重提醒功能與筆電相同，但實驗結果，卻發現參與者對減肥伴侶的信任度最高，減重效果最好，當主辦單位取回減肥伴侶時，有些實驗者還會跟減肥伴侶說再見，甚至幫他們打扮打扮呢。
辛西亞教授在TED的演講是個起頭，有興趣的人還可到TED所提供的演講者資料，去深入瞭解有感情的機器人的發展狀態與應用實例。
有感情的機器人既有寵物的特質，又避免了幫寵物處理排泄物的麻煩，還會在特殊狀況發生時，忠實的、適時的提醒主人，以避免錯誤發生，這比只能提供信息的智慧型手機，是不是更吸引人呢
http://www.ted.com/talks/cynthia_breazeal_the_rise_of_personal_robots.html
2011年5月11日 星期三
生活經濟學：選擇並非越多越好
常青/媒體評論人
人們一般認為，買東西時的選擇越多越好，但市場研究者發現，隨著選擇的增加，消費者從購買中獲得的效用其實並沒有提高。
而且，隨著選擇的增加，人們開始感到難以招架，並且越來越強烈地感覺自己做出錯誤決定的風險也越來越大，以至於不願做出決定。
研究人員曾在美國史丹佛大學附近的一間超市進行了有趣的實驗：
他們設置了兩個銷售果醬的攤位，一個出售六種口味的果醬，另一個則有二十四種口味。結果顯示，有二十四種口味的攤位果然吸引了更多顧客，但是最終的銷售結果卻出乎意料，六種口味的攤位之實際銷售量超過了二十四種口味的攤位。
心理學家解釋說，過多的選擇降低了人們購買的滿意度，讓消費者更焦慮、更不能從購買過程中得到快樂。比起毫無選擇，雖然我們還是偏愛有所選擇，但選擇太多，使我們的快樂隨著選擇數量的增加而迅速減少。行銷專家的研究表明，每種型號的產品提供三種便已經完全足夠，不管賣什麼，提供七種以上的選擇都會產生適得其反的結果。在過多的選擇面前，即使經驗豐富的消費者，也不得不擔心自己會後悔做出的任何一種選擇。
從批發火柴開始學習經營的瑞典人坎普拉德（Ingvar Kamprad），創辦了一家名叫宜家家居（IKEA）的公司，這家公司已經成為全球最大的家具連鎖企業。不過最近在心理學家的幫助下，宜家家居已開始簡化它的商品目錄了。
經濟學家還有一些有趣的發現：引入一個看似無關的選項往往能帶來意想不到的結果。在一個行銷實驗中，研究人員對愛默生（Emerson）和松下（Panasonic）微波爐進行了如下安排：
第一組可選擇的有兩款：愛默生（$109.99），松下（$179.99）。
第二組可選擇的有三款：第一組的兩款，以及一款松下高端產品（$199.99）。
結果發現，只有兩款選擇的情形下，四十三％的消費者選擇購買松下；而在有三款選擇的情形下，六十％的消費者選擇購買松下。這說明，增加一個高價產品，其本身銷量未必會增加，但它強化了客戶對次高價位產品的感知，並影響到原來選擇低價產品的客戶去購買次高價位的產品。
事實上，商家的確是這麼做的，翻閱一下汽車、手機、化妝品的產品目錄，商家其實並非奢望賣出多少「豪華套裝」和「頂級配置」，而是以此來提高消費者對相關產品的期望價位。。(本文摘自《做決定前，應該讀點經濟學-從經濟學的觀點看日常生活和企業管理》，遠流出版。)
人們一般認為，買東西時的選擇越多越好，但市場研究者發現，隨著選擇的增加，消費者從購買中獲得的效用其實並沒有提高。
而且，隨著選擇的增加，人們開始感到難以招架，並且越來越強烈地感覺自己做出錯誤決定的風險也越來越大，以至於不願做出決定。
研究人員曾在美國史丹佛大學附近的一間超市進行了有趣的實驗：
他們設置了兩個銷售果醬的攤位，一個出售六種口味的果醬，另一個則有二十四種口味。結果顯示，有二十四種口味的攤位果然吸引了更多顧客，但是最終的銷售結果卻出乎意料，六種口味的攤位之實際銷售量超過了二十四種口味的攤位。
心理學家解釋說，過多的選擇降低了人們購買的滿意度，讓消費者更焦慮、更不能從購買過程中得到快樂。比起毫無選擇，雖然我們還是偏愛有所選擇，但選擇太多，使我們的快樂隨著選擇數量的增加而迅速減少。行銷專家的研究表明，每種型號的產品提供三種便已經完全足夠，不管賣什麼，提供七種以上的選擇都會產生適得其反的結果。在過多的選擇面前，即使經驗豐富的消費者，也不得不擔心自己會後悔做出的任何一種選擇。
從批發火柴開始學習經營的瑞典人坎普拉德（Ingvar Kamprad），創辦了一家名叫宜家家居（IKEA）的公司，這家公司已經成為全球最大的家具連鎖企業。不過最近在心理學家的幫助下，宜家家居已開始簡化它的商品目錄了。
經濟學家還有一些有趣的發現：引入一個看似無關的選項往往能帶來意想不到的結果。在一個行銷實驗中，研究人員對愛默生（Emerson）和松下（Panasonic）微波爐進行了如下安排：
第一組可選擇的有兩款：愛默生（$109.99），松下（$179.99）。
第二組可選擇的有三款：第一組的兩款，以及一款松下高端產品（$199.99）。
結果發現，只有兩款選擇的情形下，四十三％的消費者選擇購買松下；而在有三款選擇的情形下，六十％的消費者選擇購買松下。這說明，增加一個高價產品，其本身銷量未必會增加，但它強化了客戶對次高價位產品的感知，並影響到原來選擇低價產品的客戶去購買次高價位的產品。
事實上，商家的確是這麼做的，翻閱一下汽車、手機、化妝品的產品目錄，商家其實並非奢望賣出多少「豪華套裝」和「頂級配置」，而是以此來提高消費者對相關產品的期望價位。。(本文摘自《做決定前，應該讀點經濟學-從經濟學的觀點看日常生活和企業管理》，遠流出版。)
有生命力的教室才是關鍵
鄒景平/總裁學苑專欄作家
數位教室或電子化教室，是許多縣市致力推動的政務，希望藉由資訊科技提昇教室學習品質，似乎電子白板、網路、電子書包成了教育進步和創新的萬靈丹，真是如此嗎？
一個教室裡充滿許多電子設備，可以瞬間汲取國內外的訊息，促成師生或學生之間的互動，就足夠了嗎？假如學校和老師的傳統認知沒有改變，仍舊認為教室不過是傳遞知識的場所，仍然看重學生的分數、名次與升學率，把這些數字當成是最佳績效，那數位教室就更加助紂為虐了！
假如數位教室的設計，忽略了師生心靈的互動，忽略了啟迪生命核心價值的重要性，忽略了每個學生的獨特性，忽略了教室是一個生機沛然，富於生命力的場所，那數位教室能發揮的功能，還是有限的。
那些沒有投影片，只會寫黑板的老師，就落伍了嗎？老師教得慢，就一定是缺點嗎？學生有能力快速駕馭雜亂繁多的訊息嗎？常常，我抄寫老師寫在黑板上的文句時，心中對這些字句的熟悉度就增添一些，然後再加上老師的解釋，就更加清楚了，若只是投影片匆匆放過，我能如此清晰嗎？
老師是教室的靈魂，只要老師課前深入的準備，精心思考規劃過內容表達的過程，不管他用不用電腦，都可成就一堂好課。我上過幾位只寫黑板的老師的課，報名人數都是爆滿，許多學生跟老師學習，都有好幾年了，雖然每年老師講的內容有幾分相似，但卻好像是螺絲起子，不斷旋入核心，越來越旋進學生的心靈深處。
昨天聽辛意雲老師講道家思想，我愈來愈發現老師說：「我不是教課，而是一場讀書心得分享會」的意義了。師生之間，沒有那麼顯著的差距，因為老師心中沒有架子，真心的把學生當朋友。師生之間默默的進行心靈激盪和互動，老師的專業、敬業和真誠，以及不斷與時俱進的觀點和洞見，都是吸引學生長久跟隨的魅力。
聽辛老師的課，今年是第四年了，也才更清楚老師的立場與觀點。他說「我不是要恢復固有文化，而是站在世界文明的最高點，來俯瞰中國文化的脈絡與發展次第」他帶領我們瞭解儒家的特質，以及道家與儒家之間的關係，老師真正關心的是人的自覺，要大家「活出自己的風采」，而不是把自我埋葬在知識的高山下，與鮮活的外在世界隔絕。
辛老師的課，是有生命力的課，是老師與學生之間長期心靈交流的成果，這絕不是師生初次見面就能達成的。
數位教室有其優點，尤其是能靈活運用網路上優良的開放資源，但真正滋育孩子心靈的，還是老師的關注、期許和激勵，以及動手實踐之後得來的自信，老師要有膽識突破「內容至上」的枷鎖，把學生置於所要傳遞的內容之上，自然會營造出有生命力的教室。
數位教室或電子化教室，是許多縣市致力推動的政務，希望藉由資訊科技提昇教室學習品質，似乎電子白板、網路、電子書包成了教育進步和創新的萬靈丹，真是如此嗎？
一個教室裡充滿許多電子設備，可以瞬間汲取國內外的訊息，促成師生或學生之間的互動，就足夠了嗎？假如學校和老師的傳統認知沒有改變，仍舊認為教室不過是傳遞知識的場所，仍然看重學生的分數、名次與升學率，把這些數字當成是最佳績效，那數位教室就更加助紂為虐了！
假如數位教室的設計，忽略了師生心靈的互動，忽略了啟迪生命核心價值的重要性，忽略了每個學生的獨特性，忽略了教室是一個生機沛然，富於生命力的場所，那數位教室能發揮的功能，還是有限的。
那些沒有投影片，只會寫黑板的老師，就落伍了嗎？老師教得慢，就一定是缺點嗎？學生有能力快速駕馭雜亂繁多的訊息嗎？常常，我抄寫老師寫在黑板上的文句時，心中對這些字句的熟悉度就增添一些，然後再加上老師的解釋，就更加清楚了，若只是投影片匆匆放過，我能如此清晰嗎？
老師是教室的靈魂，只要老師課前深入的準備，精心思考規劃過內容表達的過程，不管他用不用電腦，都可成就一堂好課。我上過幾位只寫黑板的老師的課，報名人數都是爆滿，許多學生跟老師學習，都有好幾年了，雖然每年老師講的內容有幾分相似，但卻好像是螺絲起子，不斷旋入核心，越來越旋進學生的心靈深處。
昨天聽辛意雲老師講道家思想，我愈來愈發現老師說：「我不是教課，而是一場讀書心得分享會」的意義了。師生之間，沒有那麼顯著的差距，因為老師心中沒有架子，真心的把學生當朋友。師生之間默默的進行心靈激盪和互動，老師的專業、敬業和真誠，以及不斷與時俱進的觀點和洞見，都是吸引學生長久跟隨的魅力。
聽辛老師的課，今年是第四年了，也才更清楚老師的立場與觀點。他說「我不是要恢復固有文化，而是站在世界文明的最高點，來俯瞰中國文化的脈絡與發展次第」他帶領我們瞭解儒家的特質，以及道家與儒家之間的關係，老師真正關心的是人的自覺，要大家「活出自己的風采」，而不是把自我埋葬在知識的高山下，與鮮活的外在世界隔絕。
辛老師的課，是有生命力的課，是老師與學生之間長期心靈交流的成果，這絕不是師生初次見面就能達成的。
數位教室有其優點，尤其是能靈活運用網路上優良的開放資源，但真正滋育孩子心靈的，還是老師的關注、期許和激勵，以及動手實踐之後得來的自信，老師要有膽識突破「內容至上」的枷鎖，把學生置於所要傳遞的內容之上，自然會營造出有生命力的教室。
2011年5月10日 星期二
瑞士名錶Swatch：設計產業的文藝復興
吳翰中、吳琍璇/美學設計專家
“We are not just offering people a style. We are offering them a message. This is an absolutely critical point. Fashion is about image. Emotional products are about message -- a strong, exciting, distinct, authentic message that tells people who you are and why you do what you do.”—Nicolas Hayek
「我們不只提供人們一種風格，而是傳達一種訊息。這肯定是個臨界點。時尚關乎意象。情感的產品意謂傳達訊息，一個清楚強烈、令人興奮的真實訊息，告訴別人你是誰，為什麼這麼做。」──Swatch創辦人海耶克
在Swatch之前，大概沒有人會認為如精品般定位的瑞士手錶，也可以是大膽設計的塑膠手錶。除了Swatch創辦人海耶克（Nicolas Hayek）以外，也大概沒有人會提出與瑞士手錶工藝文化傳統完全相反的策略，用平價設計的塑膠手錶，來拯救面臨挑戰的手錶工藝及陷入危機的瑞士鐘錶業。在Swatch剛成立時，供應商還拒絕供料給Swatch，認為Swatch將會毀掉整個瑞士錶業及最重要的工藝文明。
不過，結果正好相反，Swatch成了史上最暢銷的手錶，而SMH集團則成了世界最大的手錶集團。瑞士錶，走過風雨飄搖的80年代，靠的竟然是只令人意想不到的塑膠手錶。
始於產業危機的文藝復興
大時代的產業危機，是孕育創新設計最好的時代背景，一如美國工業設計在1930年代經濟蕭條的時代背景下崛起。Swatch的故事，要從1970年代手錶技術創新談起，在此之前，瑞士錶業雖然面臨美國與日本錶廠在平價手錶市場的攻擊，但從銷售的金額來看，整體的市場份額仍可以維持在40%。
然而，1970年代卻是一個急轉直下的轉捩點，因為石英手錶技術的問世，讓日本錶廠得以用更具優勢的功能與價格在低階手錶市場競爭，並且挾著低階市場的成功，進而向中高階市場挺進。例如，日本精工（Seiko）在1973年推出的「精工石英06LC手錶」，就被認為是當時的設計經典，長方形錶面顯示了六位數的液晶螢幕，不同於傳統只設計四位數呈現時與分，精工這次把秒針給設計進去，讓使用者感到手錶分秒必爭的精準，而在產品風格上，用鈦金屬錶身與不鏽鋼錶帶的材質來呈現質感設計。就是這只手錶，開啟了日本鐘錶業接下來十年的盛世，也促成瑞士手錶史上最大的危機到來。但從這個角度來看，日本精工錶其實間接催生了Swatch。
到了1980年代，差不多是瑞士錶業的谷底了。瑞士錶業的全球市場銷售量降到了15%的市場占有率，在1974年可以賣出9仟萬只手錶與錶心，但是到了1980年代差不多只有4仟萬，而手錶業的從業人口少了三分之一，在1983年只剩下三萬人左右，而當時精工所生產的手錶是所有瑞士錶業的總合。瑞士手錶在美金100元以下的低價手錶市場，占有率是零，而界於美金100到450元間的中價位市場，瑞士只拿下了3%，換句話說，瑞士把整個中低價的手錶市場拱手讓給了競爭對手。
就是這樣的產業危機，也使得瑞士錶業的兩家主要公司面臨破產出售的命運，包括擁有歐米茄（Omega）與天梭（Tissot）品牌的SSIH，以及擁有100家獨立手錶公司的ASUAG，旗下品牌有浪琴（Longines）與雷達（Rado）等，都可能賣給日本競爭對手。
工程師出身的Swatch創辦人海耶克，當時擔任債權銀行的顧問，負責想辦法解決這個燙手山芋。在賣給日本企業或留下來之間，海耶克選擇把這些瑞士品牌留下來，他建議把SSIH與ASUAG合併起來，生產低價的塑膠手錶，直接與日本和香港企業競爭，這就是在當時震驚瑞士錶業的「海耶克報告」（Hayek Report）。
當時的銀行看了這份報告傻眼了，因為在當時，廉價塑膠手錶顯然很不符合瑞士手錶的精品形象與工藝文化傳統，銀行並沒有接受海耶克的提案。由於這兩家公司的市值大減，低到不行，海耶克找到投資者並得到銀行主管的支持，買下51%的股權，合併兩家公司為SMH集團，開始實踐他被誤解的Swatch構想。
設計情感、風格與訊息
海耶克想像的瑞士手錶Swatch，不是廉價的塑膠手錶，而是獨特具有「情感的產品（emotional product）」，「我們並不是只想賣消費性產品或品牌產品」，在接受《哈佛商業評論》專訪時他如此回答。而所謂的情感，就是手錶最大的功能，不只是告訴我們現在幾點了，或是提供一種「風格」（style），而是傳達出一種「訊息」（message），說明我是誰，希望如何被解讀。傳統歐洲大企業給人古板的印象，人們可能嘲笑瑞士手錶大廠CEO，竟然談起談「幻想」與「想像力」，可能也只有義大利人能了解吧，因為義大利的Swatch粉絲，平均擁有六只Swatch手錶。
以「瑞士」（Swiss） 加上「手錶」（Watch） 概念為名的「瑞士錶」（Swatch），在不被看好下，以每只美金39.90元的平價策略推出，雖然之前在美國市場的試賣並非十分理想，但這並不能阻止Swatch的成功。Swatch首先在瑞士、英國及美國推出，很快地也在其他國家販售，而Swatch在各國上市時，常常得到立即的成功，可說無往不利。
歸結Swatch的成功，「設計」是最重要的關鍵，也是最明顯的。雖然最早推出的Swatch手錶，相較於後來的大膽設計，顯得比較保守質樸些。但總體而論，不論是設計或管理專業領域，談到Swatch，都用「破壞式」（radically）的概念來形容Swatch在設計語彙與產品意義的創新突破，讓時間產品傳達出情感與新的時代意義與精神。
Swatch的設計創新
Swatch的設計成就，往往只被認為是美學或產品意義的創新。然而，光用設計是不夠的，往往還需要行銷與製造上的支援。「設計」也無法單獨解釋Swatch的成功，Swatch的成功在於整合「設計」與製造科技的突破與獨特的行銷。
Swatch的「設計」不只是美學上的，也是Swatch製錶工程技術的突破。專擅設計創新的義大利管理學者維甘提認為，Swatch的設計創新，是美學的，也是技術上的破壞創新。雖然瑞士無法提供設計美學的養分，但談到製錶技術的創新與產業群聚，瑞士鐘錶產業的角色，就如義大利在設計產業的角色，而Swatch也懂得巧妙地結合瑞士的技術與義大利的美學。
面對美日與亞洲錶廠的價格破壞，讓瑞士手錶同樣具有價格競爭優勢的原因，在於Swatch的設計，把原先傳統石英錶需要的150個零件，減少成為51個零件，這也使得組裝一只Swatch手錶只需67秒即可完成，再加上生產線自動化投資，得以減少一成的勞工成本。讓Swatch在德國初登場行銷時，以掛在銀行前的巨幅手錶直接訴求「Swatch.Swiss.DM60」，意謂高品質的瑞士錶現在是可以負擔得起的奢華時尚（只要60馬克，約40美金），的確是「令人振奮的平價」產品（Cheep but cheerful）。(本文節選摘自《美學CEO》，繆思出版。 )
“We are not just offering people a style. We are offering them a message. This is an absolutely critical point. Fashion is about image. Emotional products are about message -- a strong, exciting, distinct, authentic message that tells people who you are and why you do what you do.”—Nicolas Hayek
「我們不只提供人們一種風格，而是傳達一種訊息。這肯定是個臨界點。時尚關乎意象。情感的產品意謂傳達訊息，一個清楚強烈、令人興奮的真實訊息，告訴別人你是誰，為什麼這麼做。」──Swatch創辦人海耶克
在Swatch之前，大概沒有人會認為如精品般定位的瑞士手錶，也可以是大膽設計的塑膠手錶。除了Swatch創辦人海耶克（Nicolas Hayek）以外，也大概沒有人會提出與瑞士手錶工藝文化傳統完全相反的策略，用平價設計的塑膠手錶，來拯救面臨挑戰的手錶工藝及陷入危機的瑞士鐘錶業。在Swatch剛成立時，供應商還拒絕供料給Swatch，認為Swatch將會毀掉整個瑞士錶業及最重要的工藝文明。
不過，結果正好相反，Swatch成了史上最暢銷的手錶，而SMH集團則成了世界最大的手錶集團。瑞士錶，走過風雨飄搖的80年代，靠的竟然是只令人意想不到的塑膠手錶。
始於產業危機的文藝復興
大時代的產業危機，是孕育創新設計最好的時代背景，一如美國工業設計在1930年代經濟蕭條的時代背景下崛起。Swatch的故事，要從1970年代手錶技術創新談起，在此之前，瑞士錶業雖然面臨美國與日本錶廠在平價手錶市場的攻擊，但從銷售的金額來看，整體的市場份額仍可以維持在40%。
然而，1970年代卻是一個急轉直下的轉捩點，因為石英手錶技術的問世，讓日本錶廠得以用更具優勢的功能與價格在低階手錶市場競爭，並且挾著低階市場的成功，進而向中高階市場挺進。例如，日本精工（Seiko）在1973年推出的「精工石英06LC手錶」，就被認為是當時的設計經典，長方形錶面顯示了六位數的液晶螢幕，不同於傳統只設計四位數呈現時與分，精工這次把秒針給設計進去，讓使用者感到手錶分秒必爭的精準，而在產品風格上，用鈦金屬錶身與不鏽鋼錶帶的材質來呈現質感設計。就是這只手錶，開啟了日本鐘錶業接下來十年的盛世，也促成瑞士手錶史上最大的危機到來。但從這個角度來看，日本精工錶其實間接催生了Swatch。
到了1980年代，差不多是瑞士錶業的谷底了。瑞士錶業的全球市場銷售量降到了15%的市場占有率，在1974年可以賣出9仟萬只手錶與錶心，但是到了1980年代差不多只有4仟萬，而手錶業的從業人口少了三分之一，在1983年只剩下三萬人左右，而當時精工所生產的手錶是所有瑞士錶業的總合。瑞士手錶在美金100元以下的低價手錶市場，占有率是零，而界於美金100到450元間的中價位市場，瑞士只拿下了3%，換句話說，瑞士把整個中低價的手錶市場拱手讓給了競爭對手。
就是這樣的產業危機，也使得瑞士錶業的兩家主要公司面臨破產出售的命運，包括擁有歐米茄（Omega）與天梭（Tissot）品牌的SSIH，以及擁有100家獨立手錶公司的ASUAG，旗下品牌有浪琴（Longines）與雷達（Rado）等，都可能賣給日本競爭對手。
工程師出身的Swatch創辦人海耶克，當時擔任債權銀行的顧問，負責想辦法解決這個燙手山芋。在賣給日本企業或留下來之間，海耶克選擇把這些瑞士品牌留下來，他建議把SSIH與ASUAG合併起來，生產低價的塑膠手錶，直接與日本和香港企業競爭，這就是在當時震驚瑞士錶業的「海耶克報告」（Hayek Report）。
當時的銀行看了這份報告傻眼了，因為在當時，廉價塑膠手錶顯然很不符合瑞士手錶的精品形象與工藝文化傳統，銀行並沒有接受海耶克的提案。由於這兩家公司的市值大減，低到不行，海耶克找到投資者並得到銀行主管的支持，買下51%的股權，合併兩家公司為SMH集團，開始實踐他被誤解的Swatch構想。
設計情感、風格與訊息
海耶克想像的瑞士手錶Swatch，不是廉價的塑膠手錶，而是獨特具有「情感的產品（emotional product）」，「我們並不是只想賣消費性產品或品牌產品」，在接受《哈佛商業評論》專訪時他如此回答。而所謂的情感，就是手錶最大的功能，不只是告訴我們現在幾點了，或是提供一種「風格」（style），而是傳達出一種「訊息」（message），說明我是誰，希望如何被解讀。傳統歐洲大企業給人古板的印象，人們可能嘲笑瑞士手錶大廠CEO，竟然談起談「幻想」與「想像力」，可能也只有義大利人能了解吧，因為義大利的Swatch粉絲，平均擁有六只Swatch手錶。
以「瑞士」（Swiss） 加上「手錶」（Watch） 概念為名的「瑞士錶」（Swatch），在不被看好下，以每只美金39.90元的平價策略推出，雖然之前在美國市場的試賣並非十分理想，但這並不能阻止Swatch的成功。Swatch首先在瑞士、英國及美國推出，很快地也在其他國家販售，而Swatch在各國上市時，常常得到立即的成功，可說無往不利。
歸結Swatch的成功，「設計」是最重要的關鍵，也是最明顯的。雖然最早推出的Swatch手錶，相較於後來的大膽設計，顯得比較保守質樸些。但總體而論，不論是設計或管理專業領域，談到Swatch，都用「破壞式」（radically）的概念來形容Swatch在設計語彙與產品意義的創新突破，讓時間產品傳達出情感與新的時代意義與精神。
Swatch的設計創新
Swatch的設計成就，往往只被認為是美學或產品意義的創新。然而，光用設計是不夠的，往往還需要行銷與製造上的支援。「設計」也無法單獨解釋Swatch的成功，Swatch的成功在於整合「設計」與製造科技的突破與獨特的行銷。
Swatch的「設計」不只是美學上的，也是Swatch製錶工程技術的突破。專擅設計創新的義大利管理學者維甘提認為，Swatch的設計創新，是美學的，也是技術上的破壞創新。雖然瑞士無法提供設計美學的養分，但談到製錶技術的創新與產業群聚，瑞士鐘錶產業的角色，就如義大利在設計產業的角色，而Swatch也懂得巧妙地結合瑞士的技術與義大利的美學。
面對美日與亞洲錶廠的價格破壞，讓瑞士手錶同樣具有價格競爭優勢的原因，在於Swatch的設計，把原先傳統石英錶需要的150個零件，減少成為51個零件，這也使得組裝一只Swatch手錶只需67秒即可完成，再加上生產線自動化投資，得以減少一成的勞工成本。讓Swatch在德國初登場行銷時，以掛在銀行前的巨幅手錶直接訴求「Swatch.Swiss.DM60」，意謂高品質的瑞士錶現在是可以負擔得起的奢華時尚（只要60馬克，約40美金），的確是「令人振奮的平價」產品（Cheep but cheerful）。(本文節選摘自《美學CEO》，繆思出版。 )
專題：用Why（為何？怎麼回事？怎麼搞的？）提問時應注意的重點
內田和俊/ＳＹＰ(Sympathize with Your Personality)專業研修訓練講師
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
．用做不到的事為理由指責對方。
．上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
．對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
．跟自己站在一起考量的安心感。
．可以具有冷靜且客觀的觀點。
．較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
●為何同樣的抱怨發生這麼多次？
●怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
●怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
當我們想找出事故的理由與原因時，通常都會用「為什麼？怎麼回事？怎麼搞的？」（即英語的Why）開頭的提問。問題是在各種開放型提問當中，用Why開始的問句有必要留意。因為用Why開始的問句幾乎變成封閉行的提問，你想展開話題，對方的心還是會封閉起來。
因此筆者建議各位不妨改成：各位現在「想做」「想實行」「想實現」的事，「還做不到的事有哪些？」，請整理成一個重點提出回答。
針對這項回答，我有兩個疑問。
「為何這一點會做不到呢？」
「主要的障礙是什麼？」
以上兩個問題，就是針對「做不到的事」找尋出原因和理由的提問。使用的語言，也就是表現雖然不同，問題的內容幾乎是一模一樣的。
如果用此問題提問，導致對方的感覺不同，不同之處何在？
前者帶給人的印象，我經常舉出以下三點。
．用做不到的事為理由指責對方。
．上對下的眼神，給人感覺威嚴、高壓的態度。
．對方感覺到你在指責他能力不足。
後者帶給人的印象， 我經常舉出以下三點。
．跟自己站在一起考量的安心感。
．可以具有冷靜且客觀的觀點。
．較容易找到具體、正向、積極的解決方案。
我想也有人會說完全沒有不同的感覺，對於這樣的讀者，我希望你再回想一下，當你使用Why開頭的提問時的場面。
像這種用Why開始的提問，可以說是正在使用自動反應的象徵。
當我們落入自動反應時，因為變得感情用事，因此無法從「武斷」「偏見」中抽身。也因此，我們無法捕捉整個事情的過程以及對方的積極意圖。
●為何同樣的抱怨發生這麼多次？
●怎麼回事？這樣簡單的工作卻如此費時？
●怎麼搞的？為什麼事前沒找我商量？
用這種方式，也就是Why開頭的提問在部屬、晚輩、配偶、情人、子女身上時，從對方口裡引出的答案多半變成「辯解」「合理化」「反擊」「導入別的話題」。
他們說的不是具體的解決方案，都是為自己的失敗找理由罷了！
尤其對老是出現同樣失敗的幼小兒女，如果常用「為什麼會做這種事？」的問題質問他們，始終好像都在找原因或抓犯人，就會因為把焦點全放在負面的部份，使他們降低自我改善的意願。
但是如果改成「你原來想做什麼呢？」作為問題的焦點，就可以將眼光焦點放在他們的積極意圖，就不難找出改善或解決問題的頭緒。
再說，如果對公司內其他部門的人，用Why開頭的提問，對方就會保護自己。開始爭辯這不是自己份內的工作，部門間更強烈採行本位主義。結果就是，公司內無法整頓支援體制，團隊工作凌亂無章。
在大多數人聚集的朝會或討論時，如果使用這種提問，導致的弊端更加明顯。
有一次，為了執行顧問的工作，我特別以旁聽者的身分，參加企業內講師主持的銷售訓練研習。為了促進研修學員的發言意願，該公司委託我提出改善建議。
會中，一邊播放事先攝錄好的營業人員角色扮演影片，讓所有與會學員觀賞，一邊進行討論。
企業內講師使用的提問，如下所示。
「為何在這種場面打斷顧客說話？」
「怎麼回事？這時候你不推商品，開始講與生意無關的話題？」
「怎麼搞的？在這種場面，毫不考慮就先提錢呢？」
從客觀的角度看，完全屬於個人攻擊。這已經不是學習的場合，而是譴責大會。沒被點名成攻擊目標的人，臉上則浮出高興的表情，一副事不關己的姿態。就是因為這樣，大家的討論才不夠活潑。
我立即針對這點提出改善意見；試著把用Why開始的提問，改成用What開始的提問。（當然同時要求他們注意說話的腔調、表情，如「我純粹只是想知道」「請一定要告訴我」等「 問話方式 」 ）。
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