他們分佈在每家公司，也許只有6人，也許是6,000人。但不管數量多少，他們都擁有同樣的名稱：中層管理者。他們通常被人稱為“粘合劑”，起著承上啟下的作用，是高管和基層員工之間的橋樑。不管是處於經濟的繁榮還是衰退期，他們都負責執行公司戰略，推行組織變革，並且推動基層員工積極參與公司建設。
但中層管理者也是一個難以發展和保留的員工群體。根據埃森哲公司（Accenture）2007年對全球中層管理者的調查，20％的中層管理者對其目前所服務的企業不滿，並且有同等比例的中層管理員表示正在尋找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏發展前景。
“眾多公司中層管理一級的人員流失率非常高，並因此無法有力地執行公司戰略，”沃頓商學院負責高層管理教育（Wharton Executive Education）的副院長湯瑪斯·科雷根（Thomas Colligan）說。“高管可以將所有的時間花在戰略制定上，但如果沒有人來執行，那又有什麼意義呢？”
除了戰略執行的問題以外，對公司而言，中層經理流失的成本也非常高。科雷根指出一家面臨20％流失率的合夥制公司曾進行過計算，發現流失率每降低一個百分點，公司合夥人的收益就可以增加8萬美元。“如何吸引、發展並保留中層管理者是非常重要的工作，一些公司在經歷了慘痛的教訓後才逐漸意識到這個問題。”
當經濟出現下滑，石油和食品價格上漲，居民消費下降，消費規模減小，以及所有行業均存在某些不確定因素時，以上的觀察顯得更加真實。
《激情員工：通過滿足員工關鍵需求而獲利》（The Enthusiastic Employee: How Companies Profit by Giving Workers What They Want）一書的合著者大衛·西洛塔（David Sirota）預測中層經理將“再次承受相當大一部分目前經濟狀況所帶來的痛苦”。20世紀80年代和90年代曾出現生產規模縮小的情況，並導致中層管理者職位縮減。在經歷這段時期之後，中層管理者的職位得以重新增加。他認為，這種情況現在有可能再次發生。
在沃頓商學院高管教育中心執教的喬·瑞恩（Joe Ryan）對此表示贊同。當公司經歷類似目前這種經濟狀況時，中層經理將可能受到獎勵和激勵措施被取消的衝擊，甚至在某些情況下可能被解雇。這一情況目前正在金融服務業發生，他說。“在縮減成本的時期內就會出現‘膝跳反射’。這是一個矛盾。中層管理者在公司運營中至關重要，但當公司重組時又可能會被解雇。這是一種很粗暴的做法，而且公司需要這些人來運作最重要的項目。”
如果公司不能很好地對變革進行管理，他們將會面對一批“冷漠的”中層管理者，以及“低士氣和低敬業度的惡性循環”，瑞恩如是說。“不管經濟環境如何，公司需要打造一支有活力的工作團隊，並且推動中層管理者往前發展，因為他們正是執行變革的人。”
缺乏發展機會
中層管理者在組織中發揮至關重要的作用，某種程度上是因為他們將高管人員和公司其他員工密切聯繫在一起。西洛塔將中層管理者稱為“將不同級別和不同部門的人員聚集在一起的粘合劑。”
沃頓商學院高管教育學院的高級研究員、C4諮詢公司的執行合夥人簡·法倫（Jane Farran）稱，在目前經濟緊縮的情況下，“出現了很多勒緊腰帶的事情。眾多公司進行重組以縮減人員”。但她指出那並不是一條正確的戰略。事實上，過去，當公司企圖使組織結構扁平化，因為他們認為部分中層管理級別可以被取消時，最終結果卻並不如人意。
“這些中間級別的人員扮演著非常重要的角色，”她說。“中層經理對戰略和全局進行詮釋和傳達，使這些戰略對基層員工來說更易理解和更適用。”與此同時，中層經理會注意到基層員工的需求，對客戶交流和基層活動進行觀察瞭解，並且將這些資訊回饋給高管。除此之外，“他們也是高層管理人員”和基層員工之間的“緩衝帶”。
既然中層管理者如此重要，那為什麼他們會覺得不滿意並且想離開公司呢？一個主要的原因就是缺乏發展機會，西洛塔說。“當公司縮減規模，他們通常會對中層管理者開刀。但即使公司只是發展停滯不前，中層管理者的發展機會也很有限。這對他們打擊很大，尤其是那些處於30-40多歲的人。”
從外部引進新人——而不是從公司內部提升老員工——也讓中層經理感到“非常失落”，西洛塔說。外部人員的過往工作經驗通常並不比內部人員優秀，而且內部員工還對公司有更深入的瞭解。“並且當有新的管理者加入公司時，他或她經常會對現有的中層管理者持某種看法，（比如說）‘既然你早就在這工作了，那麼你就不可能很聰明，我們必須清理門戶’。這會給工作場所帶來非常有害的影響。”
另外，如果使用獵頭公司從公司外找人填補高層職位就會向人們傳達一種資訊，即“也許中層經理不應該繼續待下去”，科雷根說。他介紹說有家公司過去一直從外部引入高管，這導致了比那些職務低一級的經理的離職，而離職的人中大部分都是到了其他公司擔任首席執行官或首席財務官。“那家公司擁有優秀的員工，他們清楚自己即使繼續留在公司也永遠沒有機會擔任首席執行官。我並不是說永遠不要使用獵頭公司，但是對於有些公司而言，獵頭簡直就像是他們的人力資源部門。”
不管他們是否立志成為首席執行官，中層經理會需要一個發展計畫，能讓他們進入另一個更高的級別，科雷根補充說。“如果中層經理認識到自己有成長發展的機會，那麼相比於那些將員工固定在某個職位，沒有關於提升的發展計畫或者相關討論的公司，他們會更願意留任。有時，即使是平級調動也好，因為那樣可以增加工作經驗。”
現在，有眾多的小型獵頭公司致電中層管理者，企圖誘使他們接受其他公司的職位。如果人們並沒有處在一個快速發展的職業路徑上，或者他不確定自己未來幾年內是否還會留在這家公司，他們一般更容易被競爭對手所吸引。“人們很容易被這些電話所誘惑，”科雷根說。“你不需要對工作非常不滿意。也許工作就是普普通通，但當看到有新的職業機會可以為生活帶來更好的平臺，或者可以擁有更好的薪酬時，你也許就會動心。人們現在能更快速地對工作進行對比，並且進行變化的意願也更加強烈。”
中層經理對工作不滿意的其他主要原因還包括高管人員的事必躬親，以及缺乏尊重等，西洛塔指出。“有時一個企業的領導人效率非常低下，中層經理不願意待在由這種人管理的公司內。
還有一種典型的情況就是中層管理者沒有任何許可權，但卻要承擔所有的責任，沃頓商學院管理學教授珍妮佛·穆勒（Jennifer Mueller）指出。這些經理人必須“在與上層領導打交道上”遊刃有餘，並且還要“能有效地對下屬施加影響”，她說。“這項任務非常複雜，也容易讓人遇到挫折，因為要實現這個目標通常並不是僅靠彼此之間的關係就能達到。”
要在和上級、下級和平級相處之間做到遊刃有餘是一種情感管理上的挑戰，沃頓商學院管理學教授西格爾·巴薩德（Sigal Barsade）補充說。“當出現組織變革時，這點尤為值得注意。如果你是中層管理者，也許有些變革你無能為力，但你必須將這些變革傳達給自己的下屬，並且讓他們感到自己受到保護和尊重。可是你本人也會受到變革的影響。因為並未參與到變革的設計之中，你也許會感覺到無所適從，但你仍然需要安慰、保護和鼓勵自己的員工。”
實際上，中層管理者的身份通常被一分為二，因為他們需要擔任傳遞的工作——傾聽高層的話語，並且對基層人員做出回應，法倫說。“當你和他們交談時，你會發現戰略思考是他們最沒有時間進行的工作，他們也通常感到不受賞識，並且被人誤解。”
60/20/20原則
“當人們進入公司大門後，不管你做什麼，20％的人會成為你的合作夥伴而20％的不會。還有60％只有在你所做事情正確的時候才會成為合作夥伴。”科雷根說。他所借用的例子是指律師事務所和投資銀行。換而言之，業績高的人會取得成功，而業績差的人不會取得成功。但是對於這中間的60％， “正確的事情”會帶來很大的區別。
鑒於員工流失率所帶來的高成本，以及中層經理在執行戰略和變革中所發揮的重要作用，怎麼來“做正確的事情”以幫助他們發展呢？
將個人發展計畫與公司目標聯繫在一起，並且提供教育機會，這將在提高員工保持率上發揮重要作用，科雷根說。“雖然眾多公司並沒有強大的教育體系，但他們可以送員工參加高管培訓課程，提供市場、戰略或財務方面的培訓，從而增強他們作為中層管理者的技能。這也能讓他們感覺到公司對他們的重視和關心。能定期提供這些機會的公司會發現他們的員工流失率在降低。”
但大部分組織並不願意承認自己忽視了中層管理者。這通常是因為高管人員花費過多的時間在戰略上，尤其是在面對一個快速變化的市場時，科雷根表示。“高管將重點放在戰略性行動上，這點我能理解。但他們需要注意不要將所有的時間都花費在那些工作上面。他們必須在中層管理者的發展和保留上花一些時間。”
目前逐漸流行的另一個解決方法就是指導（coaching），科雷根補充說。“指導”並不再僅僅是為了做一些補救性工作，現在的情況更像是需要一個私人導師。“你認為你不需要教練嗎？泰格·伍茲都有三個教練（Tiger Woods）”。大部分情況是高管在使用教練，但現在你會發現中層經理也會有教練。這些員工會集體得到訓練，或者會對他們進行360度評估，並且通過MBTI性格測試（Myers-Briggs）這類方式進行自我評估，以瞭解自己的領導力風格。大部分能提升到高層職位的中層經理都經過這些步驟，隨著他們的逐步提升，他們也會接受更多的個人指導。”
這種集體訓練中，也可能包括學習如何做好一個中層管理者，法倫說，“我們經常建議中層經理首先認識到作為中層管理者的動力和處境，然後不要過度企圖自己能解決來自高層和基層的所有問題。當中層經理感覺到他們的感受並不唯一時，這會給他們很大的幫助。我們建議他們與公司內同級別的同事碰面，相互交流來自高層和基層的資訊，以更好地解決問題並且獲得更全面的觀點。”
巴薩德強調說參與也可以是降低流失率的一個關鍵方法。“更多地讓中層管理者參與進來，允許他們參與變革的決策、設計和執行，這將加強他們的認同感和主人翁意識。當他們有更多的責任感時，他們也會全力以赴。”
瑞恩強調說溝通是讓中層管理者瞭解公司新戰略行動的關鍵因素。“這將讓中層管理者更切實地瞭解到他們需要做什麼，包括更具體的目標、示例和資訊，以讓那些直接與顧客打交道或執行流程的員工能瞭解公司的發展現狀，以及公司取得突破性發展所需要進行的工作。”
關於保留中層管理者的工具，穆勒提出獎金和激勵手段並不一定那麼湊效。“獎金和激勵手段一般是一年一次，或者金額相對不大。”相反，更重要的是能公平對待員工，並且認可他們的貢獻。“當人們認為在所處的環境中未能得到公平對待，比如自己的付出超過回報，或者其他人付出更少卻得到更多的話，就會產生一種不滿意的情緒，”她說。“同時，中層管理者承擔了多種不同的工作，但並沒有得到必要的認可，因為他們的工作要與組織內眾多的人打交道，而這些人彼此之間不一定會進行溝通。對於中層管理者這個群體而言，對其價值的認可就是公平的一種表現。”
發佈日期 : 2008.06.04
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