沃頓商學院管理學教授莫里克（Ethan Mollick）對以知識為基礎的公司給予一句忠告：請重視公司的中層管理人員，因為和其它任何部門或人員相比，他們對公司運營有著更大的影響。
換句話說，莫里克表示，“人們常常忽視甚至不屑於關注中層管理人員，事實上他們有著非常重要的作用。”在公司裡，他們的位置不可替代。長久以來人們認為，公司彼此之間運營狀況之所以不同，主要是由不同的公司因素導致，例如商業戰略、管理體系、人力資源實踐等等，而不是因為雇傭人員的不同導致。莫里克的觀點改變了這種思維模式。
莫里克認為，在一些重視創新的領域，例如電腦遊戲產業、軟體產業、諮詢行業、生物技術部門和市場行銷部門，個人技能與特點尤其重要。莫里克日前撰寫了一篇題為“人員和流程：循規者和創新者以及個人與企業績效”（People and Process: Suits and Innovators: Individuals and Firm Performance）的研究報告。在上述知識密集型產業，中層管理人員的能力至關重要，和從事創新和開發的員工相比，他們對公司運營有著更大的影響。在研究報告裡，他把這些中層管理者稱之為“循規者”。
他認為，這些“循規者”在專案管理中發揮了關鍵性的作用，因而擁有很大的影響力。他們的任務包括資源配置、監督工作是否按時完成等等。這些常被認作為公司行政層面的責任，是常規性的工作，並沒有十足的吸引力。但是，在幫助公司營造創新氛圍方面，中層管理人員發揮著關鍵的作用。
遊戲產業實例
莫里克在工作中發現，在衡量中層管理人員和創新人員對公司的相對貢獻時，缺乏充足的相關研究成為一大挑戰。為了解決這一不足，他開始研究電腦遊戲產業。該產業不但是典型的知識密集型產業，同時“該產業內部企業與人員之間的矛盾最為明顯。”他指出，這一產業中的公司都擁有清晰的產品開發戰略，同時在很大程度上依賴于“關鍵人員的創新產出”。他還寫道：“遊戲產業的成功不僅取決於負責創新工作的管理者，還取決於專案管理人員，他們有能力協調數十名成員的工作，管理著達千萬美元的專案開支。”
他並沒有將高層管理人員包含在分析範圍之中，其報告引用了早期研究結果，認為首席執行官，首席財務官和其它高層行政人員對於大型公司的影響非常有限。的確，在財富800強企業中，高層管理人士對於公司運營效果的影響只有不到5%。莫里克表示，這一發現與該領域的其它研究結果是一致的。大體上，在成立的公司中，“高層管理人員對於公司運營優劣幾乎沒有任何影響。”
莫里克承認，高層管理人員能偶爾把握公司的總體發展方向，他們的作用非常重要。“但是，在決定挑選個人專案和判斷專案如何執行時，他們的作用並不大。”至少對於電腦遊戲產業或者許多其它以知識為基礎的產業來說，中層管理人員更為重要。
傳統產業例如製造業認為“經濟規模更為關鍵，在研究企業運營時沒有必要考慮個人因素”。而莫里克的研究對以知識為基礎的產業和傳統產業做了區分。日本豐田汽車就是個實例。“豐田公司設置了六層行政管理等級，員工獲得的是交叉訓練模式，而不同部門之間職責劃定非常清晰。這一複雜的公司人員機制希望可以使汽車生產更為高效。” 莫里克寫道，“各個員工和獲得相同強度訓練的其它員工可以相互替代。”這一過程“並不依賴於任何單個員工的技能，而依賴於公司層級的雇傭和培訓程式。取決於該程式是否可以為合適的職位培養合適的員工。”
然而，與生產流程和裝配線相比，新興產業更加依賴知識和創新。基於這一模式，各個中層管理人員對於企業運營有怎樣的影響呢？以前的一系列研究結果表明，“他們的成功很大地取決於公司結構……他們對於公司運營的影響取決於公司結構和公司文化，而不是員工的個人差異。”
但是，莫里克對於遊戲產業的分析得出了一個不同的結論。
中層管理者更影響成敗
在解釋其研究重點時，莫里克指出，在遊戲產業中，每一項遊戲開發過程都包含著許多創新人士的努力，例如設計者、程式師、藝術家，他們為不同規模的公司進行工作。莫里克寫道：“在產業內部，許多遊戲的開發環節都有著對個人和企業的準確信用評定，因而準確地找到負責創新和開發的個人和企業是可行的。”
遊戲產業可以劃分成兩種人員，生產者（類似於軟體產業中的專案管理人員）和設計者。生產者（中層管理人員）必須確保專案按時完成，擁有合適的資源，並且符合行業標準。他們必須首先能夠與公司其他員工和公司外部推銷人士和公關公司等進行有效地溝通。相反，設計者（創新人士）應該不斷開發腦筋，幫助開發團隊將想法轉變為電腦遊戲，不但關注故事情節和任務，還重視故事邏輯、順序和任務互動。在莫里克看來，生產者扮演著管理人員的角色，設計者扮演者創新人士的作用。他的研究關注的是個人電腦遊戲，而不是在任天堂、微軟或索尼作業系統上運行的遊戲。
以多家公司的854種遊戲作為研究物件，通過一個交叉分類的多級會員制模式(Multiple Membership Cross-Classified Multilevel Model, MMCC)，他希望研究的是，在12年間，不同公司使用不同方式整合不同的人力資源會對運營產生怎樣的影響？通過每家公司的收益情況、對於成本的控制能力，他衡量出公司的運營狀況。
他分析的電腦遊戲收益總規模達約40億美元，涉及537位個人生產者，739位個人設計者和395家公司。在MMCC模式的説明下，他能夠判斷出哪一個項目的成功來源於個人設計者的貢獻，而不是生產者或公司的功勞。
莫里克發現，與創新人士和公司戰略相比，中層管理人員對不同公司的運營情況有更大的影響。創新人士對專案收益結果有7%的影響，公司本身因素包括戰略、領導能力和公司實踐的影響力占21.3%，而管理人員占22.3%。“公司人員並不能彼此替代。” 莫里克寫道，“他們影響著公司運營的結果，無論是成功或是失敗。即使對於重視創新產品研發的新興產業，管理人員比創新人員對公司運營狀況也有著更大的影響。”
或者，正如莫里克後來所寫的那樣：“單靠工作能力出眾的創新人士，難以對公司運營產生足夠的影響。相反，管理者能夠整合並且協調其他人員的創新工作，其作用十分重要。”所以，儘管創新人士可以開發出新的遊戲、得出新的概念，管理人員卻可以決定何種思路可以帶來資源。這是莫里克重視的一種所謂的“選擇能力”。
他補充道，最優秀的管理人員能夠與創新人士緊密合作，將思路轉化為切實可行的專案計畫。同時，他們能夠有效地動員整個團隊，引導“集體創造力”的產生。
為了觀察這些個人技能是否是固定的，莫里克重新檢驗了相關資料，僅僅關注那些在各個公司間變換工作的人員。他發現，與工作固定不變的公司員工相比，變換工作的中層管理人員對公司運營狀況有著更大的影響。“每個人並非只適合能在一個特定公司工作。他們的個人技能在任何地方都能得到應用。”更多的證據表明，管理者“並非是無關緊要的人員，他們天生擁有一種能力能夠勝任各自的工作。”
超越呆伯特
“讓我感到驚訝的是，中層管理人員對專案的作用不但比創新人士大，也比公司其他人員更大。” 莫里克說道，“我們常常考慮的是公司體系，而不是公司員工。”他建議公司更加關注中層管理人員，弄清楚最優秀的員工是誰，並且合理地安排獎勵機制。
他補充道：“中層管理職務是一項很困難的工作。”可供他們使用的資源非常有限，並且他們難以控制每一個人的行為。有時候，公司發展的方向需要做出改變，但他們的行為常常會冒犯那些不願意做出改變的人。他們必須堅定地選擇某個發展方向，即使方向不得人心，但是為了保證專案的執行獲得成功，他們不得不繼續前進。最後，專案的開展必須符合公司的發展目標。“對公司管理者的糟糕表現加以叱責的現象十分常見，他們就好似呆伯特卡通人物一樣。” 莫里克說道，“但是，我們應該瞭解這些中層管理人員在確保資訊流暢通和維持創新能力方面所發揮的關鍵作用。”
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