【經濟日報╱伊娃兒‧撒布】
沒有永遠的敵人，也沒有永遠的朋友，這句話正好為過去五年資訊產業的合縱連橫做了最佳的詮釋。
2003年6月，當年全球第四大企業應用軟體廠商仁科（People Soft）才併購排名第五的艾德華(J.D. Edwards)，隔年12月又被甲骨文合併成功，趕上華爾街併購潮。IBM出售PC部門給中國聯想，資訊安全的龍頭廠商賽門鐵克（Symantec）也併購當時全世界第二大的儲存軟體廠商Veritas。
企業聯姻 挑戰正要開始
在資訊產業擁有「併購大王」的甲骨文，嘗到整併PeopleSoft甜頭後，2006年開始幾乎以「一年買一家」的速率，先後買下Siebel、 Hyperion、Agile等不同領域的應用軟體廠商，2009年4月底更出乎意料「軟硬兼吃」併購產品以電腦硬體為主的昇陽電腦。
面對商場無情的變化，擁有20多年外商工作經驗，過去五年並經歷主動整併其他公司和被其他公司合併的過程，目前擔任賽門鐵克亞太暨日本地區資深副總裁的郭尊華表示，面對職場的變化，不管事前有沒有預警，都要學著去「接受」，而不是「容忍」。
人在江湖，身不由己，尤其處在與市場連動緊密的外商公司，只要客戶不買單，或是面對應用趨勢大轉彎，遠在天邊的總公司就有可能因為策略和方向改變，做重大的組織重整，甚至企業合併。
長年擔任外商公司的高階主管，郭尊華過去就面臨過幾次「企業聯姻」的挑戰。
他強調，整合至不同的公司，每個人都必須想辦法適應不同的文化，致力在陌生的框架中有最好的發揮，而不是一天到晚埋怨新組織的做事方式，為自己和團隊帶進負面能量。
郭尊華指出，遇到「企業聯姻」，主管和員工要先做好心理調適，主管也應該儘早並詳細地與員工溝通接下來即將發生的可能狀況，很多地方其實有很大的討論空間，通常多數主管都盡力做到公正、不偏袒，但往往受限當時情緒使然，很多做法不見得會獲得所有員工的認同。
他以賽門鐵克整併Veritas為例，當時身為Veritas大中國區總裁的郭尊華在與員工溝通前都會先做好功課，想為大家做最好安排，但無論態度多真誠，總是有人質疑他的判斷和出發點，讓他面臨管理上很大的考驗。
舞台換了 做事態度不能變
舞台換了，做事的態度可不能變。「無論做什麼事情，都要全力以赴。」過去五年，從日商到美商、消費性電子到企業應用軟體，郭尊華在不同的位置和領域全新投入，謙虛地學、努力地做，「要求如果是100分，就做到110分、甚至120分」。
進入新的環境，從最能產生影響的部分做起。「沒有短期的業績，就很難有長期的改進（no short tern, no long tern）。」剛加入新的團隊，郭尊華會讓數字說話，用業績證明先自己的能力，鞏固公司的信任，並建立員工對他的信心。反之，若一下子就開始改革，反而要消耗很多資源進行說服，就拉長企業回歸正常運作的時間點。
業績要從滿足客戶的需求來建立。郭尊華表示，要滿足客戶就要先找出他們的需要，還要熟悉公司的產品和資源，才能協助客戶解決問題。
功課做足了，就可能贏得客戶青睞；只要有成功的案子，公司的業績就會滾動起來。
組織改革 從關鍵處著手
而往往在參與業務流程後，才有可能發現企業營運的缺失和不足。郭尊華說，改革要從最關鍵處著手，就好像醫生在診斷病人時，發現病人全身有許多病痛，專業的醫生一定是從最容易致命的病因進行醫治，企業管理也是一樣。
今年郭尊華加碼投資亞太暨日本地區的人才訓練就是如此。郭尊華表示，過去賽門鐵克雖然有許多人才訓練的制度，但各地落實的狀況並沒有很徹底，相信團隊就是力量，並可進一步提升產能，郭尊華的首要之務是強化業務人員的專業能力。
他指出，業務人員若不熟悉自己產品時，無法將產品賣出去，但瞭解產品是什麼還不夠，還要從客戶出發，找出產品可以帶給客戶的價值、如何幫助客戶解決問題；下一步，更要找出產品和競爭對手的差異競爭力，從差異找到客戶青睞的優勢，才是成功銷售最關鍵的因素。
不只為客戶創造價值，也要激發員工的熱情。郭尊華表示，要打動員工，讓他全新投入工作，就要讓他瞭解自己扮演的角色，當他可以利用產品幫助客戶解決問題，創造客戶價值時，直接回饋的成就感會讓他們更樂於工作。
【2009/05/14 經濟日報】
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