以前，預測往往是直截了當的。過去數年來，每到第一個季度結束的時候，通常情況下，公司的經理都能對企業的運營態勢如何，企業的目標是已經實現、未能實現還是超額完成，擁有非常切實的感覺。因為他們對企業季度表現和年度表現的預測充滿信心，所以，即便超出或者低於預測的數量微乎其微，也會令人驚訝，從而會引發股票價格的動盪。然而，今年的情況卻發生了改變。就未來幾個月的業績表現，聯合利華公司（Unilever）、聯合太平洋公司（Union Pacific）和偉世通公司（Visteon）等企業拒絕做出任何預測。換句話說，一切預測都是徒勞的。
根據公司的報告來看，問題並不在於這些企業不願意推出一個令人沮喪的展望，相反，這些公司聲稱，它們確實不知道市場將會走向何方，全球經濟看起來如此之不穩定，以至於高管們對自己的預測毫無信心可言。這就意味著有越來越多的經理不願意就企業的未來做出判斷並據此付諸行動了，至少暫時如此。危險在於，這些企業會陷於癱瘓——並進而殃及全球經濟。
當然，基本的問題是要認識和管理風險。無論何時，當人們考慮一樁購並、為某個新產品概念提供資金或者進行一項投資時，成功從來都不是萬無一失的。過去數年來，企業在開發有助於自己進行這類分析——尤其是進行財務分析——的工具方面，已經變得越來越老練了。為了分析潛在的結果和可能性，人們根據既往的表現情況開發出了複雜的數學模型。然而，正如媒體廣泛披露的，其中的很多模型並沒能準確預測到目前這場全球性經濟危機，也沒能讓公司為這場危機做好準備，現在，華爾街正在為完善這些系統付出巨大的努力。
與此同時，沃頓商學院和其他地方的專家們認為，人們對風險管理模型以及其他交易工具的指責過多了，他們認為，實際上，那些模型並不一定那麼蹩腳，只不過和基於它們的決策彼此相當而已。因此，對公司來說，目前這場危機也提供了對過去的風險管理手段重新考察的機會。至於說到未來規劃問題，這一新思想認為，重要的並不是模型本身，而是人們的思想傾向。
“我想，就模型的局限性問題，我們最近已經得到了很多教訓。” 沃頓金融學院國際銀行學教授、沃頓金融學院研究中心（Wharton Financial Institutions Center）聯席主任理查·賀林（Richard J. Herring）說。“此外，我們也看到，風險管理並沒有取得應有的效果。”賀林談到，在很多公司中，高管都需要明白，當驅動某一模型運轉的假定條件發生變化以後會發生什麼情況，隨後，應該將這些可能出現的情況告知董事會。
對風險的重新定義
第一步就是獲得更完整的風險全景。最近，對這場全球性經濟危機及其起源的大部分報導，都專注于金融業——尤其是從風險角度，都專注於辨識和測算這一領域中所存在問題——這些風險激發出了讓全球經濟陷於幾近停滯的連鎖事件。有些銀行面臨的風險比它們自己想像的要大得多，而其他大部分銀行則根本不清楚自己面臨的風險如何，它們無法自信地評估自己以及其他機構的金融資產狀況。
但是，風險並不僅限於一種。比如，本月早些時候，美國的食品業巨頭嘉吉公司（Cargill）就遭受了人們通常稱之為 “主權風險”（sovereign risk）（也稱為“國家主權風險”，指一個國家的政府由於政策改變而不能履行合約的風險。——譯者注）的衝擊。該公司被指未能降低食品價格，為此，委內瑞拉總統查韋斯（Hugo Chavez）下令沒收了該公司設在委內瑞拉的一家大米加工廠，此舉讓嘉吉公司大感震驚。
公司面臨的另一種風險，而且也是更常見的風險，就是運營風險。空中客車公司（Airbus）在開發其380型巨型飛機過程中所遭遇的延誤就是個經典例證。在2005年到2006年期間，空中客車公司三次推遲了這一新機型的推出時間，最終導致公司的首席執行官黯然離去，同時，給公司的預期收入減少了40億歐元。另一個例子是，得到摩托羅拉公司（Motorola）支援的銥星系統公司（Iridium）（摩托羅拉公司於1987年提出的低軌全球個人衛星移動通信系統，與現有通信網結合，可實現全球數位化個人通信。——譯者注），也因為運營風險而經歷了聲名狼藉的失敗。這個備受矚目的衛星電話機構成立於1998年年末，媒體給予了連篇累牘的報導，然而，還不到一年，這個公司就失敗了。公司因為沒有能力將足夠多的衛星以足夠快的速度送入軌道，從而，造成了客戶對這一系統的需求遠遠低於預期水準。
從一位經理人的角度來看，這些案例都表明了風險管理中的某些關鍵點。第一個關鍵點就是股票交易者、經濟學家和學者與大部分企業經理人考慮風險的方式具有顯著的差異。對前者來說，風險管理中的關鍵問題是變化——即結果可能出現的變化。但是，這並不是企業經理人思考風險的方式。對他們來說，最大的風險是損失。因此，他們會問：“不好的那一面會如何？”如果風險過高，或者根本不知道風險狀況如何，那麼，公司通常都會撤退。
第二個關鍵點在於，風險管理並沒有靈丹妙藥。因此，很多公司都應該對風險擁有更完整的判斷。“我們已經看到了這樣一種傾向：將風險劃分為界限分明的不同部分——運營風險、市場風險、信用風險，等等。”沃頓商學院的賀林談到。“但是，我們發現的實際情況是，重大的動盪和重大的問題並不是以這種方式出現的。比如，在金融領域，你會看到，坐在交易台後面的人都是市場風險專家，但是，他們正在交易的產品卻頗具信用風險。周全考慮每一種風險的技能都各不相同，但是除非你對風險擁有全面認識的能力，否則，你就會遇到大麻煩。”
儘管如此，承擔風險卻一直都是管理的目標，而且不僅限於金融服務領域，所有行業都是如此。的確，從經濟角度而言，所有企業從根本上說都在根據自己的核心能力承擔風險。所以，經理人的基本目標很簡單：那就是祖爾•沙皮拉（Zur Shapira）在其1995年的著作《從管理的視角談風險承擔》（Risk Taking: A Managerial Perspective）中引述的一位總經理的觀點：“你必須承受風險。但是，你一定要勝多負少。”可問題在於，經理人總是在還沒有確定哪些風險是“好風險”，哪些風險是“壞風險”的情況下，就試圖勝多負少。
建立一種全新的“風險管理架構”
沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心（Wharton Risk Management and Decision Processes Center）的主任艾萬•蜜雪兒-克嘉（Erwann O. Michel-Kerjan）談到，考慮到最近發生的諸多事件，“我現在看到的是，一種全新的風險管理架構正在企業中顯露出來。”他說：“無論你考察哪個行業，情況都是一樣的。因為情況變化得越來越快了，所以，我們也需要更快做出決定，但是，往往沒有可供我們依據的資訊。我們當然希望擁有獲取所有資訊的從容時間，不過，現實情況則是，經理人必須在沒有把握的情況下，甚至在對情況一無所知的情況下做出決策。”
為了解決這一難題，蜜雪兒-克嘉看到，有些公司已經超越了傳統的風險管理策略，那些策略主要專注於內部風險，這種管理方式可稱為“風險管理1.0版”（Risk Management 1.0），從本質上說，它關注公司的現有地位或者現有的投資，並對可能出現的問題進行分析。然而，組織還需要放眼其邊界以外，並仔細考慮其他地方正在發生的情況。近年來，全球企業的相互依賴性已經變得越來強烈了，這種變化使企業的效率和創新受益匪淺，但是，同時也使公司面臨的風險日益增多——在很多情況下，公司甚至根本不知道風險到底是什麼。的確，正是目前這場危機的系統性特點，以及影響的廣泛性，讓人深感震驚。
“我們受到的訓練是，面對清楚的問題，用清楚的科學知識來解決問題。”蜜雪兒-克嘉談到。“因為知道風險的歷史狀況，所以，我們會據此做出投資決策。但是，考慮到這個世界變化得如此之快，歷史資料已經不能對未來產生決定性作用了。通常情況下，我們會關注已知的結果，之後，以事件發生的可能性為一個軸，以事件所產生的影響為另一個軸，做出一個完美的圖表，這就是‘風險管理1.0版本’。而‘風險管理2.0版’（Risk Management 2.0）則會超越已知的結果，去關注各個風險之間的聯繫和相互依存。你不能再孤立地審視每個風險了。”
蜜雪兒-克嘉補充說，關鍵在於要將見多識廣的人員安排在企業中，讓他們負責眼觀六路、耳聽八方，並對有關未來的假設提出質疑。“組建一個團隊，並要求他們發現2-3個公司尚未想到的重要環節。”他建議說。“不是25個環節，而是他們認為很重要但公司尚未察覺的三個環節。之後，提供有關那些環節的資料向你證明，公司必須要認真思考這些問題。”
此外，新技術和新工藝現在正在不斷湧現。比如，將軟體和先進的掃描技術和識別技術整合到一起的所謂“軌跡追蹤”技術（"track-and-trace" technologies），就能提升公司整個供應鏈的“可見度”。公司可以據此準確識別哪些部件出自何人、來自何處。同樣地，蜜雪兒-克嘉現在正在從事一個識別金融產品“DNA”的專案，該專案旨在使金融產品中各個元件的“可見度”更高，並為金融產品的審計提供更有效的工具。就公司所面臨的風險問題，諮詢顧問機構也正在為它們加緊提供更全面、更多維的觀點。甚至連“商業智慧”（business intelligence）的定義，也從專注於公司的運營表現，擴展到了更大的範疇——越來越多地將風險監測囊括進來，而監測的風險既包括企業內的，也包括企業外的風險。
達能公司（Danone）負責風險管理、控制和審計的副總裁菲力浦·海利奇（Philippe Hellich）已經轉向了全新的模式。他談到，儘管企業仍在利用規模很小的一組模型評估某些風險，不過，“我們很少使用數學模型。”他說：“相反，我們更多地倚重訪談結果，我們會將自己的情況以集團之外的同行為標準進行檢查，並在公司全球各地的子公司之間進行比較。我們採用的行動步驟基於傾聽和對運營管理的質疑，基於常識性的分析、客觀的判斷以及高層的出色管理。”
瞻望未來，海利奇認為，達能公司的領導層會更加專注於風險管理，這是市場變化日益無常以及由此產生的潛在影響日益增加的結果。“高管對採用企業風險管理的必要性如今篤信不疑。現在，我們每年要與總裁委員會舉辦兩次卓有成效的工作會議。同時，我們將繼續依靠全球所有重要企業風險狀況的年度更新資料。”
做出更出色的決策
在其1996年有關風險管理的暢銷書《與天為敵：風險探索傳奇》（Against the Gods）的最後幾頁，彼得·伯恩斯坦（Peter Bernstein）預測了很多公司今天所面臨的挑戰。“沒有什麼比羅列著令人難忘的系列數位、光彩奪目的顏色以及設計優雅的圖表的電腦螢幕更能使人感到安慰、更具說服力的了。”他寫道。“當我們盯著不斷閃現著資料的螢幕時，我們會全神貫注，而忘了電腦只能回答問題，它並不能提出問題……那些以數位為生的人可能會發現，電腦完全取代了‘神諭’，在古代，人們常常靠神諭為自己的風險管理和決策提供指導。”
瑞士國際管理發展學院（IMD）、《光環效應以及騙過管理人員的其他八個商業幻覺》（The Halo Effect and Eight Other Business Delusions That Deceive Managers）的作者費爾·羅森茲維格（Phil Rosenzweig）對此表示贊同。“我要告誡公司高管們，不要仰賴因其外表頗具迷惑性而極具吸引力的模型。它們會盅惑我們，讓我們自以為弄清了風險的潛在因素所在，可實際上，我們根本沒有做過探究工作。這就是我稱之為‘規範化研究的幻覺’（Delusion of Rigorous Research）的現象——如果資料的數量給人以深刻的印象，那麼，我們就會忘記，它們的潛在品質可能很糟糕。”
但從另一方面來說，那些甚至能展望三年到五年以後狀況的設計精良的預測，其先見之明則令人震驚。不妨考慮一下《全球風險報告》（Global Risks Report）的情形，這是一份由世界經濟論壇（World Economic Forum）與花旗集團（Citigroup）、威達信集團公司（Marsh & McLennan Companies）、瑞士再保險公司（Swiss Re）、沃頓商學院風險管理與決策過程研究中心和蘇黎世金融服務集團（Zurich Financial Services）聯合出版的報告，該報告基於對全球風險、研討會以及來自全球的企業領導者和專家意見的定性評估編制而成。在2007年的報告中，一場資產價格的全球性崩潰被確認為主要風險，並將其視為最可能發生而且會產生最大影響的風險之一。2008年1月，另一份報告同樣發出了這樣的警告：“在未來12個月內，流動性危機將會引發美國的經濟衰退”是極可能發生的事件，同時，要求人們對系統性金融風險進行全新的思考。正如我們現在已經知道的，兩個預測都正中目標。
如果操作得當，針對特定公司的評估同樣很有效。澳大利亞最大的能源公司伍德塞德能源公司（Woodside Energy）的高級副總裁邁克爾·海遜（Michael Hession），基於自己在公司總部以及在各種地區——比如，阿爾及利亞、阿塞拜疆、印尼、利比亞和越南等地——運營地方企業的經驗，為我們提供了佐證。在這些環境中，風險具有更容易感知到的特點，海遜說，自己從中學到了很多。
海遜談到，首先，“你必須要先發制人、未雨綢繆，要弄清風險所在，同時還要弄清你運作的環境。在即將進入一個陌生的國家時，我們會用相當的精力為企業弄清全部的風險所在。每一種風險都會得到分析，之後，據此制定緩解策略。非常重要的是，輸入到這一過程中的資訊並不只是來自公司內部，我們還會從很多外部資源尋求建議，其中包括官方和同行。我們知道，這個過程不可能成功預測到所有可能發生的風險，但是，我們當然希望自己能成功控制住重大的風險。”
瑞士國際管理發展學院的羅森茲維格補充說，要想在自己特定的行業內勝出，公司還應該考慮自己需要承擔什麼水準的風險。“不言而喻的最重大主題就是收益問題，以及某個行業收益的傾斜度問題。”他談到。“在一個擁有很多參與者、進入門檻很低而且只有很少一部分參與者能大發利市的行業中，收益會極度傾斜。如果是這種情況，那麼，你就承擔不起採用保守策略的後果。所以，在這種情況下，勝出就不是限制失敗的問題了。只有那些在本行業內對風險充滿渴望的公司，才能在這種環境中最終勝出。”
所以，針對風險管理的新思考最終成了更具戰略意義的討論，並將風險管理經理塑造成了戰略家，反之，戰略家也被轉變成了風險管理者。“戰略就是在條件尚不明確的情況下做出選擇。”羅森茲維格談到。“沒有弄清自己企業的狀況，沒弄清自己需要承擔多少風險，你就無法做出正確的戰略選擇。”
因此，風險管理註定會成為管理任何企業更具核心地位的部分。海利奇談到，比如，在達能公司，現在在業務運作過程中，風險考量已經被植入到了戰略制定、預算等多個環節，在公司對運營進行季度評價以及發生重大變化或者啟動新專案的時候，都會對風險問題進行更多的討論。“對風險的討論會以務實的態度進行，倚重於常識和商業判斷，並會與組織中的同仁進行交流。”
沃頓商學院的蜜雪兒-克嘉擁有同樣的看法。“我們必須小心謹慎——並不是所有的模型都很糟糕。實際上，我們現在需要認識到的是，要將決策過程整合到風險評估過程中去。這些並不是邊邊角角的工作，它們就是中心所在。你當然可以用最優秀的專家來仔細評估風險，但是，如果你不考慮風險評估的結果，不能將它們整合到戰略決策的過程中去，那麼，你就不會取得進步。”
發佈日期 : 2009.04.29
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