【經濟日報╱▉王純瑞】
人生總是充滿了意外，神基科技董事長蔡豐賜54歲那年，一手創造的自有品牌「Mio」，在全球個人導航機市場，正以新秀之姿昂首闊步之際，一場意外手術，讓蔡豐賜學會「割捨」；2006年他暫停一切工作，甚至不惜辦理退休，在眾人驚嘆聲中，讓自己回歸到「零」。
站穩代工
漸次發展品牌事業
就在大家以為蔡豐賜「放輕鬆、享受生活、真的退休」時，他卻以迅雷不及掩耳的速度，2007年宣布神基科技合併漢達精密，將神基科技推向高度垂直整合、高附加價值產品經營策略。
自神達電腦退休一年的蔡豐賜，一出手就讓市場眼睛一亮，紛紛猜測他下一步策略是什麼？ 神基科技未來發展策略是品牌導向、或是以垂直整合為導向的代工策略？
蔡豐賜之所以引人關注，在於他在神達集團長達20多年，曾經呼風喚雨、手握千億元的業績大權，不但帶領神達從個人電腦（PC）品牌「MiTAC」轉型為代工，而且主導企業規模縮減策略，將神達的基本盤穩住，成為台灣前十大PC代工大廠。
就在神達PC代工業務一路領先之際，蔡豐賜2002年力排眾議，一手力促神達跨入個人導航機（GPS）市場，並且自創自有品牌「Mio」，現在Mio已是全球第三大的個人導航機品牌。
今年全球經濟還在金融風暴襲擊下，台灣科技廠商不得不採取緊縮策略因應，紛紛裁員、減薪、整併或部分工廠停工等措施。蔡豐賜逆向思考，採取危機入市策略，3月初再度以出人意料的速度，宣布神基入主鎂鋁機殼廠華孚科技。
蔡豐賜這一招，顯示代工業務將是神基未來第一優先策略，他對品牌事業的發展，還處於按兵不動的階段。一如早年他經營神達電腦，先求站穩代工業務，再發展Mio品牌事業。
蔡豐賜說： 「這件併購案評估時間只花兩個禮拜，實質評估時間雖然很短，但我很有信心，因為我們團隊已建立一套完整的模式，加上未來將導入完整的資訊科技（IT）管理系統，尤其是財務面向的系統管理，更是併購成功與否的重要管理策略之一。」
蔡豐賜分析，華孚擁有鎂鋁機殼核心技術，是全球第三大鎂鋁機殼廠。「我預估，併購後最快一年內，會有一定且合理的利潤。因為華孚採用獨特的半固態射出成型技術，可以做出具競爭力的鎂鋁機殼。」
管理系統
市場業務雙面評估
從市場、業務面評估併購華孚策略，蔡豐賜認為，如果只剩可成、鴻準兩家鎂鋁機殼供應商，客戶會擔心市場有被壟斷的可能，因此，第三家廠商一定會有生存的空間。華孚目前是戴爾、惠普等筆記型電腦的供應商，只要技術、管理、財務沒問題，兩大客戶的訂單將會源源不絕。
神基已經派出20至30位高階主管進駐華孚，與華孚主管組成管理團隊。接下來，華孚將進行「大膽的重整」，其中上海廠重新劃分成四到五個事業單位，從6月起，全方位導入神基的IT管理系統，一個月召開四、五次線上視訊會議，檢討各種管理報表。
蔡豐賜認為，併購策略能否成功，管理策略占絕大因素，尤其是財務管控扮演關鍵角色。他說： 「我現在只看報表，不再主導業務或親自盯生產線，導入IT管理系統後，各種進度都會在報表上呈現，再透過線上視訊會議討論解決方案。」
蔡豐賜眼光精準且執行力強，他的頭腦動得快，想得多、做得多，經營過千億元規模企業的經驗，他對企業經營、併購策略有更深一層的體會。
他強調，企業經營要「小而美」，最重要是企業要賺錢。他說：「企業擴大至5,000人的規模，卻是虧錢，還不如50人規模，但能賺錢的公司。」
蔡豐賜感嘆，台灣科技廠商大都走代工業務，為了爭取OEM、ODM 業務，不得不配合歐美品牌廠商在世界各地擴廠、大肆增加生產機台。但是，往往一開始，生產設備使用率不到三成，可是為了後續訂單 (也許只是虛構的大餅)，不得不硬著頭皮繼續擴廠。
併購名單
瞄準潛力公司下手
一旦市場不景氣，體質不好、不賺錢的企業，再也撐不下去，最先倒下來。因此，蔡豐賜心中有一張名單，這些都是技術好、市場發展潛力佳，但是生產設備明顯「供過於求」的廠商，這些廠商一旦發出「SOS」訊號，就是蔡豐賜的「併購觀察名單」。
以華孚來說，就是犯了台灣大部分IT零組件業者的通病，看到景氣佳或客戶下單，立刻大量擴線，以為逮住機會，卻沒想到市場瞬息萬變，當時的大筆投資，如今卻成為財務負擔，加上今年金融海嘯來的又急又猛，就壓垮自己。
蔡豐賜評估，華孚的財務問題解決後，重要的是建立經營模式，也就是管理策略。他有信心，目標兩年、最快一年內，就可以調整，因為華孚採用獨特鎂鋁合金製程，具有市場獨特性，加上生產設備都是一流的，能與神基所屬的鎂鋁機殼廠漢揚相輔相成，提供客戶更多元解決方案。
蔡豐賜從PC代工業務起家，卻能成功創造台灣第一個全球個人導航機品牌「Mio」，功成身退後，如今再出手，突破金融風暴的迷思，逆向操作，能否逆轉勝，再度成為科技市場的話題。
【2009/05/11 經濟日報】
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