【經濟日報╱編譯吳國卿】
北愛爾蘭貝爾法斯特的康貝爾問：你對領導作何定義？
答：你問的是一個不受時間限制的問題─雖然這個時候問可能再適合不過了。你的國家、美國，以及世界各國的人此刻都感到困惑、驚恐和憤怒。
許多人正因為他們賴以保護和指引生計的體制與個人失敗，而深感被出賣。他們都和你一樣，都想知道何種領導可以帶領我們擺脫困境，包括政府裡和企業中的領導。
領導人也感受這個空前艱困時期的沈重負擔。和我們一樣，大多數領導人未能預見崩潰降臨，或未料到規模如此大，而且很少人知道何時可以否極泰來。沒錯，大多數領導人此時能確定的只是，對權威的信心已跌到數十年的低點，對管理犯錯的容忍度也已幾近於零。
好，在這種情況下，什麼是領導？第一個答案是：領導和以前沒有什麼不同，只是現在的領導人必須承擔遠重於以往的負荷。領導人必須散發正面能量、確立願景、建立優秀的團隊、關心、獎勵、教導、抉擇、創新、執行。
有些事物永遠不會改變。
但如果你此刻正領導一個團隊、部門或一家公司，儘管當前的環境充滿險阻與困頓，你絕不能疏忽領導的一項職責：為你的公司定義和創造未來。
在平時，領導最重大的挑戰是如何平衡組織的短期與長期需求。每個人都知道這點。領導人必須管理人、銷售和成本，以達成立即的財務目標，同時要投資在未來的計畫，以便掌握市場趨勢和確保組織持續生存。正如我們以前討論過，領導最根本的矛盾是，經理人必須同時吃飯和做夢。
不過，今日大多數經理人只關注短期目標。我們了解，在這場殘酷的生存掙扎中，他們必須如此。他們裁撤員工、削減成本和壓榨生產力。他們變本加厲地要求細節，驅使員工尋找能拯救組織的創新產品。不只如此，領導人還對已感到工作朝不保夕的員工要求加倍付出，他們說：「工作要更快、更賣力和更聰明，否則明天我們所有人可能都會丟飯碗。」
問題就出在這裡—許多領導人忽略了描繪和創造未來的遠景。
為什麼？部分原因是人性使然。在快溺水時，你不會想到下次到海灘曬太陽時該在野餐籃裡裝什麼。你會想：「踢水、踢水、踢水。」
但部分原因完全是想逃避衝突。領導人直覺地感到部屬對談論長期計畫會有什麼反應。這些員工會問：「你怎麼可以才裁撤老喬和瑪麗，就把錢花在什麼藍天計畫上？」還有：「你才說要削減我們的福利，現在又說要投資什麼玩意？」
在大幅縮編的時期，花錢在別的計畫會引發抗議和激憤。但別讓這類雜音淹沒你。嘗試突破反抗，向部屬傳達你對未來遠景的想法和計畫。為了克服組織裡的恐懼、冷嘲熱諷和悲傷，你描繪的未來必須能振奮人心和充滿希望。你必須協助部屬了解，只要有決心和肯努力，公司前景將大不相同，未來會更美好。
別搞錯了，我們不是建議今日的領導人在平衡長、短期目標時必須各分配一半。在當前環境下，那是矯枉過正。但如果你把所有精力都放在短期挑戰的領導人，應該把比率減到像75%或80%，把其餘的時間和精力用在思考公司的未來遠景，並激勵部屬與你一起實現它。
當然，我們知道目前的情勢很險惡，我們也完全了解領導人會只專注在短期生存問題。但當景氣在未來一年、兩年或三年復甦時，營運的環境將展現不同的新面貌。競爭者將減少，商機也許會變多，但只有作好準備的公司才能掌握大好機會。
因此要切記，投資在未來是最重要的領導工件之一。2009年真正的領導人將在明日來臨時脫穎而出。
（作者是前奇異公司董事長／編譯吳國卿）
【2009/05/11 經濟日報】
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