企業必勝基因

■ 王振容
企業經營面對的環境改變越來越快，許多企業懂得制訂策略，卻沒有充足的組織能力來達成目標，尤其在未來三、五年，許多公司面臨轉型，迫在眉睫的不是如何定策略，而是該如何提升組織能力，才能順利落實企業目標。
空有策略 終成輸家
柯達公司就是慘痛的例子，早在1976年，發明全世界第一部數位相機，可見柯達擁有精準的策略，了解未來是科技時代，必須及早研發數位產品，卻因為公司組織和人力無力跟進，新機會很快落入競爭者手裡，柯達空有策略，最後還是成為輸家。
面對華人企業「空有策略，無從落實」的窘境，很多管理顧問公司抱著一本大聖經、提供很多的方案，卻不實用，並不是內容不好，而是太複雜了。為此，宏碁標竿學院前任院長楊國安，結合宏碁過去20幾年經驗，提出一套簡單又可操作的概念，提供華人企業參考。
三管齊下 穩紮穩打
在楊國安提出的架構中，企業除了好的策略，還必須建立好的組織能力，一旦能結合好的「策略」和「組織能力」，立刻能獲得兩者相乘的效果，反之，就只能停留在空有策略的情況。
所謂的「組織能力」，意指企業在落實策略時，必須達到一定強度，而且是透過組織和人來達成；就像是企業組織的DNA，乃是根深蒂固、可以遺傳、甚至任何人踏進公司就能得其薰陶，進而幫顧客創造價值、超越競爭對手。
例如，提到3M，大家就會想到創新，提到豐田，就會聯想到好的品質。
具體來說，組織能力包括三大部分，包括員工的思維模式、員工能力和員工治理方式，任何企業都必須從這三方面著手，依序建立屬於自己的組織能力，三者就像凳子的三隻腳，必須朝向同一方向，也就是公司「策略」，同時也要彼此配合，才能站得穩、站得久。
主管帶頭 言出必行
在建構組織能力的過程中，最高領導者、人力資源部門以及線上主管的承諾和努力是最大關鍵。最高領導者必須以身作則、親身參與決策，人力資源部門則要全力配合，協助規劃、建立制度，同時必須徹底了解線上主管的實際需求。
如果只有領導者單獨推動，缺乏基本的人力資源架構，公司根本動不起來；如果直接丟給人力資源部門，閉門造車的結果，只能做出很普通的菜單，無法指向策略需求；人資部門規劃完，必須盡力溝通、全力宣導，才能帶動全公司一起建立組織能力。
我看過很多公司的高階主管，觀摩同業的新作法，就馬上效法執行，但如果沒有其他配套措施，做得再多也沒有用，僅是「見樹不見林」。唯有建立好的組織能力，結合領導人、人力資源部門及線上主管的努力，才能真正落實組織策略，促進企業的永續經營。
（作者是標竿學院資深顧問 陳珮馨整理）
【2006/01/01 經濟日報】