■ John Dawson
歐洲零售業過去50年來的發展歷經三個階段，1945年到1955年屬於重整期（Reconstruction），當時歐洲城市剛剛復甦，便受到美國零售業者大舉入侵的強烈影響，自助服務（self-service ）就是創新下的產物。
之後，零售業進入鞏固期（Consolidation），市場隨著歐洲經濟整合漸漸成長，當時行銷成為重大創新，也廣為零售業者接納；到了1990年，歐洲形成單一市場及貨幣，零售業進入重組階段（Re-structuring），隨著科技不斷進步，資訊、通訊與物流不斷整合邁向國際化，方便業者可以跨國管理上千家店。這個階段仍持續發展中，未來幾年預料還會有重大變化。
在重組階段，少數幾家歐洲零售業者成為影響全球消費者的國際性企業。以英國為例，流通業營業額1995年只占製造業一半，到2001年，與製造業的1,450億英鎊相差不到200億英鎊。
持續保有成長力道
不過，大型零售業者共同需面對的問題是，如何在大環境成長緩慢下，持續保有企業成長力道？
歐洲零售市場成長非常緩慢，但有幾家零售業者成長速度快過整體市場，甚至帶動市場成長，例如家樂福、特易購和Casino。以量販業龍頭沃爾瑪為例，去年增加的全球營業額相當於葡萄牙零售業總營收，今年全球營收可能相當於義大利零售業產值。沃爾瑪持續不斷成長，顯見零售業還有很大成長空間。
家樂福是目前進軍最多國家的業者，遍布歐洲、南美、東南亞，但只進駐32個國家，嚴格來說，全球性量販業者還沒有出現。
那麼，西方零售業者如何能在大環境發展遲滯的情況下，仍不斷成長？關鍵就在創新，尤其是營運流程、控制品牌、進入新市場、利用經濟規模、流通更快速等五方面。
今日的零售業者已經變成創新者，在銷售的形式、過程與商品上都日新又新。
歐洲零售業龍頭特易購就是一個很好的例子。特易購針對不同需求，發展出許多店型。其中，Tesco Express是結合加油站的便利商店店型，2000年開始發展，很快就超過1,000家店。薪資制度也別出心裁，根據每家店的表現給予每個員工不同的薪水。新店型效果很好，平均每周每家店來客數逾1萬人。
店型創新經驗複製到亞洲
店型創新經驗可複製到亞洲。Tesco Express在泰國、韓國也經營有成。家樂福將量販店帶入台灣，把有機商品店移植到日本，都很成功。
業者在商品上也不斷翻新，以即食、熟食商品、有機商品與各地民俗商品吸引顧客上門。創新的精神肯定可以複製，但具體的做法、細節，則須針對不同文化習慣進行修正。
第二個創新的關鍵在於品牌操作。品牌可分為三個層次，分別是零售業者、零售店和商品品牌。今日的零售業者基本上已經變成品牌，製造業者的產品補足零售業者商品線的不足。
大家可以觀察到，零售與製造的界線愈來愈模糊，因為零售業者也開始製造商品。像是Benet-ton、宜家家居（Ikea）、Zara等品牌，很難分辨究竟是零售店或是製造商。
品牌複製，看似容易，難的卻是如何在新市場重新建立品牌精神，而非只是傳遞一個名字。因此，在發展初期，製造商還是扮演重要角色，零售業者往往需要一段時間建立品牌形象。
品牌鞏固之後，才能進入創新的第三個階段：進入新市場。這包括在既有市場開發新店型、進入新的地理區域。就像剛剛提到的，目前還沒有全球性的零售業者，還有很多的地理區域值得開發。也許未來十年內會出現全球性的零售商。
零售業的全球化經營過程中，只有核心概念與文化能夠移植到新市場。是否能在當地生根，有賴零售業者不斷的修正與適應，也要視當地消費者的接受度而定。
總的來說，西方大型零售業者在市場激烈競爭、大環境成長牛步的雙重壓力下，成為歐洲社會不斷創新的來源。為了持續成長，零售業者努力建構、鞏固品牌，也朝向全球化邁進，並掌控通路和行銷活動。這些發展與成果就目前來看都十分重要，不過從歷史的角度而言，我們仍在零售業發展新角色的初期階段。
創新來自於內部知識
而這些經驗又給亞洲什麼啟示呢？
那些為零售業創造出新角色的歐洲業者，都已跨足亞洲。他們在歐洲先成功國際化，現在邁入亞洲、尋求另一波成長。由他們的經驗發現，有效的創新來自於公司內部產生的知識，而非抄襲、複製別人的經驗。
專注掌控品牌與店型，已成為零售業成功的關鍵。因此，與來自歐洲的零售業者競爭，關鍵點就在創新，包括物流、人力資源、管理等等多方面的創新。傳統上將顧客視為交易對象的概念已經過時，在新的競爭環境中，零售業者必須與消費者建立更互動積極的關係。(王慧馨整理)
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