派外人力資源管理 適才適所

■ 林雅琴、葉亭妤

對企業和人才來說，當地球村的態勢愈來愈明顯時，往好處想是市場變大，商機增加，也多出許多就業機會。但從另一個角度來看，市場競爭的狀況也由原本在台灣單一地理區域的封閉式競爭，轉變成為開放式、同一產業全球各大企業的相互競逐，其中所需付出的經營管理智慧遠超乎過去。
隨著國際化、全球化浪潮席捲而來，最出色的企業絕不是緊緊跟隨國際潮流僥倖存活下來的，而是能看清局勢變化，及時應變、創新者。企業必須有充分的認知，能否廣納世界性的人才；人才也要有到世界各地工作的心理與技能準備。
隨著台商企業擴大事業版圖的腳步，中國生產力中心 (CPC)由輔導客戶的經驗得知，企業內所擁有國際人才的質與量，攸關著不久的將來，台商企業在全球市場的位置是置身核心，或是被判出局。
台商企業在國際化的發展過程中，所面臨到的人才議題，因為企業的國際化程度、企業版圖所跨越的國家別、員工的職務別，以及各項人力資源管理的活動內容而產生複雜的變化，每家企業都可能發展各自獨特的國際人力資源管理方案。以下茲就台商企業總部所在地台灣為母國，研討各項有關於員工派外所衍生的焦點問題。
人盡其才 適才適所的衡量
美國一項人力調查結果顯示，「派外人員不適任所造成的損失，至少是該員年薪的二至五倍。」從派外失敗的成本來看，甄選適才適所的派外人員相當重要。有些派外能力可以透過訓練來培養，但派外人員的人格特質如樂觀、創業精神等，透過訓練恐怕也無法立即見效，而一個不適任的高階主管外派決策所產生的負面影響，可能使得地主國的政府或合作廠商拒絕合作。因此，對許多走向國際的企業而言，挑選派外人員時更要謹慎。以下針對派外人員所需的共通性能力，從六大構面歸納出人才甄選的評估方式，提供給企業參考。
1.職掌任務：考量的要點包含專業技術與知識、領導統馭能力、管理與行政能力、人才培育能力、制定適切制度並確實執行的知識與技能、經營管理知識、蒐集相關資訊與知識的技能、有限資源整合以完成工作目標的技能等等。評估方式可以從歷年考績、專長與受訓記錄、日常工作觀察、面談中加以觀察。
2.關係建立：考量的內容包括人際溝通技巧、發展正當社交關係能力等，評估方式可以藉由心理測驗或性向測驗、日常工作觀察、工作夥伴訪談等方式加以衡量。
3.文化適應：考量的內容包括擁有健全的心理、減輕壓力的能力、跨文化適應力、傳承母公司企業文化的技能等等，可以從心理測驗或性向測驗、日常工作觀察、國外生活經驗、派駐經驗記錄等加以觀察其適應能力。
4.溝通互動：包括與母公司溝通狀況良好與否、語言溝通的意願與能力、非語言溝通的能力、感知的技巧與彈性、談判與協商的技巧等，評估的方式則包括了語文測驗、書面作業能力審查、日常工作觀察、鄰近工作夥伴訪談等。
5.家庭環境：包括眷屬是否認同派外任務並有意願居住國外、派駐人選對家庭的依賴程度、對年邁雙親的責任、眷屬的適應力、子女教育障礙、宗教信仰的強度、穩定的婚姻關係等，對於以上項目的考量，可藉由家屬拜訪了解實際狀況。
6.動機態度：包括是否對派外任務有興趣、對任務有信心、對派駐國的興趣及是否將派外視為生涯規劃的一部分，可經由日常工作觀察及面談加以了解、評估。
合理報償 兼顧成本與激勵
此外，適當且合理的薪資制度具有激勵員工的功能，尤其是對派外人員及其家庭而言，海外派遣基本上涉及某種程度的不確定、風險與犧牲。因此，如何提供一套合適的報償制度，一方面讓員工感受到派外任務的價值性，吸引、留住優秀的派外人才；另一方面維持公司整體薪酬制度的一致性和公平性，促使員工對組織產生高度認同，進而提高經營績效，將是駐外人員薪資與福利配套方案相對於企業經營不斷向海外擴張的實質策略意涵。
由於海外派遣時員工的職位與薪資變動大於母國員工的常態變動幅度，建議將派外人員的薪資給付以外掛在原薪資體系的模式進行，以免混淆原薪資體系，派外人員回任時也可方便計算。實務上，許多企業在派外人員薪資管理上不會調整派外人員的本薪，僅以本薪乘上某一個比例當成派外的加給，並給予派外人員津貼補助，如生活津貼、子女教育津貼、稅率補助等。
同時，企業也可以針對不同派外地區設定一些指標，由這些指標決定該派駐地津貼的乘數比例。如台商企業派駐大陸員工的薪資待遇，隨著西進大陸的情況比比皆是，許多員工對於派駐大陸趨之若鶩，造成在派外人員的薪資加給已明顯下降，從民國80 年初期的國內薪資的二到三倍，下降至目前較普遍的1.2至1.6倍等，有些自願外派的員工其薪資甚至與國內薪資相同。不過，乘數比例的採用仍應考量本薪的市場相對性，本薪低、乘數低者將無助於維持並提高對派外員工的激勵與生活保障，必要時，企業可依照派外人員所被交付的工作任務，另以績效紅利方式提供員工「營業額×某一比例」的獎金配套，以提高員工外派的意願與工作成果。

（作者是中國生產力中心顧問師）