3C連鎖通路 力求創新 壓縮成本

■ 蔡翼擎

台灣資訊科技產品產值名列前茅，3C連鎖通路在資訊科技業帶動下順勢發展，1997年，3C連鎖通路體系超越長期引領風騷的連鎖便利商店通路體系，成為通路新霸主。一般預料，還在快速成長蛻變的3C連鎖通路，其所建構的強大行銷力，除可回頭支持資訊科技業發展升級，也將是台灣進軍全球的強力產業。
3C泛指電腦（computer）、通訊（communication）、消費電子（con-sumer electronic），此三系統產品的創新，加上三者間的結合創新，使得新產品不虞匱乏，永遠可以為市場創造新需求、帶來新買氣，不但影響台灣民眾生活，也影響台灣通路產業的發展形貌。
以前家電為主的消費電子產品，最主要的零售通路是以製造商為核心的家電經銷商及服務站。1968年，專業的消費電子產品通路體系出現，全國電子一馬當先，其後，上新聯晴、泰一電器陸續成立，市場規模在供需運作下不斷擴大。
1990年代後期，量販店出現，家電販售擴及此新興通路；1991年，家電連鎖通路出現，全國電子門市突破百家。至此，消費電子及電腦、通訊產品等科技產品通路的演變，主要是銷售據點規模及密度的變化，尚未出現整合型的3C通路。
掌握通路就是贏家
直至1996年，燦坤轉型為3C流通市場，科技產品通路才發生整合性演變。2000年我國加入WTO後，關稅減讓壓力，讓整合型3C通路更變成製造商及通路商擴大銷售、提升市占率的有效途徑，更添3C通路成長動力。
微利時代，掌握通路就是贏家，尤其掌握的是台灣最重要產業──資訊科技業的通路，燦坤集團董事長吳燦坤明確指出：「通路才是成敗關鍵。」
3C連鎖通路雖快速成長，但也快速蛻變、淘汰，競爭及創新的壓力遠大於前一波通路霸主，無法像連鎖便利商店通路體系，靠連鎖店數、品牌就能穩居強勢地位。
旭曜電通董事長張朝深無奈的說：「銷售資訊產品要能獲利，要靠『量』的提升及『成本』的降低，至於『價格』只有由市場決定，完全不是你能掌握的。」聯強國際總裁杜書伍更認為：「微利時代，如果成本沒辦法降低就會有危機，甚至退出市場。因此，通路會變成少數贏家占有的狀況。」3C連鎖通路商可謂家家兢兢業業，力求創新與壓縮成本。
與其他通路重疊性高
業者雖靠連鎖制度快速建立規模經濟的優勢，但整合型的通路與其他通路重疊性高，也須面對來自四面八方、各種形式的通路戰。業者對電視及網路購物不敢掉以輕心。張朝深認為網路通路是「全世界最聰明的新商業模式」，電視購物則是「傳統商業模式最大的改變」。
虛擬通路對實體通路嚴峻的挑戰其實不在「量」的瓜分，而是「價」的破壞。電視或網路通路，因少掉下端的零售通路商利潤，只賺一層直銷通路的利潤，可以壓縮價格回饋給消費者。對實體通路商而言，有這種市場價格指標存在，通路成本只有大半自行吸收，等同「割喉價格競爭」。
競爭是無止境的。實體通路商固然也可以建置虛擬通路，以「雙通路」緩和市場被瓜分的威脅，但通路成本差異所形成的實體、虛擬通路價格衝突仍存在。難怪3C通路商大都感歎，「不創新也死，創新也死！」就如張朝深所言，電視購物或網路通路都是重要創新，但擴大銷售量的好處還未顯現，就先卡死自己的利潤空間。
資訊科技產品是最尖端的產品，科技與創新的變革，往往還會帶來不斷壓縮產品生命周期的無情挑戰，使得供需雙方落入跟不上產品演進的困境。
因此，如何避開會壓縮價格的創新？便成資訊科技業者及3C通路商頭痛的問題。
上端有製造商的3C通路商，有的就從組織結構進行大規模改變。宏碁乾脆丟掉工廠的包袱；聯強在既定成本下重新配置資源，從3C通路最難管的運輸司機著手，組織高效率車隊，以快速配貨、維修建立競爭優勢。
旭曜電通仿照亞馬遜，另闢蹊徑，以提高商品價值，來鞏固合理賣價。亞馬遜原本虧損，後來揚棄虛擬通路價格競爭的老手法，以提高商品組合（bun-dle）價值的「價格與價值組合」吸引另一批顧客，而擺脫赤字經營。
從產品創新、流程創新，到營運模式創新，再到市場行銷創新，資訊科技及3C通路產業連結成一快速演化的產業體系，就在上下游不斷創新中，推動台灣社會及經濟的變化。
【2004/12/07 經濟日報】