■ 王振容
V公司是一家以研發為導向的IC設計公司，近幾年人力資源部門發現，研發主管雖然設定目標，但總是功敗垂成，常見的情況是，主管認為十萬火急的專案，卻被工程師放在次要順序，工程師傾全力完成的專案，卻不是主管的關鍵重點。
原來，問題在於主管和研發工程師的職責沒有清楚釐清，彼此也缺乏一個良性溝通的機制。經過調整後，V公司規定研發主管，在設定目標前，必須先權衡每一專案的重要性，並且要能親自與部屬溝通，協助研發工程師在投入前，就先了解有專案中有哪些關鍵指標，將在未來受到清楚衡量。
一旦研發工程師都能掌握專案優先順序，也向主管提出承諾，下一步就是要讓部屬知道，自己將能獲得哪些獎賞，增加部屬達成目標的動力。獎賞形式不一定是金錢，還包括辦慶功宴、犒賞佳餚、舉辦公開表揚儀式等，最終的目的是要讓員工知道，自己是「最重要」的！
此外，V公司平時也提醒研發主管，必須加強和部屬的互動、多傾聽研發工程師的心聲、了解他的真實需求，提供最即時的獎勵和協助。根據追蹤，經過調整後公司近七成的專案，得以在期限內完成，工作期限的壓力，也使得跨部門的研發團隊，培養出極佳的工作默契，甚至技術能力都一併提升。
舉行年度績效面談時，公司成員也比以前更能理性對話，大家一起進行總檢討、心平氣和提出建設性的改善方案。這些初步進展，就像是無形的激勵，成為V公司繼續往下走的最佳動力。
【2005/11/13 經濟日報】
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