工商時報/經營知識/31版 溫肇東
2005/10/3
台灣在生產基地外移後是否能再創經濟第二春，需要更多對全球創新結構與本質的理解以創造價值或改變交易形式。
台灣的中小企業在少量多樣的彈性與供應速度素有優良的傳統，但在生產基地外移之際，島內要往創新的方向發展，從IC設計的市場佔有、工業設計嶄露頭角，及少數創意文化的萌芽都看到一些端倪。未來的戰場上台灣是否有機會「後發先至」，再創經濟第二春，需要對全球創新的結構與本質有深入的理解。
創新是一個事件、一個器物，還是一個過程？一件目前會被我們稱為「創新」的器物或商業模式，多數是經過長時間多個角色參與，累積合成地演化，而非偶然或天縱英明的靈光一現。如3M的便利貼、S ony的隨身聽、飛利浦的CD都是經典例子。
新進廠商的資源不多，也因此沒有太多的束縛，如果看準了市場缺口、過度滿足、尚未被滿足、尤其是尚未消費的市場，同時能提出適當的解決方案，通常就能攻下創新的灘頭堡。但要再繼續前進佈局，需要更多的互補性能耐與資源，很多創新啟動者都不具備，也無法即時調整，喪失一統江山的機會，拱手讓給資源較多的既有廠商。
反過來看，大廠商本身的的價值、優先順序、資源與流程在一開始並不適合去進行會破壞既有市場及供應鏈的革命性創新。當前者那些創新者在新市場耕耘一段時間後，創新的風險與不確定性降低，主流設計形成之後，這時候市場開始需要引進許多資源來進行整合，大量生產與行銷的龍捲風暴就很適合大廠當仁不讓地介入。
這個從創新的擴散到社會普遍接受的過程，需要許多外在條件的配合，例如：寬頻基礎建設的投資促進了韓國網路遊戲產業；法令的鬆綁，促成行動及數位通訊的蓬勃發展；相關通路的設立(如加油站、加氣站或加電站)，會影響汽車、瓦斯車、電動車的社會接受度。事實上，這些外在條件的出現，大公司是比較有能力去主導或影響。
大部分的創新點子、發明、或專利並沒有被利用或授權，也沒有先佔優勢，能夠成為「創新」都是已被多數人使用的東西，且和原來最早推出的產品形貌，甚至使用方式都有很大的不同。
因此真正的發明人或率先推出產品者，通常不是目前我們記得的人或公司。大家會記得的創新案例，如免洗尿片的寶僑、錄放影機的J VC、網路書店的亞馬遜，都並非最早做出產品的「創新者」。會被大家肯定或傳頌的創新，多半是因其創造的「價值」，受到顧客的喜愛而創造出新市場，改變了大家工作與生活的習慣或方式。
除了產品之外，有些創新是改變了「交易形式」，包括交易標的物、交易的對象、交易的情境，或是將原不可交易的東西變成可以交易。創新之所以被採用，不論是消費者或廠商，通常是因為交易介面被標準化、模組化，可以降低交易成本，或者汰舊換新的轉換成本很低，促成了供應鏈的整併或解構，如行動通訊產業，從當初各國電信公司一家包辦所有的電訊服務與產品，到今天多元的各階段服務及產品提供者的垂直分工，就是一連串切割解構的過程。
(作者為政大科技管理研究所教授暨EMBA執行長)
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