擘畫企業電子化策略藍圖

■ 吳國雄（作者是中國生產力中心電子化事業群總監）
大多數企業高階主管對發展企業的電子化策略，均感陌生與困難。主要原因在於資訊科技並非一般企業高階主管專擅的領域；而且，資訊科技相關技術與解決方案推陳出新的速度極快，加上如何將電子化技術與企業的營運策略有效結合，更是一門以往少見的學問。因此，很多企業主及高階主管會迷失在電子化服務業者掛在嘴邊的技術名詞，或媒體的誇大報導中，從而做出無效益的電子化策略。
每當筆者到受輔導廠商洽談企業導入電子化計畫時，總是會問企業高階主管一件事：「貴公司的電子化策略是什麼？」幾乎所有的高階主管都會回答：「電子化策略是什麼？有需要嗎？」
為何我一直強調「電子化」，而不談「電腦化」呢？原因就在於「電子化」與「電腦化」對於企業而言，有相當大的策略差異。「企業電腦化」策略，主要以強化企業單體部門的效率化為主，但是以現今企業所面臨的競爭環境而言，企業單體部門的效率化已是必要基礎，無法造就競爭優勢。而「企業電子化」強調企業之間的效率化，無論對供應端或是客戶端的電子化，所牽涉的層面與複雜程度，大幅超越企業單體部門進行改造的困難程度，因此更凸顯企業電子化策略的重要性。
歸納全球企業電子化的經驗，實際進行企業電子化時，必須全盤考量以下四個層面：
1.企業建立優勢的營運模式規劃：首先必須思考的是在當前的產業環境下，企業目前的獲利模式未來需如何改變？企業經營者提出明確的企業未來獲利模式，並且進行宣導以建立企業整體共識，再據此規劃出企業ｅ化策略，是跨出成功的第一步。
2.擬定ｅ化策略與流程再造：企業資源有限，因此必須先了解企業獲利模式的走向，分析企業流程現況及企業的競爭優勢，決定那些流程必須變革，那些流程要保留，在變與不變中找到平衡點，保持適當的彈性與整合，進行企業流程再造。在完成企業流程再造後，規劃ｅ化的工具與導入的階段性，以配合企業獲利模式的發展變動。
3.資訊流與系統架構：企業電子化的核心工程，在於利用資訊技術、基礎建設與各種解決方案，來處理存在於商業流程中多而複雜的資訊流，因此，必須有能力掌握相關議題與知識，包括：如何進行導入企業資源規劃(ERP)；如何配合企業生產與採購所需，導入與運用供應鏈管理(SCM)；如何搭配客戶的價值需求，建置顧客關係管理系統(CRM)；企業工程圖面版次的有效管理，與客戶售後服務資訊如何連結與運用；如何規劃與執行知識管理系統的導入與規劃在企業內部與外部客戶的應用等。
4.決策機制：企業電子化特別強調與重視企業獲利模式策略規劃與企業營運流程再造，主要原因在於透過ｅ化工具的運用，使得企業能夠「提前參與、及早規劃、即時回饋、正確反應」；因此，藉由ｅ化工具的輔助，即時所蒐集的資訊，如何歸納整理出各種有效的管理數據，作為決策分析的參考，是企業e化最後能否成功的重要關鍵。

企業電子化》目標清楚 勿盲目投資

企業推動電子化，策略目標必須清楚，不能盲目投資。因此，規劃電子化策略藍圖，應衡量電子化所能產生的預期效益與策略目標是否一致。
以下歸納出企業電子化的七大效益，企業高階主管可以藉以檢視現有或心中的電子化策略藍圖，以及產出的效益，是否符合推動電子化的目標。
1.快速回應市場需求，提高客戶滿意度。
2.減少人為疏失。
3.減少生產與直接人力成本，提高企業整體品質。
4.降低庫存，提升存貨周轉率。
5.降低營運管理成本。
6.營運流程資訊透明，即時反應市場與營運現況，作出正確決策。
7.提升企業形象。
企業導入電子化固然效益可期，但錯誤的策略規劃與執行，潛藏著風險。因此，就財務管理的層面而言，除了應該以新觀點來看待企業ｅ化的各種財務考量、協助調整企業經營模式、找出適當的績效衡量指標外，也應該客觀衡量電子化的潛在風險。
企業若想規避這些風險，最好的解決之道就是：與價值鏈上的所有合作夥伴，在每個環節中都發展出密不可分、彼此信任的關係。因為唯有透過信任，才能建立所有企業間電子化關係的基礎。
所謂的信任關係，就是做到：
1.客戶與企業夥伴都信任電子化企業流程。
2.在不刺探客戶隱私、也不會未經授權就任意將資料外洩的前提下，充分運用客戶資訊，以鞏固和客戶間的關係。
3.在另闢通路的同時，尊重供應商與合作夥伴的智慧財產權。
4.防範駭客入侵，以維護公司的品牌口碑與聲譽。
最後，特別要提出的是，推動企業電子化，經理人仍必須做好財務層面的成本效益評估，進行相關的規劃與評估作業時，應把握以下重點：
1.從生產到管理及財務，都應全面改善流程。
2.在不影響能量下減低成本。
3.擴大資產配置，使股東價值極大化。
4.將技術的槓桿效果發揮到極致。
5.不斷為成長及創新創造出機會及心智模式。
掌握以上重點，經理人方能進而從最終的盈餘數字及現金流量，判斷電子化績效，以作為評估ｅ化成功與否的見證。

企業電子化》從四層面考量

企業推行e化，首先應從四個考量層面開始。具備資訊科技的基礎知識固然有其重要性，但是在整個策略形成的過程中，企業經營方向的掌握與產業情勢的判斷，才是牽動企業電子化策略正確性與適用性的關鍵。因此，擬定相關策略時，許多既有的企業經營管理分析方法仍是相當重要的工具。
有學者指出「企業經營是邏輯加上常識」，筆者建議，經理人可以在原有的策略思考架構上，配合採用「市場導向的邏輯加上企業經營的常識」，作為擬定企業電子化策略的出發點，尋找未能滿足客戶的價值需求項目，據此重新思考營運流程是否可能重新排序或重新整合，對於組織功能重新定位、重新分派與定量，另加上資訊科技與電子化工具等考量，即可建構出適當的企業電子化策略藍圖。
何謂「市場導向的邏輯」？筆者的輔導步驟如下：
步驟一：運用傳統企業經營管理工具5W1H：「為什麼要改變？」、「要改變什麼？」、「如何改變？」、「誰要執行什麼改變？」、「要如何衡量改變？」找出「市場邏輯」。運用5W1H尋找市場邏輯的過程中，很容易找出一堆企業營運現況的問題。
步驟二：運用因果分析工具進行問題現象的收斂。透過因果分析工具的輔助，可建立步驟一所找出來的一堆企業營運現況問題的關聯性，並且收斂出少數幾個的關鍵核心問題。
步驟三：衝突分析。企業的關鍵核心問題會導致何種衝突？衝突的雙方是誰？衝突的原因為何？某一項關鍵核心問題，必然對應到衝突的兩個對象，在衝突分析的過程中，輔導顧問分別協助衝突的雙方說明現況做法的因素，經由現況做法因素探討的過程，重新確認雙方的真實需求，即可發掘不同的營運模式。
除了限制理論的分析手法，另一項著重在競爭策略分析的工具———五力分析，也相當適合用來發展企業電子化策略。
所謂五力分析，是指企業在產業中的競爭能力，會受到以下五個結構性力量所影響，分別是：
1.現有廠商的對抗力量：從產業市場內現有廠商數量的多寡，可以看出該產業的競爭態勢。廠商數量的多寡，與產品差異性、投資報酬率與競爭障礙息息相關。
2.潛在加入者的威脅力量：一個產業會有多少的潛在競爭者，受到以下因素的交互影響，包括：規模經濟、政府政策、產品技術的獨特性、學習經驗曲線、現有廠商的主導性、爭取行銷路線的代價等。
3.替代品或替代勞務的威脅力量：一個產業市場的產品，如果有許多產品可以取代，產業的競爭就愈強烈。
4.供應商的議價能力：供應商議價能力的高低，同樣影響到企業的競爭力。
5.購買者的議價能力：購買者的議價能力也同樣左右著廠商的競爭能力。
現實中不乏許多未蒙其利、反受其害的e化導入實例，唯有清楚掌握內外在環境、企業本身的利基與需求所在，才是擘畫成功的電子化策略的基礎。

企業電子化》流程應化繁為簡

電子化趨勢創造了數位經濟的全新競爭規則，企業經理人必須持續掌握全球企業電子化的現況與發展態勢，才能在新世紀勝出。因此，建構企業電子化策略，管理者不僅應該考量價值鏈與全球運籌管理等構面，更應該審慎解析企業內部流程，以找出電子化的關鍵切入點。
進行企業流程再造，最重要的一件事，是必須規劃建構出從客戶端到供應端整體價值鏈的最佳化流程。但面對所有企業流程，不可能一步登天，將所有的企業流程全部電子化，應化繁為簡，先針對電子化後能為顧客創造最多價值的流程著手，經過審慎的評估，方可確保企業的改善焦點集中於正確的流程上，有助於經營資源的優先順序分配。
筆者建議，應該檢選最具改造價值的關鍵流程進行電子化，至於企業應如何找出關鍵流程，以下幾個評估標準可供參考：
1.影響公司未來事業經營成敗的關鍵流程。
2.內、外部顧客經常抱怨或認為有問題的流程。
3.改變容易而且初期成效較顯著的流程。
4.對創新客戶價值或降低成本能夠產生效果的流程。
5.有助於加快企業反應速度的流程。
整體而言，推動企業電子化應該具備完整的架構，從設計研發、生產製造、銷售物流到售後服務等流程的電子化，皆需有全方位思考的理念，不能單單從特定局部流程的最佳化著手。最好採取「整體規劃、分段實施」的方法。此外，不同產業進行企業電子化，所著重的核心價值流程也應該有所不同，所以，不同產業、甚至相同產業不同的公司，規劃導入的流程順序也會不同。
此外，光從資訊技術的角度進行導入，並不能確保企業電子化的成功，因此，企業發展電子化策略時應注意以下四點教戰守則：
1.重視組織變革管理。
2.整體設計，分階段導入。
3.策略方向明確，配合資源充足。
4.注意管理水平的一致性。
【2005/10/02 經濟日報】