■ 朱博湧
台灣能否維持競爭力，創造下一個成長契機，與企業能不能持續創新有關。
由於生命周期較短，高科技產業能否持久，相當倚賴產品或商業模式的不斷創新。即使是產品生命周期比較長的傳統產業，也必須保持創新，創新的迫切壓力，是不分產業的。
三種模式 創造新需求
首先，創新的定義是：「把發明或發現的東西透過商業化活動，為消費者創造價值。」我們要先釐清，「發明」是無中生有，「發現」是原本就存在而無人知道。然而這兩者的產生，都不見得能對消費者產生價值，成本太高、過於昂貴可能是主要原因，例如鐳的發現，提煉非常昂貴，早期的積體電路及LCD面板亦然。
相對的，福特汽車的生產線革新，就是一種有價值的創新，讓汽車的製造成本降到很低、每個人都可以負擔。
創新有兩個特點：一、是一種發明或發現的後續活動，二、是一種商業活動，必須對顧客有價值。熊彼得（Schumpeter）定義「創新是創造一種不連續的過程」，即所謂的「破壞性的創造」，目的在以全新的產品打破產業均衡，讓原先進入者的競爭優勢無法延續，因而創造出新的機會。
例如捷運取代公車，就是一種破壞性創新。有些價值過去不存在，一旦突然出現了就會創造出很高的需求，因此創新會產生新的策略空間。
創新分為三種模式：商業模式創新、製程創新與產品創新。產業中最大的突破常常發生在商業模式的創新，而它不一定跟技術有關。
商業模式創新在於改變市場遊戲規則，使原本競爭者的優勢不再連續；透過創造需求、降低成本，提供消費者價值的活動。這與金偉燦及莫伯尼教授晚近所提的藍海策略，正好不謀而合。
創新，尤其是產生巨大價值的商業模式創新，在組織裡能否有系統化的產生？
一般對創新的認知與思維是錯誤的，常常認為創新是研發範疇、是科技的專屬，企業組織常認為自己是傳統產業，是政府部門，是金融服務，是零售業，不需要什麼創新；需要的只是執行力及不斷的改善。
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這種錯誤的觀點在台灣是很常見。不論是否創新，執行力是落實創新的必要條件，然而光有執行力及不斷改善是不夠的。
台灣在製造能力與表現上，沒有95分也有90分。然而5分到10分的改善，常似永無止境的一條路，結果所有業者不斷陷入無止境的惡性循環，無一人可倖免；即使僥倖存活，大概也體無完膚，毫無利潤可言。
如果沒有創造有效的新需求，大家在無法擴大的同一市場，即「紅海」中繼續你爭我奪，只會兩敗俱傷。只有真正從消費者需求角度，提供創新的價值，才能走出紅海，開創藍海。
然而，產業沒有永遠的藍海，潛在競爭者必然會模仿藍海策略者並進入角逐，市場遲早會由藍而紅。因此，藍海策略實質上是創新的組織文化，企業必須一直思考哪些是沒有競爭者或競爭者較少的空間，如何才是真正替顧客創造價值的活動，這才是企業得以成長，並可獲利的策略思維。
（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）
【2005/10/02 經濟日報】
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