■ 尹集雄
1995年，我深入印度協助提升該地的醫療系統服務營運基礎架構。先不論其服務基礎架構的情況，光是日常生活的基礎條件，就已經深具挑戰。
印度的奇異醫療系統是由維普羅（Wipro）和奇異聯手成立的合資企業，這家合資企業的執行長威菲克．保羅他是個活力充沛、幹勁十足的人。他對服務事業的眼光，讓奇異能夠吸引競爭對手的重要員工跳槽。1995年底，我被任命為奇異醫療系統台灣地區執行長，和威菲克成為同事，同屬奇異醫療亞洲組織架構之下。威菲克很快被拔擢到全球總部，主持全球電腦斷層掃描儀（CT）事業。1995年到1999年，因為威菲克的領導，奇異的電腦斷層掃描儀事業在亞洲市場一直保有龍頭地位，核磁共振（MR）、X光和超音波等產品線都經過一番更長的努力才後來居上。
傑夫．伊梅特挽救了奇異醫療系統
1996年，奇異醫療系統一度被威爾許列為「改革、關閉或出售」政策的對象，因為成長速度不及其他事業群。次年，已從北美區奇異塑料事業擢升奇異醫療系統執行長的傑夫．伊梅特，和人力資源、財務主管及奇異醫療系統亞洲總裁一起訪問台北。41歲的他看起來相當年輕，精力充沛、口才便給、為人溫和，也很市場導向。為了挽救奇異醫療系統，伊梅特打算挑戰現行的配銷與定價政策。隔年，他實行了一套革命性的定價政策，這套策略強調市場占有率，而非單位獲利率。
1998年，奇異醫療系統台灣分公司在電腦斷層掃描儀、核磁共振和X光上，都取得前所未有的市占率，這正是這套市場導向策略的直接成果。在他的領導下，六標準差（Six Sigma）也深植每一個地區，榮民總醫院和其他各大醫院都因奇異分析醫療運作的六標準差方案而受惠。奇異醫療系統積極地併購全球醫療服務事業，追求持續成長，「改革、關閉或出售」當然也就成為歷史。
2001年，伊梅特擊敗另外兩位傑出的對手：麥奈尼和納狄利，接下威爾許的棒子，成為奇異新任執行長。
羅伯特．納狄利的領導活力
1999年，我帶領一組奇異電力系統生產專家，負責管理奇異在南韓的渦輪機生產事業。奇異電力系統執行長納狄利將這個事業打造得無人能及，燃汽渦輪機和蒸汽渦輪機供不應求。想要向奇異採購渦輪機的電廠，要先預付一大筆訂金，還得等上近兩年才能取貨。偶爾會有電廠為了急迫的能源需求，願意多付一點錢插隊，還得感謝納狄利的特別照顧。
我和納狄利在全球供應商會議裡見過幾次面，他是個充滿活力、友善的人，且能透過併購以驚人的速度擴展能源系統服務事業。在優異領導人的帶領之下，電力系統服務業的利潤一度占奇異總獲利的5%以上。
結語
我2000年離開奇異。在奇異服務的26年，我有幸遇到許多4E領導人。能近距離觀察他們、向他們學習，讓我獲益良多。威爾許、麥奈尼、威菲克和納狄利──他們每一位都是真正具備4E精神的典範，他們追求成功，也能打造一個培養未來事業領導人的環境。這些人都有一個共同特點──不畏逆境和他人的質疑，堅持建立相關服務事業的決心。
在奇異的管理會議上，同事們常常拿「執行」（Execution）來彼此開玩笑：如果你不執行，就會被「執法槍決」掉（You either execute, or get executed.）。強勢的執行不只需要領導人的高度「活力」（Energy），他們還要有能力以建立共識的方式激勵（Energize）周遭一開始有所遲疑的人。這就是人際領導能力之所以變成關鍵成功要素和真正「優勢」（Edge）的地方。
對於「激勵員工」這一方面的領導能力，大中華區的商界人士還有待學習，畢竟這和強勢的由上而下管理風格大不相同。此外，華人企業更是普遍缺乏培養領導人才的環境。在一個硬體導向和代工製造的文化裡，若能打造一個服務性事業，將更能創造企業成長的契機。(下)
（作者是德鑫科技執行長兼總經理，本文為推薦序）
【2005/08/21 經濟日報】
沒有留言:
張貼留言