工商時報/經營知識/15版 Suzanne P. NimocksRobert L. RosielloOliver Wright李
2005/8/22
企業降低經常成本最忌諱大刀一揮，而是應該先依策略找出該保留的能力，控制內部需求減少浪費，最後提高後勤服務效率，以發揮經濟效益。
企業經營本來就不容易，自從全球化風潮開展以來，更是讓大小企業都面臨極度競爭的慘烈廝殺，敗下陣來的不計其數，存活的也不敢掉以輕心，因為未來這種低利潤、高競爭、瞬息萬變的經營環境，只會比今天更艱困。
最近出版的麥肯錫季刊指出，長期極度競爭時代已經來臨，各行各業都必須更積極從事成本管理，過去企業精簡支出多半聚焦在營運成本上，很少對經常成本開刀，結果業績固然有所成長，卻趕不上經常成本增加的速度，當務之急應該通盤檢討如何控管與創造公司利潤無直接關係的經常成本(範圍包含財會、人事、資訊、法務等支援部門 )。
然而削減經常成本是最難長久維持的組織變革，因為這類成本縮減不但會打擊士氣，而且與管理者的擴張心態背道而馳，即使短期有所進展，一旦景氣好轉，往往不易堅持緊縮政策，管理者通常也比較重視營運成本而輕忽經常成本。
根據麥肯錫顧問公司的個案研究，在230家公開揭櫫成本削減計畫的S ＆ P前５百大公司中，２年之後只有１成持之以恆改善成本結構，換言之另外９成企業都半途而癈了。不僅如此，在業務成長的企業中，也只有25％能維持較低的成本營收比例。
既然如此，企業應該如何管理經常成本，才不至於重蹈覆轍呢？
答案是切忌大刀亂砍，而是要先確立哪些經常支出有助於業務成長，然後刪減不重要者，否則萬一削減與業務命脈有關的成本，反而會弄巧成拙。
管理者必須依序考量３項與組織成本結構有關的變數：
(１)能力，譬如財務部門能提供特定型態的財務報表。
(２)需求，譬如組織用到這些報表的頻率。
(３)效率，譬如報表的時效、品質與供應成本。
步驟１：依策略抉擇需要保留的能力
管理者應該以去蕪存菁的態度去衡量哪些經常成本應該保留、哪些又該刪減，舉例說，某家全球性娛樂事業發現他們耗費大量資源蒐集客戶資料、印製報表，結果卻對營運發展方向影響很小，因此決定大幅降低這個項目的支出。同樣的，許多公司也在策略性檢討之後，也發現財務、人事、資訊部門浪費太多資源卻無實質貢獻，因此予以縮編。
這項任務沒有捷徑，各個企業的成本結構與策略都不相同，唯一途徑就是仔細檢討每一個職能部門的重要性，並且與員工詳細溝通公司的用意，使他們的注意力集中在改變的積極層面上，畢竟任何變遷都需得到員工配合才能持續。
企業一旦決定取捨哪些能力之後，就要把焦點轉到如何使用保存下來的職能，發揮物盡其用的精神。
控制這些內部需求的方法包括：
A.裁撤內部管理中心與層級，縮小地方單位的編制，集中管理共用的後勤人員，避免人力重複配置。
B.調整服務的時間間隔與最終產品數量。譬如將原本每４個月印製的報表縮短為每６星期印１次，或把報表頁數從80頁劇降至５頁，如此一來除了節省支出，還可激發更多討論，對市場改變的掌握也更即時，至於對營運無關緊要的報告，就乾脆停辦了。
C.改變態度與行為。某企業為了應付執行長提出的各式各樣問題，不得不準備多餘人力去應付，後來該執行長明白過來，立刻改變過去好問的習慣，提出問題時更加謹慎，公司因此能減低人力配備。
步驟３：高後勤服務效率
找出最要緊的能力並減低內部需求量之後，緊接著是提高保留下來的經常支出項目的效率，譬如透過組織重整，以合併業務達到經濟效益；後勤業務外包可以節省支出、提高效能；改善支援部門的程序設計，也就是傳統的成本控制領域；降低人事成本，亦即裁員，不過支援部門的人才不像營運部門的員工那般容易取代，為了避免裁到專業人才(像是採購專才或資訊開發專才)，務必小心謹慎。
經常成本的控管能否長期持續下去，端賴高階主管的決心，如果能善用預算壓力和部門間的良性競爭，將可促使員工時時關注並配合削減經常成本的計畫。
(本文取材自The McKinsey Quarterly, 2005, No.2，《Managing Overhead Costs》一文)
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