■ 潘進丁
零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走出國門；它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的台灣流通業，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
無國界時代來臨，零售通路品牌在全球化的浪潮下，也一波波的走出國門，中國大陸零售業門戶開放之後，這波浪潮益發洶湧，就連世界第一大的沃爾瑪，近十年來也積極進軍亞洲。
它們就如一群巨鯊，游入汪洋大海，正要開始國際化的台灣流通業，有如一群在池塘中長大的中小魚，如何培養跳入大海的本事，而且不被這些巨鯊吃掉？
歐洲的零售業者，由於本國市場不大，起步最早，腳步也最快。家樂福、歐尚、特易購及麥德龍，市場分布二、三十餘國，由東歐、美洲而亞洲，無所不在。也正因如此，在沉浸在龐大本土市場的美國零售業，尚未外出覓食之際，它們得以壯大，成為國際級的玩家及零售巨鯊。
歐洲零售業的經驗，不啻提醒市場更小的台灣流通業，國際化是必然，也必須的。問題是如何累積、練就國際化的本事與條件？
歐美流通業 攻日不克
不過，就連世界領導流通品牌的國際化，也非無往不利，它們在東歐、中南美洲、東南亞、大陸市場固然有不少成功經驗，在日本卻吃盡了苦頭，例如全球第二大的法國家樂福，2000年底進入日本，原本預計開出15家即可損益兩平，卻在今年初黯然退出。
沃爾瑪以併購西友超市的方式進入日本，但西友營運並未因沃爾瑪的加持，而有改善，最近三年連續虧損100多億日圓，其他國際品牌的大型店表現也不好。
分析原因，可能出在日本有深厚而頑強的獨特商流交易體系，歷史悠久的商社更在其中扮演重要角色，不是這些以規模取勝、習慣與供應商直接往來的國際大通路集團可以排除的，一味運用其他地區的「everyday low price商業模式」、無法因地制宜地調整或突破，就埋下了敗因。
日本業者 國際攻勢緩慢
另一個原因，日本原來就有很強的大型折扣商店（GSM）集團，如伊藤榮堂、永旺等，上述歐美流通業者經營的大型量販店，基本上與這些日本大型店區隔不大，所以難以施展開來。
反觀日本零售流通業，國際化腳步也不算快，成功經驗更寥寥可數，對於目前全球零售業關注的大陸市場，日本商社和流通集團也早已布局，如今更是大舉進攻，但相對於歐美流通業的積極拓展和表現，日本業者攻勢相對緩慢。以伊藤榮堂為例，進入時間和歐美量販業差不多，但僅在北京、成都日開出五、六家店，規模差距不小。
由日本、大陸市場外資零售業的表現來看，發展速度固然牽涉本身策略、條件，但當地市場的外在環境、條件，產業基礎建設、上下游資源，都是關鍵變數，不但為一個國家流通產業鍊發展歷程定調，也影響外來者進入的策略布局和成果。
由於大陸零售業以國營企業為主，批發系統不強，所以日本流通業在大陸仍堅持原有經營操作模式，伊藤榮堂就在大陸導入第三方物流，成立北京太平洋物流公司，為旗下的伊藤華洋堂大型店及7-Eleven服務。三菱為了所投資的Lawson登陸，也早早與良友集團成立良菱配銷。伊藤忠與頂新在上海合資成立頂通物流，也是為了旗下的上海全家。
日本流通業除了商流交由強大的商社或批發商，連金流、資訊流及物流，也幾乎由批發商統包，本身主要負責經營和商品開發行銷。
台灣營運模式 海外複製
相對的，台灣超商就「萬能」多了；不但與供應商直往，物流、資訊、金流，一切都自己來。即使有國外的技術授權移轉，但自行轉化、建置整套運作系統的經驗是很寶貴的。
這也是上海全家，能夠完全移轉台灣全家模式的關鍵，除了頂通負責物流，其他全部自己來。從這個例子也可看出，台灣流通業在國際化浪潮中的機會與優勢。
台灣流通市場規模，比歐洲更小，更需要走出去，過去這十幾年，國際品牌爭相進入台灣搶食市場，如今已到達「賣場過剩」（overstore）的局面，競爭何止激烈而已。如果未來十年還想有所成長，非跨出國際化的步子不可。
歐美、日本市場，對台灣業者遙不可及，其他亞洲市場及中國大陸則是台灣流通業可以發揮之處。關鍵在業者能否建立成功的台灣營運模式，複製到海外。這是產業發展必然的過程，也是由池塘小魚躍升為深海大魚的最佳途徑。
由小而大，由塘而海，首先要培養具備的是「跳躍升級」及不淹死的能力。跳躍的能力來自基礎架構與平台的建設、經營know-how與足夠的人才；悠游大海、成為大尾魚的能力，則要靠不斷的試水溫、測試、演練，快速的移轉複製及應變能力。最重要是要掌握機會，真正去做，畢竟只有在大海裡才知道大海與池塘的不同。
要在大陸市場存活，分一杯羹，可以先看看全球流通領導品牌的操兵策略和經營模式；沃爾瑪在廣州、深圳蹲點近十年，進行物流中心等基礎建設和大型店本土高階人才培養，目前全中國約45家店，多集中在深圳，顯示它在大陸奠基工程扎得很穩，採取由點而線而面的拓展策略，並不躁進。
進軍大陸 拓展點線面
家樂福、大潤發、樂購等，初期在大陸，都從台灣調了不少人才過去，也因此在大陸打下穩定基礎。台灣人才的經驗，對這些外資零售業大陸布局貢獻不小。
綜觀各國零售流通業，歐美以大型店見長，超大型購物商場更以沃爾瑪為首，日本則以超商業態領先全球，台灣流通業起步晚，市場又小，迄今沒有獨霸一方的業種，擅長華人消費市場的經營人才和經驗的輸出，是目前最大的優勢與價值。
雖說零售業是本土化的消費性產業，但大陸沒有成功的民營企業人才可以挖角，所以，台灣流通業在大陸發展，更需要由台灣人才親自移植台灣成功經驗，在當地複製並不斷測試調整，才能建立最佳經營模式。畢竟，經營人才本土化，才是國際化成功的重要關鍵。
日本全家當初評估是否登陸，即明確表示「如果台灣全家不去大陸，就寧可放棄」，這是因為他們看到日本Lawson在大陸八年，日本Lawson派員和中資夥伴一起經營，績效卻遲遲難以發揮。可見中日之間需要一個能夠移轉know-how的中介團隊，而這正是台灣流通業之所長。
（作者是全家便利商店董事長，王家英策劃、整理）
【2005/05/26 經濟日報】
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